Segundo bloque: el poder negocial

Presentación del tema: "Segundo bloque: el poder negocial"— Transcripción de la presentación:

1 Segundo bloque: el poder negocial
El punto de partida de una negociación Técnicas competitivas

2 1000€ C 2200€ V 0€ 1500€ 2000€ 3000€ Bargaining set lineal valor de
Reserva V valor de Reserva C 1000€ C 2200€ V 0€ 1500€ 2000€ 3000€ nivel de aspiraciones

3 Bargaining set coordenadas
100 Egipto V.R.E. 70 100 Israel 75 V.R.I.

4 Valor de Reserva El valor de reserva de un negociador es la utilidad estimada de su mejor alternativa en caso de desacuerdo. BATNA (best alternative to a negotiated agreement).

5 Poder Negocial ¿Qué es el poder negocial?
la capacidad de afectar el resultado de una negociación de la manera más favorable para uno mismo

6 Poder Negocial ¿quién tiene más poder negocial?
aquél que puede abandonar las negociaciones (sin acuerdo) con menor coste (relativo) que el otro negociador

7 Poder Negocial ¿cómo se consigue poder negocial?
mejorando el valor de reserva propio y/o empeorando el del otro negociador

8 Generar posibles Batnas
Inventar: lista de acciones posibles concebibles si no hay acuerdo Mejorar: trabajar las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas Seleccionar: tentativamente, la opción que parezca mejor

9 El Batna Nos protege de aceptar lo que debiéramos rechazar y también de rechazar lo que deberíamos aceptar. Nos confiere poder negocial porque determina nuestro comportamiento y los resultados de la negociación.

10 Fuentes de poder negocial
BATNA. Primera oferta. Información. Estructura estratégica. Paciencia. Estatus. Redes Sociales (Capital Social).

11 Trampas en la toma de decisiones (desviaciones de la racionalidad)
El anclaje (la primera impresión) El status quo (resistencia al cambio) Los costes irrecuperables (persistir en el error) La selección auto-confirmativa (ver lo que queremos ver) El marco (resolver el problema equivocado)

12 Para evitar trampas Reconocer las trampas
Ser consciente de la situación al tomar decisiones Repensar nuestra primera respuesta

13 El Anclaje Introducir estratégicamente el punto de partida de la negociación. Para obtener ventaja competitiva (en condiciones de deficiencia informativa o pasividad de la otra parte). Para facilitar la integración de intereses (en el caso del texto único de negociación - SNT).

14 El Desanclaje El desanclaje se obtiene mediante:
Información, comprobación Análisis y discusión de los principios Procedimientos objetivos Replanteamiento y/o contraoferta totalmente desligada de la primera oferta

15 La trampa del status quo
Pegándose al pasado Resistencia al cambio

16 La trampa de los costes irrecuperables
Quienes han realizado un sacrificio (dinero, tiempo o esfuerzo) para hacer algo tienden a continuar haciéndolo a pesar de que les suponga más pérdidas que ganancias. Lo único que importa son las pérdidas y ganancias futuras.

17 La trampa de la selección auto-confirmativa
En ámbitos muy controvertidos o poco analizados nos comprometemos con una posición y a partir de ahí seleccionamos la información que tiende a confirmarla. No escuchamos las razones del otro.

18 Puntos focales Polos de atracción, revestidos de auto-justificación, que proporcionan una clave coordinativa de las expectativas de los negociadores sobre lo que resulta generalmente aceptado como equitativo y práctico. Son susceptibles de uso estratégico.

19 Puntos focales: ejemplos
Números redondos Fórmulas aritméticas simples Patrones de justicia Ordenaciones preexistentes Accidentes del terreno Precedentes Juicio de un tercero

20 Los trucos sucios Engaños, acoso psicológico, tácticas de presión extrema.... Se trata en realidad de imposiciones unilaterales sobre el procedimiento negocial La respuesta rutinaria es aguantarlos y/o responder de la misma manera

21 El engaño Es el recurso estratégico más antiguo y rutinario, puede afectar: A los hechos y elementos objeto de la negociación A los batnas y niveles de aspiraciones A los propósitos e intenciones A las facultades del negociador

22 Defenderse del engaño Regla:si no tienes una muy buena razón para confiar en alguien no lo hagas, procede objetivamente con independencia de la confianza, compruébalo todo de forma rutinaria (a la larga eso reduce el incentivo al engaño) Evitar estructuras en las que el único flujo de información proceda de una parte interesada Articular garantías (contractuales, estratégicas) No tener prisa.

