PLANEACIÓN.

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1 PLANEACIÓN

2 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
PERIODO 1 PERIODO 2 Planeación Producción Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Inicial Intermedia Final Conceptual Ejecución Terminación Identificar Desarrollar Realizar el Terminar necesidad solución proyecto el proyecto propuesta Idea de Estudios de Inversión Operación preinversión Propuesta Factibilidad Diseño y Transferencia Construcción

3 DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN
Etapa en la cual conocemos qué vamos a hacer y como lo vamos a hacer Disposición sistemática de tareas para el logro de un objetivo Trata de visualizar un futuro por lo cual tiene el carácter de promesa Salva la brecha entre el sitio en que nos encontramos y al cual queremos ir precisa lo que se necesita lograr y como ha de hacerse

4 A GRUPO DE PROCESOS PLANEACIÓN

5 Grupo Procesos de Planeación
de Procesos de Seguimiento y Control Planificación del Alcance Definición del Alcance Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Definición de las Actividades Estimación de Recursos de las Actividades Crear WBS Estimación de la Duración de las Actividades Planificación de la Gestión de Riesgos Estimación de Costes Establecimiento de la Secuencia de las Actividades Identificación de Riesgos Preparación del Presupuesto de Costes Grupo de Procesos de Iniciación Planeación de los Recursos Humanos Desarrollo del Cronograma Análisis Cualitativo de Riesgos Planear Calidad Grupo de Procesos de Ejecución Análisis Cuantitativo de Riesgos Planear las Comunicaciones Planear Compras y Adquisiciones Planear Contratos Grupo de Procesos de Cierre Planear Respuesta a los Riesgos

6 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. Este proceso da como resultado un plan de gestión del proyecto que se actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios.

7 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO/ PROJECT MANAGEMENT PLAN
Documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta, supervisa y controla un proyecto. Puede ser resumido o detallado y estar compuesto por uno o más planes de gestión subsidiarios y otros documentos de planeación.

8 El plan de Gestión del Proyecto documenta las salidas de todos los procesos de planeación e incluye:
Los procesos de gerencia de proyectos seleccionados. El nivel de implementación de cada proceso seleccionado. Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos. Cómo se utilizarán los procesos seleccionados para dirigir el proyecto específico. Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto. Cómo se supervisarán y controlarán los cambios. Cómo se realizará la gestión de configuración. Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del rendimiento sigue……..

9 El plan de Gestión del Proyecto documenta las salidas de todos los procesos de planeación e incluye:
Continuación Las necesidades y las técnicas para la comunicación entre los interesados. El ciclo de vida del proyecto seleccionado y, para los proyectos de múltiples fases, las fases del proyecto relacionadas. Las revisiones clave de dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para facilitar la gestión de polémicas sin resolver y decisiones pendientes.

10 Componentes del Plan de Gestión del Proyecto
Planes de gestión subsidiarios Lista de Hitos Calendario de recursos Línea base del cronograma. Línea base de costo. Línea base de calidad Registro de Riesgos.

11 Planes subsidiarios del Plan de Gestión del Proyecto

12 B TÉCNICAS DEL PROCESO DE LA PLANEACIÓN

13 TECNICAS DE LA PLANEACIÓN
– Definir objetivos – Estructura de división del trabajo (SDT o WBS) – Lista de actividades – Lista de hitos – Diagrama de red (secuencia de actividades) – Representación gráfica del modelo

14 1.DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

15 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Es la manifestación de la Intención que anima al gerente de proyecto a realizar su trabajo. Un objetivo bien determinado debe reunir tres requisitos esenciales: Ser claro, Medible, y Observable.

16 OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO 1 OBJETIVO ESPECÍFICO 2 OBJETIVO

17 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Se definen en función de: Alcance Tiempo Costo

18 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
Definir objetivos – Estructura de división del trabajo (SDT o WBS) – Lista de actividades – Lista de hitos Diagrama de red (secuencia de actividades) Representación gráfica del modelo

19 2. ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO WBS - EDT

20 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS
OBJETIVO Proveer las bases para definir el trabajo a realizar, apoyando los objetivos del proyecto y estableciendo la estructura adecuada para la administración del trabajo hasta su terminación.

