1 er Estudio Motivaciones Comerciales Más de 25 años liderando la implantación de Modelos comerciales y de RR.HH. Barcelona - Lisboa – Londres – Santiago.

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1 1 er Estudio Motivaciones Comerciales Más de 25 años liderando la implantación de Modelos comerciales y de RR.HH. Barcelona - Lisboa – Londres – Santiago de Chile – São Paulo – Buenos Aires – México DF

2 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 2 Estimado amig@: Aunque los puestos comerciales de distintos sectores son funcionalmente similares, comprenden a profesionales muy diversos en sus características y motivaciones. ¿Son un colectivo que valora la autonomía por encima de todo? ¿qué tipo de herramientas prefieren?, ¿cómo prefieren ser retribuidos?, ¿son comerciales por vocación?, ¿a qué aspiran en el futuro? Además de estas y otras preguntas, interesa profundizar en las diferencias de motivaciones que existen entre las distintas generaciones o sexos. Estas motivaciones se han valorado a menudo por tópicos históricamente aceptados que hemos querido corroborar o desmentir. El presente estudio tiene como objetivo arrojar algo de luz sobre las motivaciones profesionales del colectivo de comerciales, para ayudar en la toma de decisiones del Modelo Comercial y de Recursos Humanos de tu compañía Development Systems como experto en el diseño e implantación de modelos comerciales, colabora en su diseño e implantación con muchas de las principales empresas de este país. A tal efecto, hemos aprovechado que todos los años trabajamos con miles de comerciales de numerosas compañías, para solicitarles que cumplimenten un cuestionario de manera anónima y voluntaria. A lo largo de un año, en el periodo comprendido entre Julio de 2008 y Julio de 2009, hemos conseguido 437 valoraciones, cuya información agregada te presentamos en el siguiente documento. Development Systems © 2009 Estudio Motivaciones Comerciales

3 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 3 Índice 1.Generación 2.Reconocimiento 3. Otras motivaciones 4. Herramientas 5. Retribución 6. Formación 7. Aspiraciones profesionales 8. Vocación comercial 9. Deseo de Permanencia en Ventas 10. Estilo de dirección del Mando 11.Retrato Robot del comercial en España. 12.La mujer comercial. 13.El comercial “tópico” desmentido

4 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 4 Fichas Generación Resultados obtenidos El 72,2% de los comerciales entrevistados pertenece al tramo de edad de entre 26 y 40 años (en adelante, generación Y), el 18,8% tiene más de 40 años (en adelante, generación +40). Y sólo el 8,9% 25 o menos (en adelante, generación X). En el caso de los hombres sólo un 6% tiene 25 años o menos, mientras que un 26,2% tiene 40 años o más. En el caso de las mujeres la pirámide es inversa, presentándose un mayor número del grupo de 25 años o menos (13,6%) que del de 40 o más (9,1%). Posibles Causantes En el pasado no se han buscado mujeres comerciales, no querían serlo o han salido de la función comercial por no tener posibilidades de promoción. La progresiva incorporación de la mujer al mundo comercial, ha corregido la pirámide de edad inversa que han provocado los ciclos económicos. Evolución 2008-2009 El numero de Profesionales de 25 años o menos sufre un leve retroceso, pasando del 9% en 2008 al 8,8% en 2009. Sin embargo, se observa un cambio muy brusco de tendencia en el grupo de 40 años o más, que pasa del 9,5% al 27%. Tópico roto “Las ventas son para la gente joven”. “ No se puede llegar a viejo de vendedor”. Implicaciones modelo RRHH o Comercial A corto plazo, este perfil de edad presenta un colectivo que ofrece experiencia, conocimientos y capacidades. Sin embargo, puede representar importantes desafíos a la hora de implantar cambios en sistemáticas de trabajo o estilo comercial. El desafío más importante será obtener una pirámide de edad equilibrada a medio plazo que permita mantener estructuras similares o superiores a las actuales. Recomendaciones modelo RRHH o Comercial Establecer programas de “mentorización” para aprovechar el know-how de los comerciales más senior. Implantar sistemas de registro de información de clientes. Reforzar los modelos de “change management” de la red comercial. No hay relevo generacional (en especial, entre los hombres) 1 Quitar por la dificultad de despido…

