La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

Gestión de Proyectos Bibliografía general: SW Engineering Theory and Practice. Phleeger. SW Engineering. Ian Sommerville. María de las Nieves Freira.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "Gestión de Proyectos Bibliografía general: SW Engineering Theory and Practice. Phleeger. SW Engineering. Ian Sommerville. María de las Nieves Freira."— Transcripción de la presentación:

1 Gestión de Proyectos Bibliografía general: SW Engineering Theory and Practice. Phleeger. SW Engineering. Ian Sommerville. María de las Nieves Freira

2 2 Agenda: Gestión de Proyectos Técnicas y Herramientas de Planificación Estimaciones de Tamaño, Esfuerzo, Costo y Duración Métricas de Tamaño Recursos Humanos y Organización Evaluación de Factibilidad Gestión de Riesgos Gestión de la Calidad Gestión de la Configuración Comunicaciones entre los involucrados Registro y Control de Avance

3 Gestión de Proyectos Bibliografía específica: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBok 2004 – Tercera Edición) del Project Management Institute (PMI)

4 4 Qué es un Proyecto Operaciones y Proyectos Características Comunes: llevados a cabo por personas sometidos a restricciones (recursos) se planifican, ejecutan, controlan Diferencias: Operaciones: Continuos y Repetitivos Proyectos: Temporales y Únicos

5 5 Proyecto Un proyecto es un emprendimiento temporal para crear un producto o servicio único. Temporal: Tiene inicio y fin Termina cuando: se alcanzan los objetivos o es claro que no se van a alcanzar o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado. La oportunidad o ventana de mercado es temporal El equipo rara vez sobrevive al proyecto. Pe. campaña política El resultado permanece. Pe. monumento

6 6 Proyecto Singularidad - Producto o Servicio Único: Es diferente en alguna forma distintiva de todos los productos/servicios similares. Alcance bien definido / Elaboración progresiva.

7 7 Proyecto Forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Resultado de: demanda de mercado. Pe. central térmica necesidad de la organización solicitud de un cliente avance tecnológico requisito legal. Pe. IRPF

8 8 Emprendimientos Relacionados Programa Conjunto de proyectos manejados en forma coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían de manejarlos individualmente. A menudo incluyen elementos de Operación Continua Ejemplos: Programa de obtención de fondos Publicación de un periódico Subproyecto Parte de un proyecto A menudo contratada a un proveedor Pe. La instalación eléctrica en un proyecto de construcción.

9 9 Gestión de Proyectos Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para satisfacer los requisitos (las necesidades y expectativas) de un proyecto. Disciplina en sí misma Incluye: Identificar requisitos Establecer objetivos claros y factibles Equilibrar demandas de Q, alcance, t y costos Considerar expectativas de stakeholders

10 10 Stakeholders (accionistas o interesados) Personas u organizaciones que: están activamente involucrados en el proyecto o sus intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por la ejecución o el éxito del proyecto. Tiene diferentes intereses que pueden estar en conflicto. Ejemplos: crisis económica mundial papeleras

11 11 Alcance Alcance del producto (final): sus características Se mide contra requerimientos. Alcance del proyecto: trabajos incluidos (y no) Se mide contra el plan.

12 12 Alcance y Expectativas Recursos Tiempo Alcance Calidad Balancear Necesidades Expectativas Necesidades Expectativas Tecnología Personas Proceso Restricciones

13 13 Relación con otras disciplinas Administración General Comprende planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de una empresa de operación continua Áreas de Aplicación Categorías de proyectos donde hay prácticas generalmente aceptadas que no aplican a todo tipo de proyectos. Definidas por: Elementos Técnicos (Pe. desarrollo de SW) Elementos Administrativos (Pe. licitaciones públicas) Ramas de la Industria (Pe. automotriz) Gestión de Proyectos Administración General Áreas de Aplicación

14 14 Áreas de experiencia Fundamentos de Dirección de Proyectos Conocimiento del área de aplicación Comprensión del entorno del proyecto: cultural y social internacional y político físico Habilidades de dirección general Habilidades interpersonales

15 15 Habilidades interpersonales Comunicación efectiva Influencia en la organización Liderazgo Motivación Negociación y gestión de conflictos Resolución de problemas

16 16 Aspectos clave La naturaleza intangible del SW causa problemas de gestión. Las principales actividades de los gestores se centran en: la planificación la estimación control y seguimiento

17 Planificación Bibliografía específica: PMI Practice Standard for WBSs. ¿Es importante planificar?

18 18 Técnicas y Herramientas de Planificación Técnica Herramienta WBS Esquema numerado Word CPM Project (y otros) PERT Gantt Perfil de uso de Recursos Evolución de gastos Planilla Electrónica Valor Ganado Project, Planilla Electrónica

19 19 WBS Work Breakdown Structure – EDT (estructura de desglose de trabajo) Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo para lograr los objetivos del proyecto y crear entregables requeridos. La descomposición es la subdivisión de los productos entregables en componentes más pequeños y fáciles de manejar. El proceso se repite mientras resulte necesario (y posible) hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (=nivel más bajo, se puede estimar el costo y el cronograma de forma fiable). Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del producto y del proyecto).

20 20 WBS Ejemplo: Casa Casa DiseñoTerrenoMaterialesConstrucción Planos Memoria Descript. Delimitar Acondicionar Adquirir Cimientos Muros Techos Sanitaria Terminaciones Notas: 1. No se representan relaciones de precedencia ni posible concurrencia. 2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden de ejecución, de izquierda a derecha Electricidad

21 21 WBS Work Breakdown Structure – EDT (estructura de desglose de trabajo) Puede que no sea posible – planificación gradual. Sólo representa relaciones composición-descomposición No representa relaciones de precedencia Las ramas no tienen por qué ser simétricas Cada elemento debe tener una persona responsable de su realización Modelo de proceso implícito

22 22 WBS Contra-Ejemplo: Casa Casa DormitoriosLivingComedorCocina Notas: 1. En este caso hay una descomposición jerárquica del producto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productos intermedios. 2. Considerado como WBS, ¿qué opina de la técnica constructiva implícita? Baño Principal Niños Huéspedes

23 23 WBS Descomposición Identificar productos entregables y trabajo relacionado: Analizar alcance y productos entregables de la gestión del proyecto y del producto. Estructurar el WBS – Opciones: entregables subproyectos fases del ciclo de vida Descomponer en componentes detallados, que representan productos, servicios o resultados verificables. Asignar códigos de identificación a componentes Verificar que el grado de descomposición es necesario y suficiente.

24 24 WBS Ejercicio (Ex. feb 2007) Una empresa distribuidora mayorista desea implantar el paquete de software XYZ para soportar la gestión de inventarios de mercadería, pedidos a proveedores y entregas a clientes. Esta empresa cuenta actualmente con un sistema que funciona con tecnología obsoleta que soporta parcialmente estas funciones. Sus oficinas y depósito están ubicados en un mismo edificio. La empresa no cuenta con equipos informáticos con capacidad disponible como para implantar el paquete.El paquete XYZ tiene previsto un conjunto grande de parámetros para adaptarlo a las necesidades específicas de cada organización. Sin embargo, existe cierto riesgo de que resulte necesario incorporar modificaciones al software. Construya un WBS para el proyecto, considerando que el resultado esperado es contar con el paquete XYZ implantado y funcionando en la empresa, de forma de satisfacer sus necesidades.

25 25 WBS Modelo simplificador: Actividades no aparecen en el tiempo No hay relaciones de precedencia Ventaja: Permite revisar que no olvide nada Permite gestionar el alcance del proyecto: actividades que no están no son responsabilidad del proyecto

26 26 Actividad e Hito Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a cabo durante un período de tiempo. Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad. Describir cada actividad precedentes duración producto

27 27 Grafo de Actividades (CPM) Modelo que introduce tiempo y precedencias. Permite calcular la duración total del proyecto. Se consideran: las hojas del WBS (actividades) las relaciones de precedencia entre ellas no se admiten circuitos de precedencia Critical Path Method

28 28 Grafo de actividades Hoy en día lo usual es representar: actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt) las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo) Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan elementos ficticios) Modelo simplificador: duraciones fijas No permite indicar comienzo de una actividad en un punto de la ejecución de otra. Solución: Dividir actividades Pe. Con Project poner que no comience hasta que actividad precedente esté cumplida en un 90%

29 29 Grafo de Actividades inicio fin e.Cimientos g.Muros a.Planos b.Memoria Descript. c.Delimitar (Terreno) f.Acondicionar (Terreno) d.Adquirir (Materiales) h.Techos j.Sanitaria i.Electricidad k.Terminaciones

30 30 Grafo de Actividades – Conceptos Básicos Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las precedencias y las duraciones) Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto) Comienzo Tardío (lo más tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duración del proyecto) Fin Tardío (lo más tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duración del proyecto) Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto Camino Crítico: integrado por actividades que si se atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)

31 31 Grafo de Actividades con Duraciones inicio fin e (7) g (5) a (3) b (4) d (5) f (8) c (5) h (7) j (2) i (1) k (10) 0 Colores: Temprano Tardío

32 32 Grafo de Actividades con Duraciones inicio fin e (7) g (5) a (3) b (4) d (5) f (8) c (5) h (7) j (2) i (1) k (10) Colores: Temprano Tardío ¿Cuál es el Camino Crítico?

