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1 Análisis de Actividades y Costes Estratégicos Mauricio Lefcovich Consultor en Administración de Operaciones Trabajo publicado.

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1 1 Análisis de Actividades y Costes Estratégicos Mauricio Lefcovich Consultor en Administración de Operaciones Trabajo publicado en La mayor Comunidad de difusión del conocimiento

2 2 Algunas preguntas: Conoce Usted cómo se distribuyen o componen los costes de su empresa por sector y actividad? Tiene identificadas las actividades que no generan valor agregado para los clientes o la empresa? Conoce la capacidad de los procesos para operar dentro de determinados niveles de competitividad? Sabe cuáles son los costes y productividades promedios, y su evolución en el tiempo?

3 3 Sabe en que nivel de Sigma está operando en materia de Calidad? Conoce el nivel de satisfacción de sus clientes y personal? Sus niveles de costes y productividad están operando bajo control estadístico? Cómo están sus principales procesos en relación a los de sus principales competidores?

4 4 Tiene su empresa: Implementado un sistemas para el control y mejoramiento de los niveles de calidad, productividad, costes, tiempos de respuesta, satisfacción y tiempos del ciclo ? Un sistema eficaz y eficiente de información para el control y la toma de decisiones ? Implementado sistemas para la detección, prevención y eliminación de desperdicios ? Sistemas para el Mantenimiento Preventivo ?

5 5 Está padeciendo en forma regular De problemas con los empleados ? De inconvenientes en sus operaciones con las instituciones financieras ? De pérdida o alta rotación de clientes ? De bajos niveles de satisfacción en los consumidores ? De una reducción en la participación de mercado ? De problemas con los proveedores ? De pérdidas de productividad por inconvenientes en materia de calidad, largos plazos en preparación y cambio de herramientas o averías de máquinas ? De caída en el posicionamiento ? De reducción en la rentabilidad ?

6 6 Objetivos del Análisis de Actividades y Costes Estratégicos Mejorar de manera consistente la relación Costes – Ingresos Generados. La búsqueda de los Doce Ceros. Lograr ventajas competitivas sustentables.

7 7 Filosofía del Sistema Enfocarse en la mejora continua de las actividades y costes estratégicos. Dar preponderancia a las actividades vinculadas a la capacitación y prevención. Aumentar los costes estratégicos a los efectos de reducir notablemente los costes totales. Gestionar una administración plenamente participativa.

8 8 La nueva filosofía es resultado de Abandonar los paradigmas de las empresas tradicionales y taylorianas, enfocándose en el cambio hacia empresas competitivas propias de la nueva era del conocimiento. La implementación de las nuevas tecnologías y capacidades en materia de informática y comunicaciones. La lucha por eliminar las estructuras y procesos fantasmas. Los cambios en la forma de actuar por parte de los clientes y consumidores. La velocidad y profundidad de los cambios del entorno. La competencia a nivel global.

9 9 La confluencia y síntesis de diversos pensamientos y metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la Reingeniería y Gestión de Procesos. Integrar la filosofías de pensadores como Ohno, Imai, Deming, Juran, Kaplan, Shingo, Taguchi, Goldratt, Feigenbaum, Semler, Ishikawa, Ohmae, Porter y Tompkins entre otros. Años de pruebas, experimentaciones y experiencias fructíferas en gran número de empresas japonesas, europeas, norteamericanas y actualmente también en empresas coreanas, chinas y brasileras.

10 10 Los Doce Ceros I.Cero Fallas o Defectos II.Cero Papelería (burocracia) III.Cero Tiempos de Espera IV.Cero Accidentes V.Cero Contaminación VI.Cero Enfermedades Laborales VII.Cero Averías VIII.Cero Inventarios IX.Cero Rotación de Empleados y Clientes X.Cero Incobrables XI.Cero Insatisfacción XII.Cero Fraudes

11 11 Los tres triángulos El Triángulo de Gestión El Triángulo de la Competitividad El Triángulo Estratégico

12 12 El Triángulo de Gestión INFORMACION CONOCIMIENTOVELOCIDAD Resolución de Problemas y Toma de Decisiones

13 13 Triángulo de la Competitividad CALIDAD COSTESENTREGA QCD

14 14 Triángulo Estratégico CREATIVIDAD E INNOVACION CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD MAXIMA SATISFACCION

15 15 Armonización de los Tres T Conjunción de la Gestión, la Estrategia y la Competitividad

16 16 Metodología Diagnóstico Definir o redefinir la misión y objetivos del negocio. Búsqueda de fugas Clasificación y análisis de actividades: CVAC (con valor agregado para clientes), CVAE (con valor agregado para la empresa) y SVA (sin valor agregado). Clasificación de actividades entre necesarias e innecesarias, y productivas e improductivas.

17 17 Implementación de sistemas estadísticos, Análisis Paretiano y de Tablero de Comando. Implementación de Control Estadístico de Costos, Procesos, Productividad y Satisfacción. Aplicación del Análisis Inverso, Análisis Negativo, y Modelización. Capacitación y entrenamiento continuos. Gestión del Conocimiento y Coaching para directivos y funcionarios.

18 18 Implementación de sistema para la detección, prevención y eliminación de desperdicios. Implementación de sistema de participación de personal en las ganancias. Control Presupuestario y de Gestión. Cálculo de numerales e intereses por total de inventario e ítems, y por el todas o cada unas de las cuentas a cobrar. Sistema para Mantenimiento Preventivo y Control de Reparaciones. Sistema de Recursos y Necesidades en materia de capacidades, experiencias y aptitudes. Sistema Paretiano de Mejora Continua.