5 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 5 Fichas Reconocimiento profesional Resultados obtenidos Las motivaciones principales de los comerciales entrevistados son el dinero (42,1%) y las posibilidades reales de promocionar (41,4%). Mientras que la principal forma de reconocimiento para los hombres es el dinero (44,8% respecto al 37,8% de las mujeres), para ellas lo principal son las posibilidades de promocionar (45,3% respecto al 38,4%). Para las generaciones x e y promocionar es la principal forma de reconocimiento (46,5% y 61,5%, respectivamente), mientras que para la generación de más de 40 años lo es el dinero (60%) y el reconocimiento público (27,5%). Posibles Causantes La coyuntura económica actual ha podido tener su impacto en una mayor necesidad de dinero. La “imagen social” de la función no solía atraer a profesionales cuya principal motivación fuese el desarrollo profesional. Los procesos de “horizontalización” de la estructura de las Fuerzas de ventas. La orientación a resultados y la ambición profesional de este colectivo hace que valoren mayoritariamente la promoción como principal reconocimiento. La promoción destaca entre la gente joven posiblemente por su mayor nivel de preparación. El reconocimiento público es importante para aquellos comerciales más senior, que no han promocionado. Evolución 2008-2009 En el 2009 los comerciales identifican el dinero como su principal motivación (45,6% Vs 38,2% en 2008), mientras que en 2008 lo era promocionar (48,5% Vs 35% en 2009). Tópico roto “El dinero es lo primero”. Implicaciones modelo RRHH o Comercial Aquellas empresas que acometan procesos de “horizontalización” de su estructura comercial tienen un gran número de comerciales que reaccionarían positivamente si se ofrecen otras alternativas de reconocimiento. Pueden tener problemas para captar talento comercial joven que busca principalmente promocionar. Recomendaciones modelo RRHH o Comercial Establecer planes de carrera, analizando la posibilidad de no reforzar demasiado el componente retributivo en primeras promociones (ya que motiva por sí misma). Impulso de la carrera comercial horizontal con categorías de comercial experto con mejores condiciones económicas. No a todos los comerciales les motiva lo mismo 2

6 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 6 Fichas Otras motivaciones Resultados obtenidos El 65,6% de los comerciales responde que, ocasionalmente, resulta mayor motivación compartir experiencias con otros compañeros, que probar otras funciones de la empresa, apenas el 30%. Tanto hombres como mujeres coinciden en señalar que prefieren hablar con otros compañeros de su empresa (67,3% y 63,8%, respectivamente) antes que con competidores. Mientras que la generación de más de 40 años prefiere claramente hablar con otros compañeros (70%), los comerciales pertenecientes a la generación Y se inclinan por conocer otras funciones de la empresa además de la comercial (43,6%). Posibles Causantes La tradicional endogamia de este colectivo que puede preferir profundizar en su “expertise” comercial. Alta presencia de profesionales de mayor edad (no promocionados), que pueden mostrar aspiración personal de compartir su experiencia con otros. Los más jóvenes, muchos de los cuales no entraron en la función comercial porque quisieron (Ficha 8), siguen teniendo interés por conocer otras áreas. No hay necesidad de conocer más el mercado con lo que no se ve el objetivo en Hablar con competidores. Evolución 2008-2009 Los resultados obtenidos son muy parecidos si bien en 2009 los comerciales muestran un menor interés en conocer otras funciones (27,8% respecto a 32,% en 2009) y algo más por hablar con competidores (2,9% ´08 al 5,3% en 2009). Tópico roto “Los comerciales sólo quieren hacer las cosas a su manera” Implicaciones modelo RRHH o Comercial En general, solicitan una mayor integración con sus compañeros, que probablemente exige cambiar la dinámica de reuniones de trabajo de equipos de zona/canal para favorecer una verdadera gestión del conocimiento, que no se limite tan solo a reuniones de seguimiento y comunicación o interacción en jornadas de formación. Gran parte del grupo más joven, bien por obtener una mayor visión, por buscar nuevos estímulos o porque no tienen verdadera motivación por la función comercial, necesita planes de carrera que incluyan conocer puestos no comerciales. Recomendaciones modelo RRHH o Comercial Creación de Comunidades de comerciales para la Gestión del conocimiento Incluir en evaluación de desempeño expectativas de cambios funcionales e integrar en plan de carrera. Programas de mentorización de aquellos de más experiencia a comerciales más jóvenes. Integrar más al colectivo compartiendo experiencias 3