33 33 Camino Crítico ¿Interés de determinar el Camino Crítico? Atrasos se deben generalmente a: No se terminaron precedentes No están los recursos. Pe. huelga

34 34 PERT Program Evaluation & Review Technique Como CPM pero la duraciones variables aleatorias de distribución β y se trabaja con el valor esperado. Para la duración de cada actividad hace tres estimaciones: a (optimista), m (más probable) y b(pesimista) Le atribuye distribución Beta (no siempre simétrica) y aproxima: el valor esperado por E=(a+4m+b)/6, por (b-a)/6 y 2 = [(b-a)/6] 2 Supone: que las duraciones son variables aleatorias independientes que el camino crítico tiene duración mayor a cualquier otro nro. de actividades en el camino crítico suficientemente gde. como para aplicar el Teorema del Límite (la suma tiene distribución normal) por lo que: E proyecto = E activ.camino crítico 2 camino crítico = 2 activ.camino crítico

35 35 PERT Principales limitaciones El número de actividades que forman el camino crítico debe ser bastante elevado. Las distintas variables aleatorias deben seguir la misma distribución de probabilidad Las variables aleatorias deben ser independientes, pero ¿duraciones son v.a. independientes? En SW no. Si el diseño llevó el doble de lo previsto, es razonable que la implementación también lleve el doble. ¿Y los otros caminos? No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras actividades que no forman parte del camino crítico podrían tener una duración mayor que la esperada y pasar a formar parte del camino crítico. PERT muy usado en la construcción, no tanto en SW.

36 36 Diagrama de Gantt ACTIVIDAD WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA WBS 2.0 DISEÑAR SISTEMA ENEFEBMARABRMAYJUNJULAGOSEPOCTNOVDIC 1.1 Revisar especificación 1.2 Revisar presupuesto 1.3 Revisar calendario 1.4 Desarrollar plan 2.1 Diseño de alto nivel 2.2 Prototipar 2.3 Interfaz de usuario 2.4 Diseño detallado CompletadaDuraciónFlotanteCríticaInicio Tarea Deslizamiento Fin Ttarea HOY Especificación aprobada Presupuesto aprobado Calendario aprobado Plan aprobado Diseño aprobado Diseño aprobado

37 37 Perfil de Uso de Recursos Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explícita o no) una utilización de recursos (personas, maquinaria, etc.) para cumplir las actividades El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible (no hay sobre-utilización) y si hay sobre-costos derivados de períodos de ocio El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos t Nivel de uso Recurso Ocioso Sub-utilización Capacidad del Recurso Sobre- utilización

38 38 Ajuste del plan - Técnicas 1.Nivelado y ajuste en la utilización de los recursos disponibles. 2.Si duración excesiva acortar duración total del proyecto: Camino crítico – para identificar qué ajustar. Técnicas: Compresión de actividades– agregando recursos Paralelizar – riesgo (plazo, costo, calidad)

39 39 Ajuste del Plan – Acortar Duración Acortar la duración incrementa el esfuerzo : Más recursos – costo: –overhead de mayor coordinación y gestión –más líneas de comunicación – malosentendidos, errores, corrección Paralelizar - en gral.: –costo por retrabajo La Zona Imposible: 8 personas en 10 meses - ¿80 personas en un mes? ¿1.600 personas en 1 día? No se puede comprimir más del 25%. Extender el cronograma reduce el esfuerzo solo si se reduce el equipo, sino ley de Parkinson.

40 40 Niveles e Instancias de Planificación Instancias: ¿Cuándo se lleva a cabo la planificación? ¿Qué nivel de detalle se puede obtener antes de detallar los requerimientos? ¿Tengo que esperar a tener requerimientos detallados para planificar? Niveles: Macro, en donde se detallan fases Micro, con detalle de actividades y componentes

41 Estimaciones Bibliografía: SW Estimation. Demystifying the Black Art. Steve McConnell.

42 42 Estimación Para poder planificar se debe estimar: Esfuerzo Costo Duración Para proyectos pequeños, lo mejor es estimar esfuerzo, dividir entre la productividad y obtener el tamaño.

43 43 Estimación Estimación: Predicción de cuánto va a durar un proyecto o cuánto va a costar. Meta: Un objetivo de negocio deseado. Compromiso: Promesa de entregar la funcionalidad definida con un nivel específico de calidad en una determinada fecha.

44 44 Costo /= Precio La relación entre el costo real de desarrollo y el precio cobrado al cliente se ve influenciada por múltiples factores: económicos políticos del negocio de la propia organización del proyecto específico a desarrollar tales como: oportunidad de mercado incertidumbre en las estimaciones condiciones contractuales volatilidad de los requisitos del sistema dificultades financieras Muchas veces se presupuesta para ganar el cliente (Pricing to win). Pero si las estimaciones se ajustan al presupuesto, ¡error!

45 45 Estimar vs. planificar Estimación: proceso analítico imparcial objetivo: exactitud Planificación: proceso parcial que procura una meta. objetivo: un resultado particular Estimación =/ Plan

46 46 Plan Consideraciones basadas en estimaciones precisas: Crear un WBS completo Crear un cronograma detallado Identificar el camino crítico Priorizar la funcionalidad a entregar Partir el proyecto en iteraciones

47 47 ¿Buena predicción? Proyectos afectados por: eventos externos imprevistos. cambio de asumpciones. El proyecto entregado no es el mismo que fue estimado. control: Principio de Incertidumbre de Heisenberg: el observar algo lo cambia. El Proyecto Estimación = 20 meses/persona Resultado = 20 meses/persona Personal no pronto cuando planificado Nuevos requisitos Personal reasignado para dar soporte a proyecto anterior Personal menos experiente que lo planificado Nuevos requisitos Funcionalidad inestable eliminada Personal asignado a presentación Requisitos eliminados

48 48 Control Controlo el proyecto para llegar al compromiso. Ejemplo de la valija. Tamaño de la brecha: preparación extra cuidadosa apretar cronograma, presupuesto o funcionalidades cambiar metas Imposible evaluar capacidad predictiva de la estimación, pero sí su habilidad para permitir éxito del proyecto. Propósito de la estimación: evaluar si metas son suficientemente realistas como para poder controlar el proyecto para alcanzarlas. (20%)

49 49 Incertidumbre de la Estimación – Cono de Incertidumbre Cuantas más decisiones tome, menor la incertidumbre.

50 50 Incertidumbre de la Estimación – Nube de Incertidumbre Si el proyecto no converge: proceso caótico requisitos inestables tecnología desconocida negocio desconocido Errores en la práctica de estimación: no incluir alcance del proyecto

51 51 Influencias sobre la Estimación Tamaño Tipo de SW Factores del personal Lenguaje de programación

52 52 Tamaño Factor más importante – estimar tamaño. Consideraciones: Economía de escala: Al producir en mayor cantidad se reducen costos por unidad. Deseconomía de escala: esfuerzo crece exponencialmente con tamaño: por incremento en líneas de comunicación. en proyectos de diferente tamaño no se puede multiplicar por la misma productividad.

53 53 Tipo de SW Productividad varía según tipo de proyecto:

54 54 Factores del Personal No puedo estimar con precisión si no sé quién va a trabajar en el proyecto. Productividad personal varía por un factor de 10. En una misma organización, productividad similar.

55 55 Lenguaje de Programación La experiencia del equipo en el leng. y herramientas - 40% de impacto en productividad gral. Herramientas de soporte y ambiente de programación – hasta 50% de impacto. Algunos lenguajes generan más funcionalidad por LOC. Trabajar en lenguajes interpretados tiende a ser (hasta 2 veces) más productivo que en lenguajes compilados.

56 56 Estimación No existe una forma sencilla de estimar el esfuerzo requerido para desarrollar un sistema de forma precisa: 1.Las estimaciones iniciales parten de la definición imprecisa de requisitos por parte del usuario. 2.El software a desarrollar a menudo se ejecutará sobre entornos desconocidos por el equipo de desarrollo o bien utilizará tecnología de punta. 3.Las personas que van a formar parte del proyecto (y sus habilidades) pueden ser desconocidas. Ley de Parkinson: El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine".

57 Métricas de Tamaño Agenda: Introducción Métricas basadas en salidas: LOCs Métricas basadas en funcionalidad: Puntos de Función Puntos de Característica Puntos Objeto

58 58 Métricas de Tamaño Tamaño permite: Estimar esfuerzo y duración Medir calidad (defectos / unidad de construcción) Medir productividad (tamaño / unidad de esfuerzo) Ejemplos: Casa: metros cuadrados de construcción Carretera: kilómetros o kilómetros cuadrados Software: ¿? LOCs Puntos de Función etc.

59 59 Métricas de Tamaño Features (características) Historias de usuario Puntos de historia Requisitos Casos de Uso Puntos de Función Páginas Web Componentes GUI (ventanas, cuadros de diálogo, reportes, etc.) Tablas de la BD Definiciones de interfaces Clases Funciones / subrutinas Líneas de código

60 60 Líneas de Código Presentan varios problemas: Variabilidad personal: En tamaño (mismo problema, distintas personas distintos LOCs) En productividad ¿En qué lenguaje? Líneas: ¿físicas? ¿lógicas? En un lenguaje, ¿qué es una línea lógica? ¿Con o sin líneas en blanco? ¿Con o sin comentarios? ¿Construidas (pe. scripts de BD, de test unitario, etc.) o libradas al uso? ¿se cuenta código open source o de bibliotecas de terceros? ¿se cuentan interfaces de clases y declaraciones de datos?

61 61 Líneas de Código Necesidad de definir criterios de medición. Pe. lenguaje criterios para contar líneas en ese lenguaje (físicas o lógicas) con/sin comentarios construidas o libradas al uso discriminación de líneas reusadas Permite evaluar productividad en programación: Si la potencia del lenguaje aumenta, aumenta la productividad = producto / unidad de tiempo Productividad estable en LOC, independiente del lenguaje. (depende más del tamaño del proyecto y del tipo de sw) ¡OJO con medir productividad individual!: Distintos estilos (sintético o explayado) Peligro de efecto Cauton

62 62 Líneas de Código Productividad en proyectos iguales, en lenguajes distintos Proyecto A: LOC C Análisis Reqs./Dis. Sist.:2 meses-persona Dis.Det./Cod./PU/P.Int.:4 meses-persona Prueba Sistema:2 meses-persona Esfuerzo: 8 meses-pers. Productividad: /8= Proyecto A: LOC C++ Análisis Reqs/.Dis. Sist.:2 meses-persona Dis.Det./Cod./PU/P.Int.:2 meses-persona Prueba Sistema:2 meses-persona Esfuerzo: 6 meses-pers. Productividad: /6= Unidad de medida depende del lenguaje ¡Paradoja! ¿C más productivo que C++?

