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1 Overview Red para mejorar el acceso a los Tratamientos Asistidos por Medicamentos Carolyn Castro- Donlan Angie Maldonado Revisado por: Sandra Roque.

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2 1 Overview Red para mejorar el acceso a los Tratamientos Asistidos por Medicamentos Carolyn Castro- Donlan Angie Maldonado Revisado por: Sandra Roque Molina Yamina Apolinaris Caguas, Puerto Rico 12 de mayo de 2011

3 2 Mejora de los Procesos para maximizar el acceso de tratamiento para la drogadicción y condiciones de salud mental

4 3 23 millones de estadounidenses necesitan tratamiento 25% tienen acceso al tratamiento 50% de las personas en tratamiento no lo completan La manera en que se presta tratamiento es una barrera al acceso y a la retención. SOURCE: Nat’l Survey on Drug Use & Health, SAMHSA, 2006. La realidad

5 4 Admisiones a servicios Trastornos de Alcohol De 139,885 personas se estimó padecían de dependencia al alcohol, sólo 8,517 o uno de cada 16 (6.1%) utilizó los servicios del sector especializado. Esto significa que aproximadamente el 90% de las personas con dependencia al alcohol no recibieron ningún servicio especializado para su condición durante los 12 meses previo al estudio. Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

6 5 Trastornos de uso de Drogas De 59,322 personas que se estimó padecían de dependencia a drogas, solo 14,227 o uno de cada 4 (24.0%) utilizó los servicios del sector especializado. Significa que tres cuartas partes de las personas con dependencia a drogas no recibieron ningún servicio especializado para su condición. Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

7 6 Hallazgos Las personas que no contaban con seguro médico resultaron con las prevalencia más alta en todas las substancias. Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

8 7 Tendencias patrón de reducción de uso de servicios en los sectores generales y especializados (Detox, hospitales) un aumento de uso de servicios en el sector informal (AA/NA; grupos de apoyo Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

9 8 En cualquier momento: 110,000 personas esperan una cita de evaluación 42,000 esperan tratamiento Existe un lapso de 32 días entre el primer contacto y el tratamiento Hay una tasa de incomparecencias alrededor de 50% SOURCE: Survey conducted by Survey Research Laboratory University of Illinois – Chicago, March 2007.

10 9 Retos La baja prevalencia y la alta estigmatización Hallazgo: segmentos de la población más afectados tienden a aglomerarse en pequeños bolsillos geográficos (por ej., vecindarios con altos índices de violencia) y demográficos (por ej., población joven) que coinciden con los segmentos de más difícil acceso y los menos dados a participar en estudios de comunidad.

11 10 ¿Por que un modelo de mejora? El estudio reflejó que para aumentar la disponibilidad y el uso de los servicios de tratamiento conlleva planificación y estrategias que deben estar respaldadas por datos válidos y confiables

12 11 Tratamientos Asistidos por los Medicamentos El tratamiento basado en la abstinencia es un éxito para solamente un pequeño número de pacientes adictos a opiáceos** **Van de Brink, W, Haasen C, Evidenced Based Treatment of Opioid Dependent Patients, Canadian Review of Psychiatry, Sept 2006

13 12 Preguntas de aplicación ¿Cómo identificar participantes/clientes? ¿Cómo hablar de medicamentos con los participantes/clientes? ¿Cómo trabajar con los médicos? ¿Cómo introducir la medicación?

14 13 Preguntas de aplicación ¿Cómo hacer coincidir la medicación con la consejería? ¿Cómo ayudar al personal a tratar con el cambio? ¿Cómo tratar con el tema de la colaboración? ¿Qué más?

15 14 NIATx enseña El cambio no tiene que ser difícil Los cambios grandes se pueden analizar en una serie de cambios pequeños Los cambios pequeños son mas fáciles: comience con lo pequeño

16 15 Y…Y… Un gran cambio puede suceder: –en un período de tiempo corto –a través de múltiples cambios pequeños hechos de una manera metódica

17 16 NIATx: Network for the Improvement of Addiction Treatment NIATx fue originalmente conocida como La Red para la Mejora del Tratamiento de la Adicción. Hoy usamos las siglas solamente para reflejar nuestro trabajo en áreas de salud mental y del comportamiento.