7 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 7 Fichas Herramientas Resultados obtenidos Existe una gran dispersión de evaluación respecto a qué herramienta valoran más (Planificación, análisis de mercado, análisis de satisfacción de clientes, …). Las mujeres manifiestan mayor interés por los componentes de un CRM, planificación y registro de la información de clientes: 36,% de media lo valoran muy alto vs. 32% en hombres. Sin embargo, los hombres dan algo más de importancia a las herramientas de análisis del nivel de satisfacción de sus clientes. El colectivo Generación Y (con menos conocimiento de su Cartera), manifiesta mayores necesidades de organización de la información de sus clientes con un 62,1% que lo valora alto o medio alto. Posibles Causantes Al ser un colectivo que tiene más de 5 años de experiencia (54,4%), pueden pensar que conocen en profundidad su zona y clientes. En especial entre el colectivo de hombres, que también concentra a los de más experiencia. Por género, el perfil es algo más algo más analítico en las mujeres comerciales y más orientado a la satisfacción de clientes en los hombres, si bien esta variable puede venir sesgada por el componente generacional, al haber más mujeres jóvenes. Evolución 2008-2009 En 2009 el comercial da más importancia a las herramientas que facilitan información de mercado, que pasa del 18,5% al 26,4% en importancia alta. Tópico roto “Mejor sin herramientas, son control”. Implicaciones modelo RRHH o Comercial Si las compañías quieren impulsar Modelos comerciales soportados en sistemas, requerirán perfiles comerciales aun más analíticos que optimicen y valoren más la información que estos proporcionan. Recomendaciones modelo RRHH o Comercial Incorporar perfiles más analíticos y organizados. Disponer de herramientas más adecuadas o implantarlas mejor (no se valoran lo suficiente porque el sistema no es adecuado o porque no se ha explicado bien). Analizar el papel de la estructura directiva y de mandos en los procesos de seguimiento de las herramientas (lo utilizan como control o para realizar análisis). Destacan algo más las herramientas de organización que las de análisis. 4

8 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 8 Fichas Retribución Resultados obtenidos El 62,9% de los comerciales entrevistados prefieren un sistema de retribución moderado, renunciando a fijos altos o a la posibilidad de incrementar considerablemente su retribución bruta anual con variables grandes. Las mujeres comerciales son las que más se inclinan por una retribución que prime el componente fijo (Salario conservador en mujeres 32% vs. hombres 23,9%). Hay un relación inversa entre la edad del comercial y el variable deseado, apostando los mayores de 40 años, en mayor medida, por sistemas de variable agresivos (15,2%). Por el contrario, los de menos de 25 prefieren el conservador en un 39,5% vs. agresivo en un 7,9%. Posibles Causantes En los colectivos comerciales se dan variables antagonistas que se anulan entre si, dando lugar a respuestas ambiguas. Por un lado receptividad hacia el variable (potenciados por: costumbre, recientes años de bonanza que garantizan variables generosos y el típico perfil orientado a resultados), y por otro necesidad del fijo (apalancamiento financiero personal, coyuntura de crisis, y posible aversión al riesgo de nuevas generaciones). Evolución 2008-2009 Pese a la situación económica actual, no se aprecia un cambio de tendencia en las respuestas. Tópico roto “Los comerciales se mueven por el variable”. Implicaciones modelo RRHH o Comercial En aquellas organizaciones con mucho peso en el fijo, se pueden “variabilizar” costes y motivar más a la fuerza comercial, vendiendo mejor el sistema variable y ajustándolo a desempeño/resultados. En las que presenten un sistema demasiado orientado al variable, pueden estar perdiendo talento comercial. Recomendaciones modelo RRHH o Comercial Alinear el componente variable a objetivos personales, de grupo y de empresa. Valorar alternativas a sistemas comisionistas muy basados en el variable sobre todo entre mujeres y jóvenes comerciales. Prefieren un mayor equilibrio entre fijo y variable 5