63 63 Líneas de Código Ventajas: fácil de medir automáticamente a partir del código. permite comparar proyectos y estimar proyectos futuros basándose en datos de proyectos pasados. la mayoría de las herramientas de estimación basan sus estimaciones de esfuerzo y duración en LOCs.

64 64 Líneas de Código Desventajas : para medir se precisa que el código esté construido sujeto a variaciones personales/grupales y estilos de programación. deseconomía de escala productividad varía según tipo de sw. no pueden usarse para estimar asignaciones de tareas, porque productividad varía entre programadores. requisitos, diseño y testing no producen LOCs depende del lenguaje: dificultad para medir productos implementados en más de un lenguaje. difícil comparar proyectos en distintos lenguajes.

65 Agenda: Visión general IFPUG Frontera de la aplicación Transacciones Datos Puntos de Función

66 66 Puntos de Función - Visión General Albrecht (IBM-1979) Objetivo: traducir en un Número el tamaño de la funcionalidad que brinda un producto de software Desde el Punto de vista del usuario Suma ponderada de características del producto: Transacciones Nro. Entradas Externas(EI- External Input) Nro. Salidas Externas(EO- External Output) Nro. Consultas Exts.(EQ- External inQuiry) Datos Nro.Archivos Int. Lógicos(ILF- InternalLogical File) Nro.Arch. Interfaz Externa(EIF-External Interface File)

67 67 Modelo para contar PF EI EQ EO Archivos Lógicos Internos (ILF) Archivos de Interfaz Externos (EIF) Contiene datos derivados y/o afecta comportamiento 14 Características Generales de la Aplicación PF = PFSA x Factor de Ajuste No mantenidos por la aplicación Frontera de la aplicación transacciones datos

68 68 Puntos de Función Primera versión Segunda versión B, M, A Nro. Entradas x 4(3,4,6) Nro. Salidasx 5(4,5,7) Nro. Consultasx 4(3,4,6) Nro. Archivosx10(7,10,15) Nro. Interfaces externas x 7(5,7,10)

69 69 Puntos de Función Normalizado por IFPUG Ponderadores según complejidad de c/característica (A,M,B) Criterios definidos para asignar complejidad a c/u Puntos de Función sin ajustar+ 14 criterios de ajuste =(+-)35% PFA=PFSA * (0,65+ 0,01*Σ ( ponderadores)) Pond=0 a 5 Midiendo tamaño de productos en PF y en LOCs se armaron tablas de conversión: Capers- Jones

70 70 Puntos de Función Ventajas: Se puede medir sin que exista el código: a partir de documentación de requerimientos y/o diseño Independiente del lenguaje Desventajas: aplicación restringida a sistemas con uso intensivo de datos persistentes y poco peso de algoritmos (Sist. de Información) Medir PF requiere esfuerzo Variabilidad en mediciones individuales - Medidores expertos Criticado por factores de ajustes: Demodé (altamente dependientes del momento tecnológico) Características inciden distinto en el esfuerzo, tienen igual peso ¿FA elegidos son independiente entre sí? Si uso PF para estimar tamaño y luego esfuerzo, corro el riesgo de aplicar dos veces el mismo ajuste. Combinación de factores generalmente cerca de 1 son inocuos

71 71 Desarrollos más recientes IFPUG – Manual versión 4.2 (2004) MK II – FFP (en Reino Unido) 1998 – Estándar ISO – Funct. Size Measurement Mesma (en Holanda) Criterio para ver si es un único archivo lógico o varios: Si elimino datos, ¿el resto también se elimina?

72 72 Estandarización por IFPUG Factores de ajuste: comunicaciones de datos procesamiento distribuido consideraciones de performance configuración operacional altamente utilizada entrada de datos on-line eficiencia para el usuario final (diálogos interactivos) actualización on-line y respaldo y recuperación procesamiento interno complejo tasa de transacciones reusabilidad facilidad de instalación facilidad de operación uso en múltiples sitios facilitar el cambio

73 73 Visión del Cliente-Usuario No todo archivo físico o tabla se traduce en un ILF o EIF (archivos transitorios o de trabajo NO se cuentan) Una transacción que ocurre en múltiples entradas físicas (archivo de transacciones o pantallas, con idéntica lógica de procesamiento, se considera como una sola transacción) Un mismo reporte físico, pantalla o archivo de salida pueden corresponder a más de un EO/EQ Reordenar o reacomodar los datos no se considera como lógica de procesamiento única Una misma salida en distintos medios ¿es una o varias transacciones? No se han puesto de acuerdo.

74 74 Frontera de la Aplicación (I) Define lo que es externo a la aplicación Interfaz entre lo interno y el mundo exterior Se puede concebir como una membrana que atraviesan los datos procesados por las transacciones (EI, EO, EQ) Encierra los archivos lógicos mantenidos por la aplicación(ILF) Asiste en la identificación de los archivos lógicos referenciados pero no mantenidos por la aplicación (EIF) Depende de la visión del negocio y externa del usuario Es independiente de consideraciones técnicas o de implementación

75 75 Frontera de la Aplicación (II) Fronteras definidas a partir de la visión del negocio RR.HH. Contabilidad Ventas Usuario 1 ¿cómo impactaría en la cuenta total de PF considerar esta otra frontera? No cumple con la aditividad: si uno componentes, la cuenta da menos.

76 76 Frontera de la Aplicación (III) Incide en la cuenta total de PF al partir una aplicación se incrementan los PF totales porque los ILF se cuentan una vez como tales (por lo menos) y también se cuentan como EIF Se determina a partir de la visión de usuario basada en áreas funcionales separadas y NO en consideraciones técnicas una aplicación Cliente/Servidor es una unidad; la frontera debe englobar a ambos: Cliente y Servidor una aplicación que se extiende para que funcione en Internet no se puede (por eso solo) considerar como dos aplicaciones a los efectos de los PF Desconfiar de la frontera si: no se identifican EIF hay demasiados EIF o un mismo archivo es ILF en varias aplicaciones.

77 Transacciones

78 78 Modelo para contar PF EI EQ EO Archivos Lógicos Internos (ILF) Archivos de Interfaz Externos (EIF) Contiene datos derivados y/o afecta comportamiento 14 Características Generales de la Aplicación PF = PFSA x Factor de Ajuste No mantenidos por la aplicación Frontera de la aplicación transacciones datos

79 79 Contar Transacciones Pasos: Identificar transacciones Asignar a cada una un tipo (EI, EO, EQ) Identificar la cantidad de DET y FTR Asignar a cada una un valor de complejidad (Alta, Media, Baja) en función de la cantidad de DET y FTR Definiciones: Data Element Type (DET): es un campo único (no repetitivo) reconocible por el usuario File Type Referenced (FTR): es un tipo de archivo al que se hace referencia en una transacción; tiene que ser un ILF o EIF

80 80 Tipos de Transacciones Definiciones: EI (External Input) - Entrada Externa Proceso elemental en el que datos cruzan la frontera de la aplicación de afuera hacia adentro. La intención primordial es mantener uno o más ILF y/o alterar el comportamiento del sistema. EO (External Output) - Salida Externa Proceso elemental en el que datos derivados a partir de uno o más ILF o EOF cruzan la frontera de adentro hacia fuera. Un EO puede actualizar un ILF o alterar el comportamiento del sistema. EQ (External Query) - Consulta Externa Proceso elemental en el que datos o información de control cruzan la frontera de adentro hacia fuera. NO incluye datos derivados y NO mantiene ningún ILF y NO altera el comportamiento del sistema.

81 81 Proceso Elemental Definición: Es la mínima unidad de actividad que tiene un significado para el Usuario debe ser autocontenido, no requiere de otra actividad para que adquiera significado debe dejar al sistema en un estado consistente Ejemplo: Si el usuario desea agregar un empleado, puede requerir incorporar: nombre fecha de ingreso CI sueldo estado civil fecha de nacimiento Este proceso elemental se completa al ingresar todos los datos requeridos

82 82 Tipos de Transacciones - Resumen IP= Intención Primordial O= Opcional

83 83 Proceso en Transacciones p=posible p*=uno por lo menos debe estar presente

84 84 Transacciones - Unicidad Se cuenta si se cumple al menos una de: Para EI: lógica distinta de otras EI el conjunto de DET distinto del de otras EI conjunto de ILF o EIF distinto del de otras EI Para EO, EQ: lógica distinta de otras EO o EQ el conjunto de DET distinto del de otras EO o EQ conjunto de ILF o EIF distinto del de otras EO o EQ

85 85 Complejidad de Tr - Número de FTR Contar un FTR por cada ILF mantenido Contar un FTR por cada ILF o EIF leído durante el proceso del EI Contar sólo un FTR por cada ILF que es leído y mantenido Ejemplo: Retiro de una cuenta bancaria ILF en la aplicación: Cuenta Movimientos Cotizaciones dólar El proceso de retiro lee la cuenta, verifica saldo, graba movimiento y actualiza la cuenta. 2 FTR

86 86 Complejidad de Tr - Número de DET Contar un DET por cada campo reconocible por el usuario, no repetido, que entra o sale de la aplicación atravesando su frontera y es requerido para completar la transacción No contar campos leídos o derivados por la aplicación y almacenados en un ILF si los campos no cruzaron la frontera Contar un DET por la posibilidad de que el sistema envíe un mensaje fuera de la frontera de la aplicación para indicar un error, confirmar que el proceso está completo o verificar si el proceso debiera continuar Contar un DET por la posibilidad de especificar una acción, mismo si hay múltiples métodos para invocar el mismo proceso lógico