21 Qué es una WBS Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La WBS organiza y define el alcance total del proyecto. La WBS subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la WBS representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

22 ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO (EDT - WBS)
Se efectúa en proyectos que revisten complejidad Se asimila la definición de: OBJETIVO GENERAL y OBJETIVOS ESPECÍFICOS

23 PREPARANDO EL WBS LOS SIGUIENTES PASOS DESCRIBEN EL PROCESO GENERAL PARA DESARROLLAR UNA WBS: PRIMER PASO: Identificar el producto final del proyecto. SEGUNDO PASO: Identificar los entregables principales para obtener el producto final. TERCER PASO: Incorporar niveles adicionales de trabajo detallado y apropiado para el entendimiento de la administración y control integrado. CUARTO PASO: Revisar y redefinir la WBS hasta que los participantes (stakeholders) del proyecto acuerden que la planeación ha terminado y que la administración, monitoreo y control producirá los resultados deseados.

24 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS
NIVELES DE LA WBS: EL TIPICO WBS TIENE DE TRES A SEIS NIVELES NIVEL DESCRIPCION 1 Programa Total 2 Proyecto 3 Lotes de Control 4 Paquetes de Trabajo 5 Actividades 6 Tareas

25 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS RELATIVIZACIÓN DE LOS NIVELES
EJEMPLO NACIONAL PROYECT PMBOOCK 1 LIBRO PLAN (Nal de Desarrollo) PROYECTO OBJETIVO GENERAL 2 CAPÍTULOS PROGRAMA Nal de educación FASES OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3 PÁRRAFOS SUB FASES WBS - EDT 4 FRASES SUBPROYECTO TAREAS LOTES DE CONTROL 5 PALABRAS ETAPAS SUB TAREAS WP 6 LETRAS ACTIVIDADES

26 Estructura del WBS Nivel 1 Enfoque del proyecto Nivel 2 Nivel 3
Nivel de resumen Disciplina Técnica Nivel de detalle Enfoque Técnico Nivel 4 Elementos de la WBS

27 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS

28 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS

29 Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo Organizada por Fases

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31 Diccionario de la WBS Propósito
Proveer una descripción del trabajo contenido en cada elemento de la WBS. Importancia Explica cada elemento de la WBS Define el conjunto de definición clave que describe el trabajo. Constituye la base, los acuerdos y los compromisos de trabajo (requisitos de calidad, referencias técnicas). Es un mini SOW (Statement of Work)

32 Contenido del diccionario de la WBS
Contenido detallado de las componentes de la EDT Paquetes de trabajo Cuentas de control Identificador de código de cuenta Enunciado Organización responsable Lista de HITOS Información sobre contratos Requisitos de calidad Referencias técnicas Referencias cruzadas

33 Línea Base del Alcance El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado, así como su WBS y diccionario de la WBS relacionados, constituyen la línea base del alcance del proyecto.

34 LOS PAQUETES DE TRABAJO - WP
¿ QUE ES UN PAQUETE DE TRABAJO? Los WP son como contratos entre el gerente del proyecto y los responsables de completar las actividades que lo constituyen. Los WP son subdivisiones naturales del enfoque técnico. Los WP constituyen los cimientos usados para la planeación, control y medición del desempeño. El WP es el nivel crítico para gerenciar una WBS. Generalmente indican el nivel de detalle del trabajo asignado a la gerencia del proyecto.

35 OBS WBS Empresa Manufactura Ingeniería Laboratorio Montaje Diseño
Paquete de Trabajo Cuenta Control

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37 LOS PAQUETES DE TRABAJO
LOS PAQUETES DE TRABAJO DEBEN DOCUMENTARSE Y SERVIR: Para informar a quienes trabajan en el paquete, los que lo preceden y suceden de las fechas de entrega de los trabajos. Como un registro del proyecto. Describir y detallar suficientemente las actividades que lo componen y su relación con el proyecto. Para actualizar y ofrecer información por estar presentado en formato adecuado. Para determinar la responsabilidad de los ejecutores de las actividades. Como punto de referencia para aclarar cuestiones y conflictos que puedan surgir.

38 Características de un WP
Alcance del Trabajo Tiene claramente un alcance identificable del trabajo (una unidad de trabajo). Representa el nivel más bajo de la WBS que debe ser manejado por el gerente del proyecto. Más adelante debe ser dividido en actividades. Las actividades divididas en tareas. 2. Especificaciones. Se especifican de manera completa, precisa y verificables los requisitos, el diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto, resultado o servicio

39 Características de un WP
3. Cronograma Tiene claramente definida fechas de iniciación y terminación que son representativas de logros físicos 4. Presupuesto Tiene un costo específico en términos de dólares o pesos, recursos, tiempo u otras unidades de medición 5. Responsabilidad Debe ser asignado a una sola persona

40 Programación Correlacionada

41 PRAXIS TALLER Nº1

42 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
Definir objetivos – Estructura de división del trabajo (SDT o WBS) – Lista de actividades – Lista de hitos Diagrama de red (secuencia de actividades) Representación gráfica del modelo