9 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 9 Fichas Formación Resultados obtenidos El 60,3% de los comerciales entrevistados prefieren recibir formación en habilidades, antes que formación técnica en productos o mercados. La formación en habilidades es la más demandada y preferida por los profesionales de la función comercial, coincidiendo en este punto tanto hombres (60,2%) como mujeres (59,6%). La generación Y es la que más se inclina por las acciones formativas en clientes y mercados (28,2% respecto al 8,5% de la generación X). Posibles Causantes El atractivo de la formación en habilidades para los profesionales comerciales puede tener como causa el interés en cubrir lagunas formativas de base (45% no llego a la función comercial porque quiso). En los tramos de edad más presentes (generación X y más de 40) prevalece un estilo comercial más relacional que requiere más de habilidades que de conocimientos (Estilo consultivo). El menor interés en la formación en productos, servicios y mercados puede ser debido a que, según la pirámide demográfica del colectivo, se trata de profesionales con experiencia y a que el propio día a día facilita el conocimiento de éstos. El conocimiento de Productos y Servicios y de mercado competidores probablemente se asocia más a información que a formación. Evolución 2008-2009 En el 2009 los comerciales valoran aún más positivamente la formación en habilidades (61,5% en 2009 vs. 58,9% en 2008), en detrimento de la formación en clientes y mercados. Tópico roto “Una vez sabes vender … sabes vender”. Implicaciones modelo RRHH o Comercial Si se quiere impulsar un Modelo de venta consultiva orientada al asesoramiento, es conveniente reforzar la necesidad de formarse en Productos, Servicios y mercados. Los itinerarios de formación comercial deben de tener en cuenta los pesos de cada área requeridos por sus comerciales. Recomendaciones modelo RRHH o Comercial Desarrollar Itinerarios formativos que potencien la formación de habilidades. Elaborar la matriz de competencias comerciales. Es conveniente Integrar la formación comercial de PPSS en formación de habilidades (Ej.: técnicas de cierre aplicadas a campaña específica). Impulsar modelos de autoformación e-learning para PPSS y otros canales de información/formación para PPSS e información de mercado( comunidades de comerciales). Los comerciales prefieren recibir formación en habilidades 6

10 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 10 Fichas Aspiraciones profesionales Resultados obtenidos El 56,9% de los comerciales entrevistados aspiran a promocionar (desarrollo vertical), no siendo una prioridad la conciliación de la vida personal y profesional para este colectivo (13,1%). Un significativo 23,5% prefiere el desarrollo horizontal en el puesto de trabajo actual. Los hombres que trabajan en la función comercial ambicionan de una forma muy mayoritaria promocionar (69,4% respecto al 61,1% de las mujeres). Las mujeres se inclinan algo más por la conciliación (18,9% respecto al 10,8%). Las respuestas de las generaciones x e y son claramente diferentes a las de la generación +40, concentrándose la generación X e Y en promocionar (65,4% y 64,1%) y la de más de 40 en desarrollarse en el puesto (46,8%). Posibles Causantes El reconocimiento social todavía viene muy marcado por el progreso vertical y condiciona mucho las motivaciones de los profesionales, unido a que es un colectivo claramente ambicioso y orientado a resultados. El colectivo de + 40 años puede haber desistido del deseo de promocionar. La función comercial es conocida por su dificultad y no atrae a profesionales cuya motivación sea conciliar. La “horizontalización” de las estructuras comerciales en busca de agilidad, puede haber aumentado la sensación de dificultad de promoción. El entorno económico actual puede haber influido en que en 2009 se haya reducido el porcentaje de respuestas sobre promoción y conciliación. Evolución 2008-2009 En el 2009 se observa un menor porcentaje de comerciales con aspiraciones de promocionar (49,3% Vs 64,9% en 2008) y un mayor porcentaje con aspiraciones de desarrollarse en el puesto (31,7% Vs 14,9%). Tópico roto “Que me quede como estoy”. “ Lo importante es conciliar” Implicaciones modelo RRHH o Comercial Si se quisiera satisfacer esta necesidad, habría que crear una mayor estructura de dirección/mandos, lo cual va en contra de las necesidades de agilidad/autonomía que demandan la mayoría de mercados. El Modelo de RRHH debe ir por tanto contracorriente para ir haciendo más atractivo el Plan de carrera horizontal. Se puede estar perdiendo talento y potencial si se asume que la función comercial no permite la conciliación. Recomendaciones modelo RRHH o Comercial Establecer planes de carrera horizontal (niveles, comercial experto) a nivel retributivo, funcional. Impulsar programas de Mentoring/Coaching comercial dirigidos por comerciales expertos. Impulsar Programas orientados a la conciliación: teletrabajo. La ambición fundamental es el crecimiento vertical (Promoción) 7