87 87 Complejidad de EI - Número de DET Ejemplo 1 - agregar un empleado con los datos: nombre fecha de ingreso CI fecha de nacimiento Ejemplo 2 - ingreso de datos de factura de proveedor: código proveedor (E) nombre proveedor (S) fecha factura (E) importe total (E) * ( código artículo precio unitario cantidad importe) (E) 4 DET 8 DET

88 88 Complejidad de EI - Número de DET Ejemplo 3 – ingreso de pedido de cliente Usuario ingresa: código cliente (E) nombre cliente (S) fecha pedido (E) importe total (E) * ( código artículo cantidad) (E) Graba archivo de pedido con: Código cliente Nombre cliente Fecha pedido *( código artículo precio unitario cantidad) Precio unitario se obtiene del archivo de Artículos – NO cruza la frontera 6 DET

89 89 Complejidad de EQ/EO – Nro. de DET Ejemplo 1 – se listan los datos (nombre, dirección, teléfono) Ejemplo 2 – gráfica de tortas con la cantidad de empleados en determinado rango de edad, con descripción para cada rango 3 DET 2 DET: valor y rótulo

90 90 Complejidad de Tr – Nro. de DET NO CONTAR: Campos recuperados o derivados por el sistema y almacenados en un ILF por el proceso elemental, si no cruzaron la frontera de la aplicación Ejemplo: Al imprimir cheques, el registro en el archivo se marca para no volver a imprimirlo Esta marca NO se cuenta como DET Literales Ejemplo: Los títulos (si son fijos) no se cuentan como DET Variables generadas por el sistema relacionadas con el paginado o fecha y hora Ejemplos: nros. de página información de posicionamiento (filas 32 a 56 de 781) Comandos para paginar (anterior, siguiente, barra de posicionamiento) Fecha y hora

91 91 Caracterización de la complejidad Para EI 1 a 4 DET5 a 15 DET16 o más DET 0 a 1 FTRBaja Media 2 FTRsBajaMediaAlta 3 o más FTRsMediaAlta Para EO/EQ 1 a 5 DET6 a 19 DET20 o más DET 0 a 1 FTRBaja Media 2 a 3 FTRsBajaMediaAlta 4 o más FTRsMediaAlta

92 92 Contribución de Transacciones \ Complejidad Tipo de Transacción BajaMediaAlta External Input (EI)346 External Output (EO)457 External inQuiry (EQ)346

93 93 Contribución de Transacciones Ejemplo -Aplicación integrada por: Alta cliente (#cliente, nombre, dirección) Listado de clientes (#cliente, nombre, dirección) Consulta de la cantidad de clientes existentes un único ILF (Clientes) Transacción TipoNivel Complejidad Cuenta Alta Cliente EIBaja3 Listado Clientes EQBaja3 Cantidad Clientes EOBaja4 Total de Contribución de Transacciones: 10

94 94 Menúes de aplicación Empleado: Nuevo Modificar Listar Al elegir Nuevo aparece un formulario vacío para ingresar datos. NO se considera proceso elemental porque no satisface una necesidad del usuario

95 95 Consulta de Empleados Sistema de RRHH Empleado Tareas Asignaciones Informes Ayuda Lista de Empleados Apellido Nombre CI Sueldo PérezJuan Martínez Pedro Fernández María Giménez Ana Detalle Núcleo FamiliarCancelar

96 96 Consulta de Empleados Archivo Empleados: (CI, apellido, nombre, sueldo) EQ 1 FTR DET: Nombre y Apellido (nombre) CI Sueldo Acciones (Detalle, Núcleo Familiar, Cancelar) Complejidad: Baja Contribución: 3 PF

97 97 GUI Radio buttons – 1 DET el grupo Check boxes – 1 DET cada opción Command buttons – La posibilidad de especificar una acción cuenta como un DET Combo box – 1 DET (además es una EQ) Desplegar imagen – 1 DET Barra de desplazamiento – no cuenta

98 98 Ayuda sensible al contexto El usuario pidió que alta de empleado (nombre, CI, cargo) en la aplicación RRHH tuviera ayuda sensible al contexto. La información de ayuda es mantenida por la aplicación ASC en el archivo Ayuda, y es referenciada por las aplicaciones RRHH, Contabilidad, Activo Fijo y Stock. Al apretar F1 despliega la descripción del campo bajo el cursor. ¿Cómo se cuenta? EQ, 1 FTR (Ayuda), 3 DET (#pantalla, #campo, texto) EI, 1 FTR (Empleado), 4 DET (nombre, CI, cargo, F1)

99 99 Consulta Implícita La modificación de datos del empleado es incómoda si no parte de los datos que existen. El usuario no pidió una consulta de los datos, sin embargo la espera. ¿Cómo considerarla? EQ Si ya está prevista la consulta del empleado ¿se debe contar dos veces?

100 100 Archivo para otra Aplicación Al fin del día, la información de los cheques impresos por la aplicación de RRHH se envía a la aplicación Contable usando un archivo de texto Archivos involucrados: Cheque (#cheque, importe, banco, cuenta, orden) Cheque_txt (línea) ¿Es un proceso elemental? En caso afirmativo, ¿de qué tipo y complejidad? EQ, 1 FTR, 5 DET, Baja

101 Datos

102 102 Modelo para contar PF EI EQ EO Archivos Lógicos Internos (ILF) Archivos de Interfaz Externos (EIF) Contiene datos derivados y/o afecta comportamiento 14 Características Generales de la Aplicación PF = PFSA x Factor de Ajuste No mantenidos por la aplicación Frontera de la aplicación transacciones datos

103 103 Contar Datos Pasos: Identificar Archivos Asignar a cada uno un tipo (ILF, EIF) Identificar la cantidad de RET y DET Asignar a cada uno un valor de complejidad (Alta, Media, Baja) en función de la cantidad de RET y DET Definiciones cortas: Data Element Type (DET): es un campo único (no repetido) reconocible por el usuario (ya lo habíamos visto al contar funciones) Record Element Type (RET): es un subconjunto de campos de un archivo, reconocible como tal por el usuario

104 104 Tipos de Archivos Internal Logical File (ILF) Es un grupo de datos o de información de control, lógicamente relacionado, identificable por el usuario y mantenido dentro de la frontera de la aplicación. External Interface File (EIF) Es un grupo de datos o de información de control, lógicamente relacionado, identificable por el usuario, referenciado por la aplicación, pero mantenido fuera de la frontera de la aplicación. Nota: Un EIF para una aplicación tiene que ser un ILF para alguna otra.

105 105 Record Element Type (RET) 2 tipos de subgrupos: Opcionales - al crear una instancia de los datos, puede no estar presente ninguno Obligatorios - el usuario debe ingresar los datos de al menos un subgrupo obligatorio Ejemplo: Aplicación de RRHH. Empleado tiene datos generales y además puede ser mensual o jornalero. Adicionalmente, puede tener personas a su cargo (núcleo familiar). RET: Mensual (incluyendo generales) - obligatorio Jornalero (incluyendo generales) - obligatorio Núcleo Familiar - opcional Nota: Los subgrupos no necesariamente son disjuntos

106 106 Data Element Type (DET) Contar un DET por cada campo no repetitivo, reconocible por el usuario, que se recupera o mantiene desde ILF o EIF a través de un proceso elemental Ejemplos: Número de cuenta que se almacena en varios campos cuenta como 1 (un) DET Imagen previa y posterior de un archivo con 10 campos, para auditoría, cuenta como 2 DET (uno por la previa y otro por la posterior) El registro de fecha y hora de alta/modificación en un archivo, cuenta como un DET si fue requerido por el usuario

107 107 Caracterización de la complejidad Alta Media6 o más RET AltaMediaBaja2 a 5 RET MediaBaja 1 RET 51 o más DET20 a 50 DET1 a 19 DET Para ILF/EIF 1075Ext.Interface File(EIF) 15107Int. Logical File (ILF) AltaMediaBaja \ Complejidad Tipo de Archivo Contribución de datos

108 108 Contribución de Datos Ejemplo -Aplicación mantiene los archivos: Tarea ( #tarea, nom_tarea, escala) Descripción_Tarea ( #tarea, #línea, l_descrip) Empleado ( CI, nom_empleado, fecha_nac, fecha_ingreso, #tarea) ILF identificados: Tarea, Empleado Tarea: 2 RET - Tarea, Descripción_Tarea 5 DET - #tarea, nom_tarea, escala, #línea, l_descrip Empleado: 1 RET 5 DET - CI, nom_empleado, fecha_nac, fecha_ingreso, #tarea 14 Total de Contribución de Datos : ILF Tipo 7Baja Tarea 7Baja Empleado Cuenta Nivel Complejidad Archivo

109 109 Usuario Definición: Un usuario es cualquier persona que especifica Requerimientos Funcionales de Usuario y/o cualquier persona o cosa que se comunica o interactúa con el software Ejemplos: Para la aplicación de RRHH incluye al personal del departamento de RRHH que interactúan con la aplicación y a la aplicación contable que interactúa para recibir la información de los asientos contables correspondientes a la liquidación de sueldos

110 110 Contribución de Datos – Guía (I) ¿Los datos son un grupo lógico que soporta requerimientos del usuario? Una aplicación puede usar un mismo ILF o EIF en múltiples procesos, pero el archivo se cuenta una sola vez Un mismo archivo no se puede contar a la vez como ILF y EIF; si cumple ambos criterios, contarlo como ILF Si un grupo de datos no fue contado como ILF ni EIF, contar sus DET para el ILF o EIF que incluye al grupo No asumir que un archivo físico, tabla o clase de objetos corresponde a un archivo lógico desde el punto de vista del usuario No asumir que todo archivo físico debe ser contado o incluido como parte de un ILF o EIF. Pe. Archivos temporales o de trabajo.