23 Guerra psicológica Situaciones estresantes (ruido, frío, calor, entorno...) Ataques personales (gritos, comentarios desagradables, esperas, interrupciones, hacerse el sordo, no mirar a los ojos...) Rutina del bueno y el malo Amenazas

24 Defenderse de los trucos sucios
Recordar que los trucos y tácticas tramposas de negociación son en realidad propuestas unilaterales sobre el procedimiento negociador La defensa pasa por 3 fases: reconocerlos, explicitarlos y cuestionar la táctica

25 Reconocer un truco sucio
En muchos casos el sólo hecho de reconocer una táctica agresiva la neutraliza

26 Explicitar Mencionar el reconocimiento de una táctica la hace menos efectiva y puede ser suficiente para que dejen de usarla

27 La tercera fase es negociar sobre el procedimiento (cuestionar su legitimidad o deseabilidad)
Separar las personas del problema (creo que el sol en los ojos me .....) Centrarse en los intereses y no en las posiciones (cuál es su preocupación para...?) Generar opciones de beneficio conjunto (qué tal si....?) Remitirse a criterios y principios independientes (cuál es su teoría para....? iremos alternando la táctica de....?)

28 Primera oferta puede ser el vehículo de un anclaje estratégico (la formula el que tiene un buen conocimiento de las magnitudes del bargaining set cuando el otro no lo tiene) puede defender con precisión nuestros intereses genuinos (y anticiparse a un anclaje) puede revelar un nivel de aspiraciones arbitrario o bajo y/o proporcionar un excedente a la otra parte

29 Primera oferta formularla (requiere información):
si uno quiere anclar estratégicamente si uno quiere fijar su posición genuinamente y anticiparse a un anclaje (hacerlo por escrito) evitar formularla: si uno no tiene suficiente información si uno la tiene pero el otro no la tiene y/o nos conviene que revele su nivel de aspiraciones

30 Secuencias de concesiones
Los intervalos entre la primera oferta y las sucesivas concesiones revelan información relativa a la zona de posible acuerdo y al mínimo aceptable. El patrón de concesiones puede ser utilizado estratégicamente.

31 Modelos de sumisión Estructura estratégica diseñada para que el resultado de la maximización del incentivo del otro negociador sea el resultado óptimo para uno mismo.

32 Toma de rehenes El conocimiento de cuánto vale para la otra parte alguno de los elementos que están en juego en una negociación permite tomar ese elemento como rehén y obtener completamente su valor (en forma de concesiones sobre los otros elementos).

33 Costes temporales La parte que tiene prisa está en inferioridad estratégica respecto de la parte que tiene paciencia. La parte que tiene menos costes temporales puede tomar como rehén el tiempo para obtener concesiones sustanciales de la que tiene mayores costes temporales.

34 Toma de rehenes: defensa
Prudencia estratégica para evitar el modelo Atención a las reglas de comportamiento esperables Cambiar el modelo: mejorar/empeorar valores de reserva, alterar status quo, ampliar/reducir marco, enlazarlo... Salir de la situación

35 Amenaza Estratégica Regla de respuesta que impone un coste a la otra parte si no actúa como pretendemos pero cuyo cumplimiento no está en el interés de quien la formula ni antes ni después de la eventualidad que se pretende disuadir o inducir. Produce un cambio en la estructura de incentivos.

36 Amenaza Estratégica (2)
Es la formulación de la amenaza – y no su cumplimiento – lo que nos proporciona ventaja estratégica. De hecho, cuanto más creíble sea que la amenaza se cumplirá menos probable es que sea necesario cumplirla.