18 17 NIATx NIATx enseña a los proveedores de salud sobre cómo utilizar un modelo de mejora de procesos sencillo, desarrollado bajo la dirección del Dr. Dave Gustafson, para mejorar el acceso y la continuación del tratamiento para todos los clientes.

19 18 ¿Por qué un cambio organizativo? Los cambios pequeños SI aumentan la satisfacción del cliente. Los clientes satisfechos son más propensos a continuar su tratamiento una vez lo comienzan. Las prácticas basadas en evidencia, como la medicación, ayudan a mantener a las personas en el tratamiento.

20 19 ¿Por qué un cambio organizativo? Se deriva mayor satisfacción del trabajo cuando logramos impactar a más participantes. Más admisiones y menos abandono de tratamiento mejoran sus ingresos.

21 20 Cambios Pequeños, Impactos Grandes Los cambios pequeños marcan una diferencia grande para los clientes Y el personal Los cambios eficaces no tienen que ser costosos

22 21 ¿Por qué una mejora del proceso? Los clientes son atendidos mediante procesos. 85 por ciento de los problemas relacionados con el cliente son causados por los procesos. Deben mejorar sus procesos para servir mejor a los clientes. CLIENTES = PACIENTES

23 22 Reduce Waiting & No-Shows  Increase Admissions & Continuation www.NIATx.net W. Edwards Deming 85 por ciento de los problemas que las organizaciones tienen en el servicio a los clientes son causados por sus procesos.

24 23 El Modelo de NIATx: Una Introducción

25 24 Los cuatro objetivos de NIATx Reducir el tiempo de espera Reducir las incomparecencias Aumentar las admisiones Aumentar la continuación

26 25 Los Cinco Principios de NIATx Entender e involucrar al cliente Solucionar problemas claves Escoger un buen Líder de Cambio Obtener ideas fuera de la organización y el campo Usar pruebas de ciclo rápido

27 26 1. Entender e involucrar al cliente Más importante de los cinco principios ¿ Qué significa ser un cliente o participante? Sus empleados pueden considerarse clientes Completar una visita de prueba Grupos de discusión y encuestas

28 27 2. Centrarse en los problemas claves ¿Qué mantiene al Ejecutivo (CEO) despierto en la noche? ¿Qué procesos identifican los empleados y los clientes como barreras al servicio excelente?

29 28 3. Buen Líder de Cambio El líder de cambio debe tener: La influencia, el respeto y la autoridad a través de los niveles de la organización Una línea directa al Ejecutivo (CEO) Empatía para los empleados Tiempo dedicado para los proyectos de cambio

30 29 4. Obtener ideas fuera de la organización y campo Una solución creativa de problemas puede ser algo mas allá de lo familiar Ofrece una manera nueva de mirar el problema –Acceso Clínicas “walk-in”-Wal-Mart –Contrato del cliente Salones de belleza Cafeterías –Transacciones de clientes Dentistas Hoteles Hyatt

31 30 5. Pruebas de ciclo rápido Pruebas piloto o experimentos Ciclos cortos: dos a cuatro semanas Muchos cambios pequeños se pueden agregar rápidamente para obtener un gran impacto

32 31 Papel del auspiciador ejecutivo Líder ejecutivo de la agencia: Supervisa los cambios / mejoras como una prioridad Identifica el problema y se articula la visión Demuestra el compromiso con el proceso (tiempo, recursos) Identifica al líder de cambio

33 32 Selección de un Líder de Cambio Persona que tiene suficiente influencia y respeto a todos los niveles de la organización. Persona que tiene la capacidad de infundir optimismo, pensar en un “todo” y centrarse en los objetivos Tiene un buen sentido del humor

34 33 Responsabilidades del líder de cambio Sirve como un agente catalítico para desarrollar ideas Comunicador exitoso –Facilita las reuniones de equipo de cambio