111 111 Contribución de Datos – Guía (II) ¿Dónde se mantienen los datos, dentro o fuera de la aplicación? Archivos lógicos mantenidos por más de una aplicación se consideran como ILF al contar cada una Recordar que en el caso anterior, en cada aplicación sólo se consideran los DET que usa y estos se determinan desde el punto de vista de cada aplicación

112 112 Contribución de Datos – Ejemplo 1 Para la aplicación de RRHH el Usuario desea: Poder restringir el acceso a cada pantalla a ciertas personas Poder cambiar estas restricciones Emitir un listado con todos los agregados o cambios en las restricciones de acceso que incluya los datos: Id de usuario que hizo el cambio Los datos de seguridad (id_usuario, id_pantalla, tipo_acceso) anteriores y posteriores Fecha y hora del cambio

113 113 Contribución de Datos – Ejemplo 1 Archivos : Seguridad_Pantalla (id_usuario, id_pantalla, tipo_acceso) Seguridad_Auditoría (fecha_hora_cambio, id_usuario_cambio, id_usuario_ant, id_pantalla_ant, tipo acceso_ant, id_usuario_post, id_pantalla_post, tipo_acceso_post) 1 ILF, 2 RET, 7 DET: (Seguridad_Pantalla – 3 DET Seguridad_Auditoría – 4 DET (fecha_hora_cambio, id_usuario_cambio, imagen_ant, imagen_post))

114 114 Contribución de Datos – Ejemplo 2 La aplicación de Seguridad permite asignar a las personas, permisos de acceso a las instalaciones y recursos informáticos. En la aplicación de RRHH se mantienen los sig. datos del archivo Empleado: (#empleado, CI, nombre, fecha_nac) En la aplicación de Seguridad el encargado de seguridad puede modificar el campo nivel de seguridad y ver además los datos: #empleado, CI, nombre. ¿Cómo contar el archivo Empleado en RRHH y en Seguridad? Empleado - en RRHH: 1 ILF, 1 RET, 4 DET - en Seguridad: 1 ILF, 1 RET, 4 DET

115 115 Contribución de Datos – Ejemplo 3 La aplicación de RRHH: mantiene los sig. datos del empleado: (id, nombre, dirección postal (calle, nro, piso, apto, ciudad, CP), sueldo, cargo). al ingresarlo, calcula y graba la fecha de retiro. imprime etiquetas para envío postal. La aplicación Postal: mantiene los códigos de edificio y genera un listado con cant. de empleados en cada piso de cada edificio, para evaluar el proceso más efectivo para distribuir el correo. Empleado: - en RRHH 1 ILF, 1 RET, 6 DET - en Postal1 ILF, 1 RET, 3 DET

116 116 Ejercicio de PF Calcular la contribución de los datos y de las transacciones del ejercicio planteado.

117 117 Puntos de Característica PF diseñados originalmente para sistemas de información. Variante para sistemas con complejidad algorítmica alta (aplicaciones de tipo científico, de tiempo real y de sistemas): Puntos de característica Se considera el número de algoritmos que resuelven un problema complejo determinado. Se utiliza como multiplicador un único peso. Cuenta Peso Nro. Entradas x 4 = Nro. Salidasx 5 = Nro. Consultasx 4 = Nro. Archivosx 10 = Nro. Interfaces externas x 7 = Nro. de algoritmosx 3 =

118 118 Puntos Objeto Son una medida indirecta de software que se calcula teniendo en cuenta el total de: SencillasModeradamente complejas Complejas pantallas o interfaces de usuario1 PO2 PO3 PO informes2 PO5 PO8 PO componentes necesarios construir para la aplicación: El nro. de módulos 3GL para complementar el código 4GL 10 PO por cada módulo 3GL Los PO son una alternativa a los PF cuando se utilizan 4GL. Son más fáciles de estimar a partir de una especificación que los PF, ya que sólo consideran pantallas, informes y módulos 3GL. Por lo tanto pueden estimarse en fases tempranas del proceso de desarrollo. En estas etapas resulta muy difícil estimar el nro. de LOCs de un sistema.

119 Técnicas de Estimación

120 120 Contar, Calcular, Juzgar Ejemplo: Banquete Costoso contar comensales uno por uno Estimaciones: Experto: 335 Carlos: 11 * 7. Plan: 5 personas por mesa = 385 Lucía: Límite: 485. Lleno al 70-80% Prom= , 385, 364. ¿Tomar medio 365? Cuenta de tickets = 407 Contar cuando sea posible, calcular cuando no se puede contar (contar otra cosa y calcular a partir de datos calibrados), usar juicio solo como último recurso.

121 121 Contar Tamaño es factor más importante. Buscar métrica significativa del tamaño, dependiendo del ambiente. Buscar lo que se pueda contar lo más temprano posible: desarrollo temprano: características, CU, historias... medio: reqs detallados, PF, solicitudes de cambio, páginas web, reportes, pantallas, tablas... desarrollo tardío: código, defectos reportados, clases, tareas... Contar algo que produzca un promedio estadísticamente válido (por lo menos 20 ítems). Mismas asunciones que datos históricos: misma métrica, tamaño de equipo, experiencia de programadores, tecnología de desarrollo, etc. Contar lo que requiera menor esfuerzo.

122 122 Calcular Recoger datos históricos para poder calcular una estimación a partir de una cuenta. Ejemplos: cuento cant. defectos abiertos / páginas web calculo a partir de: tiempo promedio que llevó corregir defectos tiempo promedio para diseñar, implementar y testear páginas web Puedo calibrar con 3 tipos de datos: de la industria (desarrollos del mismo tipo de sw) históricos de la organización del proyecto

123 123 Datos de la Industria Productividad entre distintas organizaciones varía por un factor de 10. (Pe. entre 25 y 250 meses-persona). ¿Uso promedio? Juicio de expertos son mejores que modelos de la industria. Datos históricos son igual o mejores que juicio de expertos.

124 124 Datos Históricos En proyectos medianos o gdes. las características organizacionales influyen más que las capacidades personales en el resultado del proy.: ¿Se puede despedir empleados? ¿Personal con dedicación exclusiva o interrupciones de soporte? ¿Se puede contratar personal o se lo saca de otros proyectos? ¿La organización apoya prácticas efectivas de diseño, implementación, aseguramiento de la Q y verificación? ¿La organización opera bajo regulaciones? ¿Alta rotación de personal en el empresa? Datos históricos incluyen estos factores. Factores de ajuste de Cocomo son subjetivos; datos históricos, no. Se usa asunción simplificadora: las cosas van a ir más o menos igual que en proyectos anteriores (no mejor, como querría). Datos a recoger: Tamaño (LOCs) Esfuerzo (meses-persona) Duración (meses calendario) Defectos (clasificados por severidad)

125 125 Técnicas de Estimación Juicio de Expertos Estimación por Analogía Métodos Algorítmicos Métodos basados en Aprendizaje Automatizado

126 126 Enfoques de Estimación Estimación global (visión de las diferentes áreas) Desv.: pasar por alto dificultades técnicas asociadas a componentes. Descomposición y estimación de c/componente (WBS): Desv: pasar por alto esfuerzo de integración. pesimista, más probable, optimista distribución Beta: E =(p+4m+o)/6 como en Pert; ¿se pueden considerar v.a. independientes? En tamaño, sí, a menos del sesgo del estimador: – 2 = 2 comp – = 2 comp < ( comp ) 2 = comp – puedo tener de comp. gdes., pero total chica porque los errores se compensan

127 127 Juicio de Expertos La estimación se realiza valiéndose de la experiencia y de la opinión de expertos como única guía. Aplicable a Tamaño, Esfuerzo, Costo, Duración Estimaciones iniciales en gral. subestimamos Humphrey multiplicar x 2

128 128 Juicio de Expertos Técnica Delphi (formal) Consulta a varios expertos C/experto estima por separado Valor medio se distribuye y se pide ajuste de estimación Variantes con discusión previa o justificaciones distribuidas Normalmente los resultados convergen rápidamente

129 129 Estimación por Analogía Un proyecto similar en tamaño, complejidad y tipo de funciones a otro, probablemente dure y cueste aproximadamente lo mismo. Analogía con antecedentes: Los datos deben ser precisos. Debe existir consistencia entre las medidas utilizadas (p.e. LOC referidas a un mismo lenguaje). Las aplicaciones que se contemplan deben ser similares a la que se pretende estimar. Construir historia propia

130 130 Estimación por Analogía Matriz de costos de Wolverton (TRW-1974) Dificultad Tipo OE OM OD NE NM ND Control I/O Pre/post proces Algoritmo Manejo de Datos Tiempo crítico Se estima el tamaño de cada módulo en LOCs O=Old; N=New E=Easy; M=Medium; D=Difficult

131 131 Estimación por Analogía Matriz de costos Idea: cruzar tipo de programas con niveles de dificultad Tabla en base de datos históricos Con estabilidad tecnológica y características similares de personal buena estimación En Uruguay, mejor por esfuerzo, por inflación. Modelo subjetivo: Difícil determinar similitudes. Pe. Maratón Difícil determinar cómo diferencias afectan costo

132 132 Métodos Algorítmicos Modelos que reflejan relación entre esfuerzo factores que lo influencian (experiencia, tamaño, tipo de aplicación). Elaborados a partir de una gran muestra de proyectos de diverso tamaño y complejidad, tomados de diversas organizaciones. Sirve como base, cuando no se dispone de base histórica propia. En gral. de la forma: E=(a+b*S c ) m (X) donde a, b y c son constantes (dependen de la org) S es el tamaño estimado del producto – Tamaño es factor más influyente c gral. está entre 1 y 1.5. Refleja que el esfuerzo no crece linealmente con el tamaño, sino que es mayor por manejo de la complejidad. (Productividad decrece) m es un multiplicador de ajuste que depende del vector X de factores de ajuste

133 133 Métodos Algorítmicos Ejemplo: Walston-Felix (1977): E=5.25 S 0.91 Interés histórico. Exponente menor que 1 E crece, pero crece menos la productividad crece con el tamaño. Ejemplo: COCOMO (Constructive Cost Model) – Boehm 81. Problema: modelos dependientes del tamaño. Trasladan estimación del esfuerzo a estimación del tamaño. Pero estimaciones son requeridas tempranamente, y tamaño depende de decisiones de diseño.