43 3. LISTAR ACTIVIDADES

44 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS
NIVELES DE LA WBS: EL TIPICO WBS TIENE DE TRES A SEIS NIVELES NIVEL DESCRIPCION 1 Programa Total 2 Proyecto 3 Lotes de Control 4 Paquetes de Trabajo 5 Actividades 6 Tareas

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46 LISTA DE ACTIVIDADES En proyectos poco complejos, se define mediante Brainstorming, participación de especialistas, participación de técnicos y ejecutores Todas las actividades que se consideran importantes para el desarrollo del proyecto Deben ser muy concretas; 1 o 2 palabras Localización del trabajo: actividad que se desarrolle en sitio diferente se define como actividad diferente Responsabilidad del trabajo: toda actividad desarrollada por persona diferente debe definirse como actividad diferente

47 LISTA DE ACTIVIDADES Se recurre a las siguientes fuentes:
Información histórica Participación Intención Indeterminación Opinión de especialistas, consultores, operadores

48 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
Definir objetivos – Estructura de división del trabajo (SDT o WBS) – Lista de actividades – Lista de hitos Diagrama de red (secuencia de actividades) Representación gráfica del modelo

49 LISTA DE HITOS Es un evento o condición que marca la finalización de un grupo de tareas relacionadas o una fase del proyecto. Ejemplo de ello es la conclusión de la cimentación de una obra, la conclusión de la postura de la cubierta, la finalización de las conexiones internas, etc. El Hito tiene duración 0.

50 OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO 1 OBJETIVO ESPECÍFICO 2 OBJETIVO

51 Estructura del WBS Nivel 1 Enfoque del proyecto Nivel 2 Nivel 3
Nivel de resumen Disciplina Técnica Nivel de detalle Enfoque Técnico Nivel 4 Elementos de la WBS

52 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
Definir objetivos – Estructura de división del trabajo (SDT o WBS) – Lista de actividades – Lista de hitos Diagrama de red (secuencia de actividades) Representación gráfica del modelo Definir objetivos diagrama de red (secuencia de actividades) Representación gráfica del modelo

53 SECUENCIA DE ACTIVIDADES
5. DIAGRAMAS DE RED SECUENCIA DE ACTIVIDADES

54 INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL
NO SI LISTA DE TAREAS LISTA DE HITOS GRÁFICO DE BARRAS GANTT) DIAGRAMAS DE RED PDM ADM CPM PERT LPU DIAGRAMA DE TIEMPOSCON VÍNCULOS DE INTERDEPENDENCIA ENTRE TAREAS ESCALA TEMPORAL REPRESENTACIÓN DE DEPENDENCIAS

55 LINEA BASE DEL PROYECTO
DIAGRAMA GANTT DIAGRAMA PERT CPM

56 GRAFICOS DE BARRAS O DE GANTT
RELACIONA DOS VARIABLES: ACTIVIDAD VS. TIEMPO Planeada ACTIVIDAD Ejecutada Acumulada

57 APLICACIONES PLANEACIÓN PROGRAMACIÓN COORDINACIÓN CONTROL

58 EL GRAFICO DE BARRAS O GRÁFICO DE GANTT

59 GRÁFICO DE PLANEACIÓN

60 GRAFICO DE EJECUCIÓN

61 GRÁFICO DE ACUMULACIÓN

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63 VENTAJAS Se puede comparar la planeación con la ejecución
Se pueden detectar oportunamente las causas por las cuales la ejecución es inferior o superior Método simple de trazar y leer Permite racionalizar el trabajo y optimizar los recursos Determina las responsabilidades en el tiempo

64 DESVENTAJAS No hay indicación formal de la secuencia de actividades
Si hay traslapo, no se sabe si son actividades secuenciales No se puede analizar el efecto de la alteración de un actividad La longitud de las barras no permite comprender qué se desarrolla y en qué fecha Si se subdividen las barras aumenta la complejidad El estudio de acortamiento del tiempo es muy laborioso No se pueden observar ni manejar las holguras No permite ver ni efectuar rápidamente cambios en la programación, es estático Muy limitado para utilizarlo en proyectos grandes El análisis de costos y recursos es casi imposible de programar; el gráfico no está hecho para estos análisis

65 MODELOS DE TRAYECTORIA CRÍTICA

66 DIFERENCIAS EN EL ORIGEN
CPM Determinístico Se basa en ACTIVIDADES Orientado a quien ejecuta Utilizable en todo tipo de proyectos PERT Probabilístico Se basa en EVENTOS Orientado a quien controla Se puede utilizar en proyectos de investigación