35 34 Responsabilidades del líder de cambio Es consecuente, conciso (los datos), creativo, responsable (motivador), y un interlocutor válido Minimiza resistencia para cambiar Mantiene al Auspiciador Ejecutivo actualizado en actividades del equipo de cambio

36 35 Equipo de Cambio Grupo pequeño (3-7): Incluye a personas que serán afectadas por el cambio Incluye una variedad de personas (no todos los consejeros/ manejadores de caso)

37 36 ¿Por qué una visita de prueba? La visita de prueba: –Le ayuda a entender al cliente y a los procesos de la organización –Proporciona una nueva perspectiva Permite que usted se sienta como es Le permite ver el proceso como es –Busca e identifica los problemas reales –Genera ideas para mejorar –Le mantiene preguntando ¿ por qué?... Y ¿ por qué? otra vez

38 37 ¿Cómo realizar una visita de prueba? El director o esponsor ejecutivo desempeña el papel de cliente y / o miembro de la familia: 1.Informa a los empleados y los clientes si es necesario, antes de que se le hace la visita 2.Anima al personal a tratarle como un cliente; ningún tratamiento especial. 3.Piensa, siente, observa 4.Notar sus observaciones y sentimientos 5.Involucra al personal y solicita sus comentarios.

39 38 “E.T. llama a casa” Su misión: Usted es un adicto a la heroína y necesita el tratamiento. Usted ha oído hablar de esta nueva medicación llamada Suboxone. Llame su agencia para pedir servicios.

40 39 “E.T. llama a casa” 1.¿Qué aprendió Ud.? 2.¿Cuán fácil fue hablar con una persona de verdad? 3.¿Cómo le saludaron? 4.¿Qué información le pidieron? 5.¿Para cuándo le dieron la cita? 6.¿Qué le dijeron cuando usted preguntó si ofrecían medicamentos? 7.¿Qué cambiaría usted?

41 40 Algunos resultados de una visita de prueba… Factores positivos: No esperas Proceso eficiente de admisión Experiencia positiva de la terapia de grupo Personal amistoso

42 41 Algunos resultados de una visita de prueba Oportunidades para mejorar: Proceso de admisión largo No existen servicios adecuados Muchos formularios Falta de privacidad Ningunos servicios para la familia

43 42 Hemos identificado algunos problemas. ¿Ahora qué?

44 43 Prueba de ciclo rápido Comience efectuando tres preguntas: 1.¿Qué estamos intentando conseguir? 2.¿Cómo sabremos si el cambio produce una mejora? 3.¿Qué cambios podemos probar que puedan resultar en una mejora?

45 44 La Bola Dividir en grupos pequeños Planear el cambio: Reducir el tiempo que toma pasar la bola de una persona a la otra sin tocar las manos de la otra persona. Medir el tiempo que toma pasar la bola. Estudiar el proceso que se dio Modificaciones para mejorar el tiempo Informar procesos y resultado

46 45 Ruta de inicio rápido Un serie de pasos para hacer mas fácil el planificar y ejecutar un cambio –Dividir en etapas que clarifican responsabilidades Asegurar que los pasos críticos en el proceso no serán saltados

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48 47 Ruta de inicio rápido Responsabilidades de gerencia 1.Hacer una evaluación de las necesidades e identificar un problema importante de la gerencia La visita de prueba Grupos de discusión Los datos existentes 2.Establecer un objetivo Alcanzable Especifico Medible

49 48 Ruta de inicio rápido Responsabilidades de gerencia : 3.¿Cómo se mide el cambio? Sencillo Rápido Accesible ¿Quién puede registrar los datos? ¿Con qué frecuencia puede ser reunidos y resumidos los datos? TIP: Las decisiones impulsadas por los datos son más objetivas y mas fácilmente aceptadas TIP: Sin datos no se tiene forma de evaluar el éxito o la eficacia de una nueva practica.