134 134 COCOMO II 3 modelos con distinto nivel de complejidad composición de aplicaciones (tamaño en Object Points) diseño temprano (tamaño en PF) post-arquitectura (tamaño en LOCs) E= b S c(y) m(X) y: Elementos de escala para ajustar el exponente x: Multiplicadores de esfuerzo Herramientas que soportan los 2 últimos modelos Calibrada con base de datos de proyectos Estima esfuerzo, duración (y cantidad promedio de gente) de desarrollo, SIN contar Requerimientos Esfuerzo en Meses-Persona (152 horas-Persona)

135 135 COCOMO II - Ajustes de Escala PREC -> Precedentes FLEX -> Flexibilidad del Desarrollo »Requerimientos pre-establecidos »Interfaces externas RESL-> Arquitectura/Resolución de Riesgos TEAM-> Cohesión del equipo PMAT-> Madurez del Proceso de SW

136 136 COCOMO II – Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arq.) 4 categorías: Atributos del producto Relativos a las características del sw a desarrollar RELY -> Confiabilidad requerida DATA -> Tamaño BD CPLX-> Complejidad RUSE-> Reuso de productos en proyecto y otros DOCU-> Documentación requerida Atributos de la plataforma Relativos a los req. de HW y SW del sistema TIME-> Carga de Procesadores STOR-> Restricciones de Memoria PVOL-> Volatilidad de la Plataforma

137 137 COCOMO II – Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arq.) Atributos del personal Relativos a la experiencia y capacidades del equipo de desarrollo ACAP -> Capacidad de Analistas AEXP-> Experiencia de Analistas en dominio del proy. PCAP -> Capacidad de Programadores PEXP-> Experiencia de Programadores en el dominio del proy. LTEX-> Experiencia en Lenguaje y Herramientas PCON-> Continuidad del personal Atributos del proyecto Relativos a las características intrínsecas de cada proyecto específico TOOL-> Herramientas SITE-> Dispersión/Comunicaciones SCED-> Compresión/Estiramiento de Plazo

138 138 Aprendizaje Automático Aprender de proyectos pasados Predecir el costo (esfuerzo, duración) Técnicas de Data Mining: Construir un modelo (Redes Neuronales, Modelos Estadísticos) consistente con datos históricos usar el modelo para generar una predicción (estimación) del futuro

139 139 Estimación – Personal requerido El personal requerido no puede calcularse dividiendo el esfuerzo entre el tiempo de desarrollo deseado. El nro. de personas que trabajan en el proyecto depende de la fase de desarrollo. Cuantas más personas trabajan en un proyecto, mayor el esfuerzo total por pérdidas debidas a la comunicación. La incorporación de personal en últimas fases incrementa el esfuerzo y ocasiona retrasos en la fecha de finalización del proyecto.

140 Gestión de los Recursos Humanos

141 141 Gestión de RR.HH. ¿Def.? Gestión pobre de RRHH – causa de fracaso del proyecto. Factores críticos: Consistencia Respeto Inclusión Honestidad

142 142 Recursos Humanos y Organización Para determinar el calendario del proyecto y estimar el esfuerzo y costo asociados, debemos saber: cuánta gente va a estar trabajando en el proyecto, qué tareas van a desarrollar y qué habilidades y experiencia deben tener. Quién hace qué y cómo se va a organizar el personal.

143 143 Conformación del Equipo de Desarrollo El trabajo en grupo se impone en el desarrollo de SW: por el tamaño del proyecto y porque el problema a resolver abarca muchos aspectos distintos en los que se requieren distintos expertos. ¿Cómo seleccionar el personal del equipo de desarrollo? Fuentes: CVs Entrevistas Referencias

144 144 Características del Personal Capacidad para desempeñar una tarea Interés en el trabajo Experiencia con aplicaciones similares, herramientas, lenguajes, técnicas y ambiente de desarrollo Capacitación - estudios Capacidad para comunicarse con otros y compartir la responsabilidad Capacidad de supervisión Capacidad para resolver problemas Adaptabilidad – Capacidad de aprender, aceptar y asimilar cambios. Capacidad para resistir cierta cantidad de tensión. Personalidad

145 145 Estilos de Trabajo INTUITIVO RACIONAL INTROVERTIDO EXTROVERTIDO INTUITIVO INTROVERTIDO: Pregunta al resto Reconoce sentimientos INTUITIVO EXTROVERTIDO: Informa al resto Reconoce sentimientos RACIONAL INTROVERTIDO: Pregunta al resto Decide lógicamente RACIONAL EXTROVERTIDO: Informa al resto Decide lógicamente ¾ de técnicos son introvertidos (vs. 1/3 de la población)

146 146 Motivación Maslow 54 Necesidades fisiológicas Necesidades de seguridad Necesidades sociales Necesidades de estima Necesidad de realización

147 147 Motivación En orgs. de desarrollo de SW, satisfacer: Necesidades sociales: tiempo y lugares de encuentro, interacción entre los miembros Necesidades de estima: reconocimiento público de sus logros pago acorde a habilidades y experiencia Necesidades de realización: hacerlos responsables por su trabajo asignarles tareas demandantes pero no imposibles proveer programa de capacitación Ser miembro de un grupo cohesivo es altamente motivador - Motivar al grupo como tal.

148 148 Trabajo en Grupo Composición del grupo: Balance de habilidades, experiencia y personalidades Cohesión: Equipo y no personas trabajando juntas Comunicaciones: Comunicación efectiva Organización: Todos satisfechos con su rol y valorados

149 149 Composición del Grupo Se pueden catalogar tres personalidades tipo genéricas: Orientadas a la tarea. – La motivación es el trabajo en sí. Orientadas a la relación. – La motivación es el trabajo en equipo y la relación y presencia de otros compañeros de tarea. Orientadas a sí mismas. - La motivación es éxito personal. De los grupos constituidos únicamente por un tipo de las personalidades anteriores, sólo funciona bien el de los orientados a la relación. Los grupos de las personalidades orientadas a la tarea y orientadas a sí mismas no funcionan: sentimientos negativos a trabajar en equipo exceso de líderes. Lo más exitoso es constituir equipos donde: exista un equilibrio en las personalidades de los integrantes el líder esté orientado a la tarea.

150 150 Composición del Grupo – El jefe de proyecto Es el responsable de coordinar las distintas tareas y grupos de personas que constituyen el equipo de desarrollo. Tiene que: Demostrar lealtad al grupo. Demostrar coherencia al tomar decisiones Exigir la aceptación universal de las decisiones una vez tomadas Proteger al grupo como entidad frente al exterior. Debe comprender los factores humanos para evitar demandas poco realistas sobre el personal.

151 151 Actividades del jefe de proyecto Organización del modo de trabajo. Asignar el personal Asignar/ajustar los roles y responsabilidades Definir/comunicar los objetivos Estimación del trabajo que puede realizar el personal Planificación de las tareas a realizar por cada miembro del equipo. Control de las actividades del personal Motivar Facilitar la comunicación entre los integrantes Resolución de problemas haciendo uso del personal disponible Brindar retroalimentación respecto a los logros

152 152 Cohesión del Grupo En un grupo cohesivo, los integrantes: piensan en el grupo antes que en sí mismos son leales al grupo se identifican con los objetivos del grupo y con los otros integrantes tienden a proteger al grupo Ventajas: se puede establecer un estándar de calidad trabajo conjunto entre integrantes todos conocen el trabajo de todos. Hay continuidad si uno se va responsabilidad del sw compartida (egoless programming)

153 153 Cohesión del Grupo Para fomentar la cohesión: eventos sociales con las familias sentido de identidad del grupo, nombre y territorio actividades de construcción de grupo: pe. deportes Problemas: Resistencia irracional al cambio de líder Pensamiento grupal – Habilidades erosionadas por lealtad

154 154 Trabajo en grupo Distribución del tiempo

155 155 Comunicaciones Dentro del equipo de desarrollo las comunicaciones son necesarias e inevitables para que el grupo trabaje con eficiencia. Pero también son improductivas ya que mientras dura la comunicación el individuo no está realizando su función. Por tanto, intentar minimizar y acortar las reuniones de comunicación. ¿Qué factores afectan a la comunicación en grupo? Tamaño del grupo Estructura del grupo Composición del grupo - Personalidades implicadas y su categoría profesional Ambiente físico de trabajo

156 156 Comunicaciones Dos personas1 línea de comunicación Tres personas Cuatro personas Cinco personas 3 líneas de comunicación 6 líneas de comunicación 10 líneas de comunicación : n personas : n(n-1)/2 líneas de comunicación

157 157 Comunicaciones Cuanto mayor es el grupo mayor es el número de enlaces de comunicación entre sus miembros. Para disminuirlas: Estructurar las comunicaciones de manera que todas pasen por un coordinador central dentro de cada grupo de trabajo. Establecer grupos de comunicación y el mínimo de comunicaciones entre grupos. Los grupos ideales son de entre 2 y 8 personas. Disminuyen los problemas de comunicación. Otros beneficios: Los miembros del grupo conocen el trabajo de los demás, con lo que se puede mantener la continuidad si alguno de ellos abandona el grupo. El trabajo desarrollado se considera responsabilidad grupal, no individual. Mayor consenso hacia como abordar las tareas.