11 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 11 Fichas Vocación comercial Resultados obtenidos El 55% de los comerciales entrevistados son comerciales porque decidieron dedicarse a esta función. La vocación comercial es mayor en los hombres (60,6% respecto al 47,3% de las mujeres). Las respuestas de las diferentes generaciones son parecidas, si bien se observa que los comerciales más jóvenes lo son, en mayor medida, por necesidad (15,4% en la generación Y respecto al 8,1% de la generación X). Posibles Causantes La estructura funcional de los puestos comerciales siempre ha sido clara y conocida, por lo que atrae a un gran número de gente que sabe lo que va a encontrar. La pirámide de edad alta puede haber condicionado los resultados, ya que podría haber un mayor número de personas que no tuviese la función comercial por primera opción pero que con el tiempo haya encontrado otro trabajo. El 45% que no entró en la función comercial porque quiso, puede venir determinado por la alta oferta de los puestos comerciales, acompañando el crecimiento económico de nuestro país desde los años 80. Evolución 2008-2009 En el 2009 se observa que los comerciales entrevistados llegaron a la función comercial por voluntad propia en mayor medida (60,7% en 2009 respecto al 49% en 2008). Tópico roto “Pocos profesionales tienen vocación comercial”. Implicaciones modelo RRHH o Comercial La vocación comercial acaba repercutiendo en la mayoría de casos en la afinidad hacia la función, dejando dos colectivos claramente diferenciados de dimensiones similares. Gestionar esta diversidad puede ser complejo y obliga a presentar alternativas de crecimiento en la función comercial a los vocacionales (Ficha 7) y de salida (a medio) a los circunstanciales. Recomendaciones modelo RRHH o Comercial Planes de carrera que incluyan colaboraciones/permanencias en otros puestos para que el comercial pueda calibrar correctamente qué le da cada función. No presuponer la vocación y “vender” la función (desarrollo más intenso, retribución atractiva, empleabilidad etc.). Solo algo más de la mitad son comerciales por voluntad propia 8

12 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 12 Fichas Carrera profesional Resultados obtenidos El 54,5% de los comerciales entrevistados aspiran a permanecer en posiciones comerciales a largo plazo. Esta variable muestra una importante correlación con la Ficha 8 sobre Vocación comercial y solo un 8,9% de los que comenzaron en la función por voluntad no se ve a largo plazo en ventas. Los hombres que trabajan en la función comercial muestran mayor preferencia a continuar su carrera en la función comercial (55,4% respecto al 52,6% de las mujeres), mientras que hay más porcentaje de mujeres que desearían abandonar la función (17% respecto al 12,4% de hombres). Las respuestas de las diferentes generaciones son similares, si bien la generación +40 años es la que más se inclina por continuar (59,5%) o no (19%) en la función comercial. Posibles Causantes Hay que diferenciar dos grupos de respuestas ante la pregunta planteada: Un primer grupo mayoritario que espera permanecer en la función debido a su vocación o a un alto grado de satisfacción con su área de especialización y, otro grupo, formado por profesionales que ocupan posiciones comerciales pero que preferían desarrollar su carrera en otras funciones. Evolución 2008-2009 En el 2009 los comerciales se inclinan, en mayor medida, por permanecer en la función comercial a largo plazo (58,7% respecto al 50% en 2008). Tópico roto “El comercial lo es para toda la vida”. Implicaciones modelo RRHH o Comercial Las organizaciones comerciales han de identificar a aquellos comerciales con vocación de permanencia en la función comercial y habilitar los medios adecuados para optimizar el desarrollo y potencial de este colectivo. De igual manera, se debe identificar y hacer atractiva la función al talento del tercio que duda o no se cierra a acabar en otras funciones. Se debe gestionar a aquellos que se ven a largo plazo, dando alternativas en el plan de carrera como estímulo a la consecución de resultados a medio, ya que no es conveniente retener, ni dar posibilidades de rotación a corto que puedan producir fugas excesivas o indeseadas. Recomendaciones modelo RRHH o Comercial Planes de carrera que incluyan colaboraciones/permanencias en otros puestos para que el comercial pueda calibrar correctamente qué le da cada función. No presuponer la vocación y “vender” la función (desarrollo más intenso, retribución atractiva, empleabilidad, etc.). Esperan permanecer en funciones comerciales 9