50 49 4. ¿Quién estará en el Equipo de Cambio? Líder del cambio 3-5 miembros Trabajan juntos hasta que se logra el éxito 5.Instrucciones para el equipo Exposición clara del problema con los datos Objetivo claro Prioridad para la mejora Promesa de apoyo y compromiso Ruta de inicio rápido Responsabilidades de Gerencia :

51 50 Es importante recordar: Frecuentemente, se toma más de un ciclo para conseguir su objetivo. Al cambiar sólo una cosa a la vez, sabrá el impacto de su cambio. A veces, es necesario intentar varios cambios seguidos para maximizar la mejora que Ud. busca.

52 51 Realizando Cambios Ciclos PDSA –Planear el cambio –Hacer el plan –Estudiar los resultados –Actuar usando el nuevo conocimiento Adaptar Adoptar Abandonar

53 52 Mejora del Proceso Conjeturas Teorias Ideas Cambios que resultan en una mejora AP SD A P S D AP SD D S P A DATA SOURCE: Langley, Nolan, Nolan, Norman, & Provost. The Improvement Guide, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996

54 53 Planear el cambio Definir el cambio:¿Qué es exactamente lo que va a hacer? ¿Quién va a implementar el cambio? ¿Qué necesita preparar antes de empezar el cambio? Aclarar quién medirá el cambio y quién revisará los datos periódicamente para compartir con el equipo.

55 54 Hacer el Plan Anote la fecha exacta de comienzo del ciclo. ¿Cuánto tiempo durará la prueba inicial? ¿Con qué frecuencia se reunirá el equipo para revisar los datos y evaluar el progreso de cambio? Durante la prueba, el equipo considera qué mejoras podrían ser necesarias para mejorar los resultados.

56 55 Estudiar Después del período de la prueba el equipo repasa los resultados El líder del cambio (o miembro del equipo de cambio) reúne los datos y gráficos para el equipo El equipo revisa y considera la información El equipo considera si un cambio en la estrategia está en orden

57 56 Actuar (Adoptar, Adaptar, Abandonar) Considerando lo que ha aprendido, el equipo decide qué hacer a continuación –Realizar un ajuste en la estrategia para acercarse al objetivo –Aumentar el objetivo (adaptación), si el objetivo inicial se ha cumplido y el equipo cree que se puede avanzar aún más –Combinar otro cambio (adaptación), con la estrategia actual para iniciar un nuevo ciclo –Abandonar la estrategia actual y comenzar un nuevo ciclo

58 57 La importancia de los datos Porque son los datos tan importantes? No se sabe si un cambio es una mejora a menos que se mida

59 58 7 reglas de la carretera Defina sus mediciones Reúna datos generales Establezca un objetivo claro Reúna datos consistentes Evite errores comunes Haga gráficos de su progreso Haga preguntas

60 59 Regla 1: Defina sus mediciones Establecer definiciones claras Esclarecer los objetivos del proyecto Apoyadas por los accionistas claves

61 60 Establecer definiciones claras Ejemplo de medidas propuestas –Tiempo entre primer contacto y evaluación –# de clientes que asisten a la evaluación –% de clientes que continúan desde la primera a la cuarta sesión del tratamiento

62 61 Establecer definiciones claras Definición de medida Tiempo transcurrido a partir de la fecha de evaluación (−) fecha de primer contacto –# de clientes con citas de assesoria (scheduled assessment/intake appointment) –# de clientes que realmente asisten a la cita de assesoria (attend assessment/intake appointment) –# de clientes con cuatro sesiones siguientes a la evaluación ⁄el numero de admisiones

63 62 Regla 2: Reúna datos generales Nunca comience un proceso de cambio sin recoger antes datos generales Defina un punto de partida para el cambio Utilice la definición aceptada de antemano StartFinish

64 63 Datos de base Servir como una “hoja de ruta” Nos ayuda a responder a la pregunta: ¿Cómo vamos a saber si un cambio es una mejora? Utilice las herramientas adecuadas para recoger datos generales El plazo para la base de referencia puede variar por –Medición –Tamaño de la organización –Facilidad de colección