158 158 Organización del Equipo de Proyecto Los miembros del equipo se organizan para generar productos de calidad de manera eficiente. La elección de una estructura apropiada depende de: la formación y estilos de trabajo de los miembros del equipo la cantidad de integrantes del equipo los estilos de dirección de los clientes y desarrolladores

159 159 Chief Programmer Team Chief programmer Assistant chief programmer Test team Administration LibrarianSenior programmers Junior programmers

160 160 A cada una de las personas del equipo de desarrollo, se le asignan una serie de tareas de forma individual, y sólo responden de su trabajo ante el jefe de proyecto. Existe muy poco trabajo combinado. La responsabilidad de coordinar todas las tareas es únicamente del jefe de proyecto. Resto de componentes del equipo de desarrollo Jefe de proyecto Chief Programmer Team

161 161 Enfoque Egoless (sin ego) – Equipo Democrático – Estructura Plana Se establecen distintos equipos de personas, y se asignan una serie de tareas a cada equipo. La responsabilidad de coordinar las tareas dentro del equipo es compartida por todos sus miembros, y la asignación y coordinación de tareas entre los distintos equipos es responsabilidad del jefe de proyecto.

162 162 Equipo Democrático Todos los miembros del equipo participan en las decisiones (democrático). Todos los miembros cooperan conjuntamente para desarrollar cada una de las tareas. Todos igualmente responsables. La organización, coordinación y distribución de tareas dentro del equipo se realiza conjuntamente por todos sus miembros. En cada equipo se elige un portavoz, que informa del estado de las tareas asignadas, al jefe de proyecto y que comunica a los miembros del equipo de las decisiones y comentarios realizados por aquél. Las críticas se hacen al producto o resultado, no a las personas.

163 163 Equipos Jerárquicos El equipo de trabajo se divide en varios grupos. Existe un jefe de grupo que es el que coordina y asigna áreas a sus miembros. El jefe de grupo depende a su vez del jefe de proyecto, ante el cual deberá rendir cuentas y el cual le va a designar las tareas que su grupo debe desempeñar. La responsabilidad de asignar y coordinar las tareas de cada equipo de desarrollo, corresponde únicamente a sus jefes de grupo. El jefe de proyecto sigue teniendo como responsabilidad la asignar las tareas y coordinar los distintos equipos. Enlaces de comunicación Jefes de grupo Jefe de proyecto Resto de componentes del equipo de desarrollo

164 164 Comparación de Estructuras Organizativas Muy Estructuradas Certidumbre Repetición Proyectos Grandes Poco Estructuradas Incertidumbre Nuevas Técnicas o Tecnología Proyectos Pequeños Creatividad

165 165 Ambiente Físico de Trabajo El tamaño del puesto de trabajo, la luminosidad, el ruido y el grado de intimidad afectan al rendimiento. Lugar de trabajo que permita: 1.Intimidad: Para poder concentrarse y trabajar sin interrupciones. 2.Conciencia exterior: A ser posible disponer de luz natural y vista al exterior. 3.Personalización: Posibilidad de adaptar al gusto propio el ambiente de trabajo personal. 4.Áreas comunes para intercambiar y discutir

166 166 Ciclo de Vida de un Equipo Integración Tormenta Aceptación Etapa productiva Desintegración

167 167 Reuniones (Problemas) El propósito es poco claro. Los participantes no están preparados. Gente clave está ausente o llega tarde. La conversación se aleja del propósito. Los participantes discuten, dominan la conversación, o no participan. Las decisiones tomadas en la reunión luego nunca se hacen efectivas. A una reunión de 8 personas durante 2 horas significa un esfuerzo de 16 horas/persona

168 168 Reuniones (Soluciones) Definir objetivo, agenda y duración Los participantes deben conocerlos con antelación suficiente Definir quiénes deben (y no deben) participar Asignar el rol de coordinador o moderador para ceñirse a la agenda Asignar el rol de secretario, responsable por el acta, la que se debe distribuir a los participantes

169 169 Manejo de Conflictos ¿Qué opinar de un proyecto en el que no aparece ningún conflicto? Conflicto: no siempre es malo Puede ser estimulante Promueven la creatividad A veces hay que crearlos (abogado del diablo) para evaluar riesgos El manejo de conflictos es clave para el éxito de un proyecto

170 170 Estilos de Manejo de Conflictos Estilo Nivel de Eficacia EvitarloNo lo resuelve (reaparece) SuavizarloSolución corto plazo, No lo resuelve Solución de compromisoSolución, pero todos pierden algo Forzar la resoluciónSolución, pero daña las relaciones entre las partes Enfrentarlo/buscar solución al problema Se logra la mejor solución

171 171 Conflictos - Criterios Generales No responder a posibles agresiones Oír y comunicarse efectivamente Promover la apertura, expresión emocional y las nuevas ideas Expresar sentimientos como tales y no como hechos Minimizar conflictos potenciales que entorpecen el proyecto Estimular conflictos cuando ello aumenta la creatividad y la innovación Elegir la estrategia para enfrentarlo teniendo en cuenta la importancia, urgencia y consecuencias posibles Conviene encontrar soluciones del tipo ganar-ganar

172 Evaluación de Factibilidad

173 173 Estudio de Factibilidad (I) Estudio corto para resolver si es posible y conveniente construir el sistema con la tecnología existente, las restricciones de costo y tiempo, etc. Responder a la pregunta: ¿Vale la Pena?

174 174 Estudio de Factibilidad (II) Estudio y evaluación de alternativas Factibilidad (para alguna o varias alternativas) Técnica: ¿Es posible ? ¿Puede ser implementado con la tecnología existente, dentro de las restricciones de costo y tiempo? ¿Q ué se precisa para lograrlo?) => Recursos, Plazo Económica (¿cuánto cuesta? ¿flujos financieros?) Operativa (¿Habrá algo que haga que el sistema no funcione?). Ej.: cultura de la organización ¿Puede ser integrado con otros sistemas existentes? Jurídica Institucional: ¿Contribuye el sistema a los objetivos globales de la organización?

175 175 Estudio de Factibilidad (III) Análisis Costo/Beneficio Informe de Factibilidad: Documento donde se recomienda si seguir con el sistema, proponiendo cambiar el alcance, presupuesto, agenda, etc. Técnicos Clientes

176 176 Eval. de Factibilidad - Cuándo Frecuentemente el Estudio de Factibilidad es previo a un proyecto (ante-proyecto, pre- factibilidad) Puede ser la etapa inicial A lo largo del proyecto, en puntos de control preestablecidos, se vuelve a formular la pregunta: ¿Vale la pena seguir?

177 177 Estudio de Factibilidad – Ejemplo Proyecto ComidaClick Introducción Factibilidad de la solución Factibilidad técnica Factibilidad económica Impacto del proyecto Impacto en el ámbito social Impacto económico Impacto ecológico Impacto cultural Pertinencia del proyecto Conclusiones

178 178 Evaluación Financiera de Proyectos

179 Gestión de Riesgos

180 180 Definición de Riesgo Un riesgo es un evento o condición inciertos, que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto. Objetivo de la Gestión de Riesgos: aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir los de los adversos. Gestión proactiva y consistente durante todo el proyecto.

181 181 Proceso de Gestión de Riesgos 1.Planificación de la Gestión de Riesgos 2.Identificación de riesgos Identificar los posibles riesgos del proyecto, del producto y del negocio. 3.Análisis cualitativo [y cuantitativo]de Riesgos: Determinar la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias de cada riesgo. 4.Planificación de la Respuesta a los Riesgos Trazar planes para reducir las amenazas (evitar la ocurrencia de un riesgo o minimizar su impacto) y mejorar las oportunidades. 5.Seguimiento y Control de los Riesgos Controla la ocurrencia de riesgos y ejecuta los planes de mitigación y contingencia, y evalúa su efectividad, a lo largo del proyecto.

182 182 Proceso de Gestión de Riesgos IdentificaciónAnálisis Seguimiento y Control Planificación de la Respuesta Lista de riesgos Lista de riesgos priorizados Planes de reducción y contingencia Evaluación de los riesgo Planificación de la Gestión de Riesgos Plan de Gestión de riesgos Registro de Riesgos

183 183 Planificación de la Gestión de Riesgos Proceso de decidir cómo abordar y llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos. En fase temprana. Salida: Plan de Gestión de Riesgos (parte del Plan de Gestión del Proyecto): Metodología Roles y responsabilidades Preparación del presupuesto Periodicidad Categorías de riesgos Definiciones de niveles probabilidad e impacto (relativas, numéricas).

184 184 Identificación de Riesgos Determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus características. Participa todo el personal (sentido de pertenencia y responsabilidad) Proceso iterativo. Identificar: Factores internos (lo que puedo controlar o influenciar). Factores externos (fuera de mi alcance). Pe. Quiebra la tablita Genéricos: comunes a todo proyecto de software. Específicos: vulnerabilidades específicas de un proyecto dado. Salida: Registro de Riesgos: Lista de riesgos identificados Causas (= condiciones o eventos que darían lugar al riesgo)

185 185 Categorías de Riesgos (PMBoK) Requisitos Subcontratistas y proveedores Regulatorio Tecnología Mercado Complejidad e interfaces ClienteRendimiento y fiabilidad Calidad Condiciones climáticas Dependencias del proyecto Recursos Financiación Priorización Planificación Estimación Control Comunicación TécnicoExterno de la organización Dirección de proyectos

186 186 Clasificación de Riesgos (Sommerville) Riesgos:del proyectodel productodel negocio Problemas de: presupuesto agenda personal recursos del cliente y sus requisitos tamaño complejidad del proyecto diseño interfaz incertidumbre técnica obsolescencia o de utilización de tecnología de punta cambio en la dirección cambios de estrategia de negocio cambios en el mercado pérdidas en la empresa Afectan:el costo y la duración del proyecto. la calidad del sw resultante. al equipo de desarrollo y a la realización del proyecto en sí.

187 187 RiesgoTipoDescripción Abandono del personal del proyecto ProyectoPersonal experimentado deja el proyecto antes de su finalización. Cambios de gerencia ProyectoCambios en la gerencia, con diferentes prioridades. HW no disponible ProyectoHW para el desarrollo, el testing o la implantación no está disponible en la fecha acordada. Cambio en los requisitos Proyecto y producto El número o el impacto de los cambios en los requisitos es mayor al esperado. Retrasos en la especificación Proyecto y producto La especificación de las interfaces no están disponibles en la fecha acordada. Tamaño subestimado Proyecto y prod. El tamaño del proyecto se ha subestimado. Herramientas CASE no performantes ProductoLas herramientas CASE para el desarrollo no son todo lo eficientes que se esperaba. Cambios de tecnología NegocioLa tecnología sobre la cual iba a construirse el proyecto es sustituída por una nueva. Producto de la competencia NegocioUn producto de la competencia aparece en el mercado antes de que el sistema se termine de construir.