13 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 13 Fichas Estilo directivo Resultados obtenidos El 44,5% de los comerciales entrevistados prefieren jefes que les apoyen y ofrezcan soluciones comerciales aunque ello suponga un mayor grado de supervisión de sus actividades. Por edades, los más jóvenes prefieren jefes que ejerzan de coach (38,5%, generación X y 37,1% la generación Y, respecto a un 24,1% de la generación +40 años). Los mayores se inclinan por jefes que dejen hacer (46,8% la generación +40 años respecto al 33,3% de la generación Y). Por géneros, las mujeres prefieren jefes que ofrezcan soluciones y estén encima de su trabajo (56,7% de las mujeres, sólo el 36,8% de los hombres), mientras que los hombres prefieren una mayor libertad en su trabajo (16,4% respecto al 4,1% de las mujeres). Posibles Causantes Los comerciales más jóvenes prefieren jefes que hagan de coach pues eso facilita que completen su formación, y satisface las necesidades de pertenencia muy presentes en la generación Y. Los más mayores, al conocer su trabajo, prefieren disponer de mayor libertad. Un estilo de dirección orientado principalmente al control y supervisión, pueden hacer que no sea atractivo para los profesionales de más experiencia. Puede ser que los profesionales de menos edad, además de aprender, gestionen peor la incertidumbre y requieran la aquiescencia de sus jefes en forma de apoyo. El hecho de que crezcan las respuestas a favor de jefes que ofrezcan soluciones puede estar motivado por el entorno económico actual. Evolución 2008-2009 En el 2009 los comerciales refuerzan la posición de tener jefes que estén encima de su trabajo ofreciendo soluciones a los problemas (41,2% en 2008 que se eleva hasta el 47,5% en 2009). Tópico roto “Los comerciales prefieren ser autónomos en su trabajo”. Implicaciones modelo RRHH o Comercial Casi un 80% de los comerciales prefiere un mando que dé apoyo o que forme, históricamente los mandos comerciales han tenido un mayor peso en el seguimiento, es conveniente analizar hasta qué punto la estructura de mandos realiza funciones de asesoramiento y entrenamiento, y en su caso, cómo podría mejorar. La autonomía no es, a pesar de lo que se piensa, una necesidad prioritaria de los comerciales, puede subyacer la necesidad de pertenencia también percibida en Ficha 3. Recomendaciones modelo RRHH o Comercial Management Audit. Feedback 360 para mandos comerciales. Redefinición de actividades de dirección. Criterios de promoción a puestos directivos basadas en las capacidades de Asesoramiento y entrenamiento. Creación de entornos colaborativos (comunidades) para el intercambio de experiencias y aumento de la pertenencia. El jefe: que dé soluciones y que forme. 10

14 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 14 Fichas Retrato Robot del Comercial en España 11 Características demográficas Edad: Entre 26 y 39 años (72,2%) Género: Hombre (58,7%) Experiencia: Entre 6 y 10 años(26,7%) Variables Funcionales Características del trabajo que más motivan: El trato con clientes (53,2%) Ocasionalmente motiva más: Compartir experiencias con otros compañeros (65,6%) Herramienta que más necesita: Para la gestión de información de clientes (el 60,4% las considera importante o muy importante) Tipo de jefe preferido: que apoye a conseguir objetivos (44,5%) Estructura retributiva deseada: Moderada, que no predominen ni fijo (en contra del variable) ni variables altos (en contra del fijo): (62,9%) Formación que más valora : En habilidades comerciales (60,3%) Expectativas De Futuro: Promocionar (56,9%) Área en la que se ve en el futuro: Comercial (54,5%) Reconocimiento preferido: Dinero (42,1 %) El presente retrato robot, refleja las valoraciones mayoritarias del EMC DS

15 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 15 Fichas La Mujer Comercial en España Características demográficas Edad: Entre 26 y 39 años (77,3%) Experiencia: Menos de 5 años(53,4%) El presente retrato robot, refleja las valoraciones obtenidas en las cuestionarios realizados por mujeres comerciales (177; 41,3%). Variables Funcionales Características del trabajo que más motivan: El trato con clientes (el 51,3%) Ocasionalmente motiva más: Compartir experiencias con otros compañeros (un 63,8%) Herramienta que más necesita: Para la gestión de información de clientes (el 63% las considera importante o muy importante) Tipo de jefe preferido: que apoye para conseguir objetivos (56,7%) Estructura retributiva deseada: Moderada, que no predominen ni fijo (en contra del variable) ni variables altos (en contra del fijo): (60,6%) Formación que más valora : En habilidades comerciales (59,6%) Expectativas De Futuro: Promocionar (59,3%) Área en la que se ve en el futuro: Comercial (52,6%) Reconocimiento preferido: Promoción (45,8 %) 12