65 64 Ejemplos de datos de base El tiempo promedio de primer contacto a la evaluación es 35 Días 40% de nuestras evaluaciones son incomparecencias (Ausencias) Sólo el 30% de nuestros clientes reciben cuatro unidades de servicio en 30 días Sólo 25% de las personas dadas de alta del nivel de desintoxicación conectan con el próximo nivel de cuidado

66 65 Regla 3: Establezca un objetivo claro Recuerde ser flexible –Si descubre nueva información que sugiere cambiar el objetivo, cámbielo. –Si el objetivo es demasiado ambicioso, proponga un objetivo práctico que todavía sea un reto para mejorar la agencia –Si el objetivo se logra fácilmente, proponga un objetive mas ambicioso que refuerce la capacidad de la agencia para mejorar.

67 66 Definición del objetivo de su proyecto: Lo bueno y lo malo No: % de clientes dados de alta del programa residencial para el programa ambulatorio por 20% SI – Aumentar % de clientes dados de alta exitosamente del programa residencial al programa ambulatorio del 40 al 48% No: Ausencias de assesoria por 40% SI – Rebaja de ausencias de assesoria de 60 al 36% (Assessment No-Shows from 60 to 36% No: Tiempo del primer contacto al la assesoria por 20 dias Yes: reducir el tiempo entre el primer contacto y la assesoria de 28 dias a 7 dias

68 67 Regla 4: Reúna datos de manera consistente El plazo de tiempo necesario para probar un cambio variará dependiendo del tamaño de una agencia. Idear maneras de recoger información pero recuerde hacerlo de manera sencilla Recoger muestras de grupos pequeños en un tiempo más corto –Comience con lo siguiente 10 clientes –Compruebe las siguientes 15 llamadas telefónicas –Mida el impacto en días no semanas o meses –Las pruebas no deben durar más de un mes Al tener éxito, recoga muestras mas grandes para verificar el progreso –Clientes admitidos las próxima semana –Examinar los datos por un mes

69 68 Regla 5: Evite errores comunes 1.Acontecimientos que ocurren antes de su tiempo 2.Acontecimientos que ocurren en orden, pero con periodos de espera largos 3.Acontecimientos secuenciales que ocurren fuera de orden 4.Fechas desaparecidas 5.Célula contiene caracteres en lugar de números 6.Recogida incorrecta de datos

70 69 Quédese afuera de la arena movediza No recopile demasiados datos No se concentre en demasiadas medidas No se quede atrapado en la parálisis de analizar

71 70 Regla 6: Haga un gráfico con su progreso Un axioma sencillo: un gráfico, un mensaje Usar gráficos para: –Destaque los datos de la línea de base (pre-cambio ) –Identifique cuando se introdujo el cambio –Represente visualmente el impacto de los cambios en el tiempo –Informe a su agencia sobre el mantenimiento del cambio con el tiempo

72 71 Regla 7: Haga preguntas No acepte los resultados de valor nominal ¿Los resultados le parecen bien? ¿Qué nos dicen los datos? Los cambios que han fracasado ofrecen la oportunidad de preguntar, ¿Por qué?

73 72 Resúmen Determine que va medir Establezca un sistema de recopilar datos clave Reúna datos generales Defina su objetivo Reúna datos consistentes Evalue el impacto –Un gráfico, un mensaje –Haga preguntas

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75 74 Técnica de Grupo Nominal Escribir en silencio Cada persona comparte una solución ¿Hay alguna falta? Votar Tres ideas más populares ¿Dónde empezamos?

76 75 Llaves del éxito 1.Definir un objetivo claro 2.Aplicar una cosa a la vez 3.Asegurarse de que todos implementen el cambio en la forma prevista 4.Comenzar con algo pequeño 5.Estudiar los resultados antes de hacer modificaciones 6.No dudar en empezar un nuevo ciclo

77 76 Centrarse en los problemas claves Problema principal para la gerencia:

78 77 Corporación Milagros del Amor Estudio de Caso

79 78 Próximos pasos Realizar una visita de prueba Eligir un problema a resolver Eligir un líder de cambio y un equipo de cambio

80 79 Gracias por asistir!


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