67 PROYECTO ACTIVIDADES ELEMENTOS RECURSOS CONSTITUTIVOS LIMITANTES

68 ACTIVIDADES TÉCNICAS COMERCIALES FINANCIERAS DE SEGURIDAD
ADMINISTRATIVAS Planeación Organización Dirección Coordinación Control

69 RECURSOS HUMANOS FINANCIEROS NATURALES TECNOLÓGICOS DE TIEMPO
DE ESPACIO

70 LIMITANTES FÍSICAS DE RECURSOS DE SEGURIDAD ADMINISTRATIVAS
SOCIOPOLÍTICAS AMBIENTALES SOCIALES ETC.

71 TABLA DE SECUENCIAS

72 REGLAS PARA LA ELABORACIÓN DEL MODELO
Todo sistema que recurra a modelos necesita un sistema de representación. En el CPM/PERT, se denomina diagrama de fechas, redes, o mallas Las flechas no son un vector, por lo tanto no interesa su longitud, forma o dirección. La representación es un modelo lógico y no un modelo a escala

73 ELABORACIÓN DEL MODELO
Elementos de la fecha

74 ELABORACIÓN DEL MODELO
La fecha se conectan para formar un modelo de proyecto respondiendo las preguntas: ¿qué actividades preceden?, ¿que actividades siguen?,¿qué actividades o simultáneas

75 ELABORACIÓN DEL MODELO
Los eventos se representan por círculos, nudos o nodos. Toda actividad parte de un evento de principio (EP),y termina en un evento de fin (EF). No es posible que una actividad parta o llegue a otra actividad.

76 ELABORACIÓN DEL MODELO EN TODO NODO SE PUEDEN DAR TRES TIPOS DE EVENTOS
Evento de dispersión Evento de unión Evento de paso

77 ELABORACIÓN DEL MODELO

78 ELABORACIÓN DEL MODELO
Los eventos se identifican con números, siguiendo la regla de que si la cola de una actividad es i y la cabeza es j, i deberá ser siempre menor que j

79 ELABORACIÓN DEL MODELO
NUMERAR EL MODELO

80 ELABORACIÓN DEL MODELO
Entre cada par de eventos no puede haber más de una flecha que los una. La computadora no sabe distinguir

81 ELABORACIÓN DEL MODELO
La solución es crear un nuevo evento

82 ELABORACIÓN DEL MODELO
Hay necesidad de crear un nuevo elemento: La actividad “virtual o ficticia” Elimina la doble identificación Transmite lógica y conserva las dependencias

83 ELABORACIÓN DEL MODELO
Existe el concepto de tiempo de iniciación, que significa todo lo que debe estar terminado antes de iniciar el proyecto y no se debe incluir en el modelo: autorizaciones, trámites, informes etc. Se identifica como T.I. y se puede representar:

84 ELABORACIÓN DEL MODELO
Ninguna actividad en un proyecto, puede dar origen a un camino que conduzca a esta misma actividad; una actividad no puede sucederse a si misma. Se le denomina LAZO

85 FORMATOS EN EL PERT/CPM
ACTIVIDAD EN EL CUADRO (PDM)

86 FORMATOS EN EL PERT/CPM

87 FORMATOS EN EL PERT/CPM
ACTIVIDAD EN LA FLECHA (ADM)

88 FORMATOS EN EL PERT/CPM

89 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO PERT/CPM
ACTIVIDADES EN FORMA CONSECUTIVA (LINEA)

90 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO PERT/CPM
ACTIVIDADES EN FORMA CONCURRENTE (SIMULTÁNEAS)

91 ACTIVIDADES EN FORMA CONCURRENTE

92 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO PERT/CPM
ACTIVIDADES EN FORMA ESCALONADA

93 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO PERT/CPM
ACTIVIDADES EN FORMA ESCALONADA

94 VENTAJAS DE LOS MODELOS DE TRAYECTORIA CRÍTICA (CPM/PERT/LPU)
Se puede conocer exactamente la secuencia de las actividades Se puede analizar el efecto de cualquier atraso o adelanto de una actividad en relación con el proyecto Se pueden estudiar rápidamente diferentes alternativas Se pueden analizar todas las variables Se pueden conocer las actividades que se pueden atrasar sin modificar el proyecto La efectividad del sistema es directamente proporcional al número de actividades; cuánto más actividades existan, más detalles y conocimientos tendremos del proyecto Se pueden visualizar todos los problemas y situaciones en el papel, antes de que ellos ocurran en la realidad