37 El cliente tiene capacidad de respuesta: aviso
Seguir comprando Seguir comprando C10 C10 P30 P30 120 cliente Ir a la competencia C18 P0 Proveedor 1 Seguir comprando C20 P10 100 cliente Ir a la competencia Ir a la competencia C18 C18 P0 P0

38 El cliente no tiene capacidad de respuesta
Seguir comprando C10 P30 120 cliente Cerrar línea Cerrar línea C0 C0 P0 P0 Proveedor 2 Seguir comprando C20 P10 100 cliente Cerrar línea Cerrar línea C0 C0 P0 P0

39 El cliente formula una amenaza
120 cliente Cerrar línea C0 P0 Proveedor 3 Seguir comprando C20 P10 100 cliente Cerrar línea Cerrar línea C0 C0 P0 P0

40 Amenazas: defensa Realizar la acción (o comprometerse irreversiblemente con ella) antes de que la amenaza se formule. Prevenir y/o desactivar la amenaza. Dificultar la comunicación de la amenaza (no escuchar, no entender, no tomarla en serio, ignorarla, ser irracional). Reconducirla, c/amenazar objetivamente.

41 Credibilidad Tener credibilidad estratégica significa que se espera que uno lleve a cabo sus jugadas incondicionales, mantenga sus promesas y cumpla sus amenazas.

42 Credibilidad Una acción (o una regla de respuesta) que se puede cambiar pierde efecto estratégico ante un adversario que piensa estratégicamente. La credibilidad requiere encontrar una manera que impida volverse atrás aunque eso vaya contra nuestros intereses.

43 Compromiso Estratégico
Mecanismo o recurso de auto-restricción que garantiza el cumplimiento de la regla de respuesta y que por tanto la dota de credibilidad. Para ser eficaz, el compromiso ha de ser proporcionado, irreversible y comunicado.

44 Opciones de credibilidad mediante compromisos (1)
primera: cambiar la estructura de recompensas o ganancias del juego para hacer más costoso romper el compromiso que mantenerlo: crear y mantener una reputación suscribir contratos

45 Crear y mantener una reputación
compromiso con uno mismo: si se va a jugar varias veces existe un incentivo para establecer una reputación y no destruirla por un incumplimiento puntual

46 Suscribir contratos Se hace creíble un compromiso aceptando un castigo si el compromiso no se cumple

47 Opciones de credibilidad mediante compromisos (2)
segunda: cambiar el modelo de funcionamiento del juego para restringir la capacidad de volverse atrás: cortar la comunicación, quemar las naves, el mecanismo automático de respuesta, el funambulismo estratégico, moverse paso a paso.

48 Cortar la comunicación
cortar la comunicación después de anunciar o llevar a cabo una jugada puede hacer irreversible nuestro compromiso con una opción determinada

49 Quemar las naves o cortarse o dificultarse a sí mismo la posibilidad de la retirada refuerza la credibilidad del compromiso de luchar por esa opción hasta la muerte requiere comunicación eficaz

50 Establecer un mecanismo automático de respuesta
que escape al propio control (la respuesta nuclear automática convierte a todo ataque en un suicidio) asegura absolutamente la regla de respuesta

51 Funambulismo estratégico
crear intencionadamente un riesgo reconocible que no se controla del todo porque ese descontrol resulta intolerable a la otra parte y la obliga a ceder intimidar al adversario exponiéndolo a un riesgo compartido

52 Moverse paso a paso trocear la relación global en tramos lo suficientemente pequeños para hacer creíble el compromiso de cumplir cada período conviene que no exista un último paso claramente delimitado, mientras subsistan las expectativas no merecerá la pena engañar

53 Opciones de credibilidad mediante compromisos (3)
tercera: utilizar a otros para mantener el compromiso: trabajar en equipo, utilizar agentes negociadores

54 Trabajo en equipo muchas personas son menos vulnerables a la tentación de ceder y resisten más que una sola o pueden ayudar – e incluso obligar – a cumplir el compromiso resulta peor la sanción social por incumplir el compromiso que el esfuerzo por mantenerlo

55 Agentes negociadores hacer que otro negocie en nuestro nombre (mandato, máquinas) actuar como si se negociara en nombre de otro: técnica del salami o de la ratificación