19 19 Reducción en los Costes Totales Costos Estratégicos Costos No Estratégicos REDUCCION DE COSTES TOTALES

20 20 Efecto de reducir los Costes Estratégicos Costes Estratégicos Costes No Estratégicos AUMENTO DEL COSTE TOTAL

21 21 Ejemplos de Costes Estratégicos Capacitación y entrenamiento. Prevención en materia de calidad. Estadísticas. Mantenimiento Preventivo. Mejoras en ambiente de trabajo. Rediseño de layout. Auditorías Internas – Operativas – Administrativas. Sistemas de Información: Cuadro de Mando Integral. Planificación y Administración Estratégica.

22 22 Diseño de productos y servicios. Diseño de procesos. Publicidad. Contratación de personal. Resguardo de patentes y marcas. Gestión del Conocimiento. Investigación y Desarrollo. Sistema de Protección de Salud (SPS).

23 23 Algunas de las herramientas fundamentales Análisis de Actividades por Necesidad y Productividad. Análisis de Actividades por Valor Agregado. Análisis Paretiano. Control Estadístico de Procesos. Mantenimiento Preventivo y Control de Reparaciones. Cálculo de Niveles en Sigma para Calidad. Costos de Calidad (o Falta de Calidad). Sistema para Determinación de Desperdicios (SDD).

24 24 Análisis de Actividades ACTIVIDADES INNECESARIASNECESARIAS PRODUCTIVAS IMPRODUCTIVAS

25 25 Ejemplos Actividades Necesarias y Productivas (ejemplos: producción de bienes y servicios de calidad a la primera, actividades burocráticas indispensables y con el mínimo uso de recursos). Actividades Necesarias e Improductivas (ejemplos: reprocesamiento de productos, actividades burocráticas con elevado nivel de desperdicios). Actividades Innecesarias y Productivas (ejemplos: duplicación en labores de oficina efectuados con uso de tecnología, inspecciones con alta eficiencia). Actividades Innecesarias e Improductivas (ejemplos: labores o procesos sin razones o causas efectivas, realizadas con un consumo elevado de recursos).

26 26 Análisis de Actividades por Valor Agregado 100% ASVA ACVAE ACVAC ACVAC: Actividades con Valor Agregado para el Cliente – ACVAE: Actividades con Valor Agregado para la Empresa – ASVA: Actividades sin Valor Agregado

27 27 ACTIVIDADES Relación Costes - Beneficios BENEFICIOS COSTES Bajo Regular Alto Muy alto BajoRegularAltoMuy Alto

28 28 Análisis Paretiano Aplicado a los Costes Concepto% Concepto% Acumulado% Cto.Total% Acumulado Insumos10% 42.39% Sueldos10%20%24.12%66.50% Energía10%30%13.79%80.29% Mantenimiento10%40%9.62%89.92% Teléfono10%50%3.72%93.64% Papelería10%60%2.48%96.11% Limpieza10%70%1.91%98.02% Capacitación10%80%1.03%99.06% Seguridad10%90%0.70%99.75% Gtos. Varios10%100%0.25%100.00%

29 29 Insumos Concepto% Concepto% Acumulado% Cto.Total% Acumulado Material AG9.09% 30.68% Material BW9.09%18.18%23.65%54.34% Componente T9.09%27.27%9.82%64.16% Insumo WQE9.09%36.36%9.66%73.83% Insumo Q129.09%45.45%6.50%80.33% Insumo ZP29.09%54.55%5.01%85.34% Material X319.09%63.64%4.64%89.98% Material T569.09%72.73%4.51%84.48% Material KLJ9.09%81.82%2.96%97.45% Insumo FH399.09%90.91%1.42%98.86% Insumos Varios9.09%100.00%1.14%100.00%

30 30 Análisis Paretiano aplicado a Los costes. La productividad. Los accidentes. Las averías. Los defectos y fallas. Los desperdicios. Los incobrables. Las ventas. Las ganancias por Sucursal. La contribución marginal por producto. La contribución marginal total por producto o servicio. Otros.

31 31 Análisis Paretiano Desde distintas perspectivas. Desde distintos niveles.

32 32 Desde distintas perspectivas En el caso de costos (ejemplo: salarios) -Salarios dentro de los costos totales de la empresa. -Salarios dentro de los costos por sector. -Salarios dentro de los costos por fábrica. -Composición de los salarios para la empresa. -Composición de los salarios por sector. -Composición de los salarios por fábrica. -Composición de los salarios jerárquicos de la empresa. -Composición de los salarios jerárquicos por fábrica.

33 33 Desde distintos niveles PORCENTAJE SOBRE EL TOTAL A BC D A A1A2A3A4

34 34 Análisis Paretiano por Niveles

35 35 SPC Control Estadístico de Procesos Aplicado al Control de Calidad Aplicado al Control de Costos Aplicado a los Niveles de Satisfacción Aplicado al Control de Productividad Aplicado a niveles de Sigma Aplicado a plazos o tiempos de ciclos o reacción Aplicado a ratios o índices de gestión económico-financieras y patrimoniales

36 36 Control Estadístico de Procesos TIEMPO MEDICION MEDIA LCS LCI LES LEI

37 37 Objetivo MEJORAR LA RELACION ENTRE COSTOS Y VENTAS

38 38 Relación Costes Totales vs. Ventas

39 39 Se debe evitar: Que los costes aumenten pero las ventas lo hagan en menor proporción. Que los costes se reduzcan pero las ventas lo hagan en mayor proporción.

40 40 FIN DE LA PRESENTACION


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