16 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 16 Experiencia Fichas Diferencias entre la Mujer y el Hombre comercial en España Características demográficas Los elementos más valorados son siempre las mismos para las mujeres que para los hombres, (excepto en experiencia, liderazgo preferido y reconocimiento) apreciándose algunas diferencias porcentuales. Es en la segunda variable más valorada donde se aprecian mayores diferencias. Entre 26 y 39 años: el 77,3% Menos de 25 años, el 13,6%Frente a un 6,8% en los hombres Edad Menos de 5 años: el 53,4%Frente a un 39,7% de los hombres Variables Funcionales Otras funciones El 32,8% probaría funciones no comercialesFrente a un 28,3% en el caso de los hombres Herramientas necesarias Para la gestión de información de clientes, el 63% lo considera importante o muy importante En segundo lugar, las “herramientas que permitan planificar la actividad” (52,5%) Frente al 59,5% de los hombres. Los hombres prefieren en segundo lugar “herramientas para profundizar en la satisfacción de clientes” (57,6%) Tipo de jefe preferido Que apoye para conseguir objetivos: el 56,7%Los hombres prefieren “que forme, que sea coach”: el 38,4% Estructura retributiva deseada Moderada, que no predominen ni fijo (en contra del variable), ni variables altos (en contra del fijo): el 60,6% La estructura conservadora (que prime el fijo aunque limite el variable) fue elegido en segundo lugar en ambos casos. Por las mujeres, el 32,9% Frente al 64,4% en el caso de los hombres Frente a l 23,9% de los hombres. Formación que más valora Habilidades: el 59,6%Frente al 60,2% en el caso de los hombres Características del trabajo que más motivan El trato con los clientes: el 51,3% El segundo elemento más valorado fue “el desafío”, con un 18,9% Los hombres valoraron en segundo lugar la autonomía, con un 15,3% Expectativas De futuro Promocionar: por el 59,3%Frente al 56,2% de los hombres Área en la que se ve en el futuro Comercial: 52,6% No se ve en el futuro en ventas el 17% Frente al 55,4% de los hombres Frente al 12,4% de los hombres Reconocimiento preferido Promoción: el 45,8%Los hombres prefieren el dinero, con un 44,8% 12

17 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 17 Fichas El comercial “tópico” desmentido 1.- Los vendedores son principalmente hombres. Tan sólo el 58,7%. El 61,5% de los comerciales de menos de 25 años son mujeres. 2.- Los comerciales prefieren la autonomía, son “lobos solitarios”. El 44,5% prefiere un jefe que apoye aunque “esté más encima” y un 34,6% adicional que les forme, por encima del “que de autonomía” (11,5%). Al 53,2% lo que más le motiva de su trabajo es el trato con clientes, por encima de la autonomía 15,3%. Al 65,5% les motiva compartir experiencias con otros compañeros. 3.- El que es comercial, lo es toda la vida. El 13,9% no se ve a largo plazo en la función comercial y un 31,6% adicional está abierto a otras posibilidades. 4.- Para ser comercial hay que tener vocación. Un 45% llegaron a la función comercial por casualidad o por necesidad. 5.- El comercial quiere siempre estar “en la calle”. El 56,9% aspira a promocionar aunque eso le distancie de las ventas. Solo un 23,5% prefiere el desarrollo en el puesto. 6.- Los comerciales con experiencia prefieren formación en PPSS y mercado. El 63,3% de los comerciales de la generación X y el 57% con + de 40 años valoran más la formación en habilidades. 7.- Los comerciales prefieren herramientas que les permitan conocer mejor su mercado y a sus clientes. El 36,5% considera muy importante las herramientas de gestión de la propia actividad/información (CRM) por 24,7% que considera muy importantes los estudios de mercado y de satisfacción de clientes. 8.- A los comerciales se les reconoce con el dinero. Un 41,4% prefiere ser reconocido por promoción aunque no implique dinero, y un 16,5% prefiere reconocimiento público sobre dinero y promoción. 13

18 Development Systems © 2009 Estudio de Motivaciones Comerciales 18 Si deseas que te hagamos una presentación personal de los resultados de este estudio, no dudes en ponerte en contacto con nosotros y solicitar una reunión. 91-302-26 46 Att: Consuelo Mediavilla