188 188 Tipos más comunes de riesgos (Sommerville) Tipo de riesgoEjemplos Técnicos (tecnologías utilizadas (sw y hw)) BD no puede procesar la # de transacciones/seg esperada. Componentes de SW a reusar defectuosos. Tecnologías desconocidas. De personal (equipo de desarrollo) No se consigue personal con las habilidades requeridas. Personal clave no está disponible. No se puede proveer la capacitación necesaria. Organizacionales (del ambiente organizacional de desarrollo y del cliente) Nueva gerencia. Probs. financieros reducen presupuesto. De herramientas El código generado es ineficiente. Incompatibilidad entre herramientas. De requerimientos Cambios en reqs requieren trabajo de rediseño importante. Los clientes no logran entender impacto de cambios solicitados. De estimación Tiempo de desarrollo, tasa de reparación de defectos y/o tamaño subestimados.

189 189 Top 10 Risk Items (Boehm) Limitaciones de Personal 2. Calendario y Presupuesto 3. Funciones equivocadas 4. Interfaz de usuario no adecuada 5. Gold plating (preciosismo) 6. Cambios en Requisitos 7. Suministros externos 8. Tareas externas 9. Desempeño de Tiempo Real 10. Forzar ciencia de computación Limitaciones de Personal 2. Calendario, Presupuesto, Procesos 3. COTS, componentes externos 4. Requerimientos inadecuados 5. Interfaz de usuario inadecuada 6. Arquitectura, desempeño, calidad 7. Cambios en Requisitos 8. Software Heredado 9. Tareas externas 10. Forzar ciencia de computación

190 190 Análisis Cualitativo de Riesgos Evaluar los riesgos identificados: Impacto o pérdida asociada si ocurre Probabilidad de ocurrencia Calificarlos y priorizarlos según Severidad o Exposición: (Severidad= impacto * probabilidad) Registrar: detalles explicativos asunciones agruparlos por categoría o fase del proyecto o causas comunes, para analizar indicadores de prioridad: urgencia – tiempo para dar respuesta síntomas y señales de advertencia calificación del riesgo

191 191 Análisis Cuantitativo de Riesgos Opcional Técnicas: Análisis de sensibilidad Análisis del valor monetario esperado Análisis mediante árbol de decisiones Modelado y simulación

192 192 Diagrama de Árbol de Decisiones Definición de decisión Nodo de decisiónNodo de posibilidadValor del camino Decisión a tomarE: Costo de cada opción S: Decisión tomada (V/F) E: Prob. de escenarios, Recompensa si ocurre S: Valor monet. esp.(EMV) Beneficios - costos ¿Construir o mejorar? Mejorar planta existente Construir nueva planta Poca demanda Fuerte demanda Poca demanda Fuerte demanda -$120 -$50 F V 65% 35% 65% 35% $200 $90 $120 $60 $80M -$30M $70M $10M EMV del Nodo de Posibilidad = $ 42,5 M EMV del Nodo de Posibilidad = $ 49,0 M EMV de la decisión = $ 49 M

193 193 Planificación de la Respuesta - Estrategias Evitar / Explotar Transferir / Compartir Mitigar / Mejorar: (= reducir / aumentar probabilidad o impacto) Aceptar: decisión de no cambiar plan de gestión del proyecto o no se pudo identificar estrategia de respuesta adecuada. Pasivamente: –Aceptar consecuencias –Si pasa veo qué hago Activamente – Establecer reserva para contingencias (t, $, RRHH). Respuesta para Contingencias: Plan de Contingencia: solo se ejecutará bajo condiciones predefinidas / eventos

194 194 Planificación de la Respuesta - Ejemplos Evitar: Componentes defectuosos - Reemplazar componentes potencialmente defectuosos con componentes comprados de fiabilidad conocida. Mitigar: Personal enfermo – Reorganizar el equipo para que haya más de una persona en puestos clave. Pérdida de información – Mitigación: Backup Plan de contingencia: Problemas financieros – Preparar un informe para la gerencia marcando contribuciones del proyecto al negocio. Si se va Fulano de la empresa, Sultano se hace cargo.

195 195 Mitigación del Riesgo Quizás no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas. Se justifica dependiendo de: Nivel de Reducción= (severidad antes de reducción- severidad después de reducción) / (costo de reducción) Si nivel de reducción<1 no valdrá la pena

196 196 Seguimiento y Control de Riesgos Monitorear riesgos periódicamente: Detectar riesgos nuevos o que cambien Seguimiento de riesgos identificados Seguimiento de condiciones que disparan planes de contingencia Revisar ejecución de las respuestas a los riesgos y su efectividad.

197 197 Actividades en Gestión de Riesgos Gestión de Riesgos Evaluar Riesgos Control de Riesgos Identificar Riesgos Analizar Riesgos Priorizar Riesgos Reducir Riesgos Planear Solución de Riesgos Lista de Comprobación Descomposición Análisis de Supuestos Análisis de Procs. de Decisión Dinámica de Sistemas Modelos de Desempeño Modelos de Costo Análisis de Redes Análisis de Decisiones Factores de Riesgo en Calidad Severidad de Riesgos Reducción Compuesta Obtener Información Evitar un Riesgo Transferirlo Evaluar Nivel de Reducción Desarrollar el Proceso Planear elemento de Riesgo Plan integrado Reducir Riesgo Monitoreo e Informes Reevaluar Riesgos Resolver Riesgos No se pueden atender todos Una vez ocurrido Impacto y/o Probabilidad Reducir Incertidumbre Qué hacer si ocurre Periódicamente, o en hitos del proyecto Según Rook, 1993

198 198 Riesgos y el Plan del Proyecto Actividades de Reducción de Riesgos ->WBS Considerarlas en plazo, esfuerzo, costo Prever un colchón en el plazo 8% de duración para proyectos normales (no planificar con el enfoque si todo sale bien) más si el riesgo de pasarse de la fecha estipulada para el proyecto lo justifica

199 Gestión de la Calidad

200 200 Gestión de la Calidad Planear la calidad: identificar estándares de calidad relevantes al proyecto y cómo satisfacerlas Asegurar la calidad: asegurar que los estándares se cumplieron detectar de desviaciones durante el proceso de producción para aumentar la confianza en la obtención de los objetivos de calidad Controlar la calidad: control de productos obtenidos Gestión de la Q debe reportar a alta gerencia directamente, por encima del jefe de proyecto, para que obj. de Q no estén comprometidos por recortes de presupuesto o calendario.

201 201 Gestión de la Calidad Planear la Calidad Asegurar la Calidad Controlar la Calidad Responsabilidades Estándares Procedimientos Puntos de Control Métricas de Q Checklists Revisiones Auditorías Verificar Validar WBS

202 202 Plan de Calidad Plan de Calidad: Descripción del producto, mercado y calidad esperada. Planes del producto: fechas de liberación de versiones, responsables del producto, planes de distribución del producto. Desc. de procesos para el desarrollo y la gestión del producto. Los atributos de calidad más importantes del producto: Procedimientos para evaluar si un atributo de calidad está presente en el producto. Gestión de riesgos claves que pueden afectar la calidad del producto. Pe. Seguridad (safety), Seguridad (security), Confiabilidad, Robustez, Comprensibilidad, Verificabilidad, Modularidad, Complejidad, Eficiencia, Portabilidad, Reusabilidad, Usabilidad, Facilidad de Aprendizaje

203 203 Gestión de la Calidad Relación entre calidad del proceso y calidad del producto: es claro en procesos de manufactura, porque el proceso se puede estandarizar y monitorear fácilmente. el SW no es manufacturado sino diseñado – difícil predecir cómo cambios en proceso afecta Q del producto. Pero experiencia muestra relación.

204 Gestión de la Configuración

205 205 Gestión de la Configuración WBS Gestión de los componentes de un producto: Registro y control de los cambios de un producto y de sus componentes Coordinación fuente-ejecutable Gestión de los entregables de un proyecto: Registro y control de sus cambios Asegurar su disponibilidad (respaldos) Generación y Control de la Línea Base o de Referencia

206 Gestión de las Comunicaciones

207 207 Gestión de las Comunicaciones Procesos involucrados: Planificación de las comunicaciones Distribución de la información Reportes de situación, avance y predicciones Cierre administrativo

208 208 Comunicación entre los Involucrados WBS Patrocinador, Cliente, Usuario, Desarrolladores, Otros Interesados-Involucrados Procedimientos de comunicación periódicos, hitos formales, no formales revisiones conjuntas (con Cliente, Usuarios, etc.) Manejo de Expectativas de los interesados Decisiones por personas autorizadas y con conocimiento de causa

209 Plan de Gestión del Proyecto

210 210 Plan de Gestión del Proyecto Documento para comunicar : organización estimaciones de costo y duración calendario de actividades e hitos del proyecto la gestión y el análisis de riesgos al cliente y al equipo de trabajo

211 211 Plan de Gestión del Proyecto – Puntos (1) Alcance Descripción técnica del sistema propuesto Estándares, procedimientos y técnicas y herramientas propuestas Calendario Organización del equipo de proyecto Plan de Gestión de RRHH Plan de Capacitación

212 212 Plan de Gestión del Proyecto – Puntos (2) Plan de Aseguramiento de la Calidad Plan de Gestión de la Configuración Plan de Verificación y Validación Plan de Gestión de Riesgos Procedimientos para la Gestión de Cambios Plan de Comunicaciones a los Interesados Plan de Mantenimiento

213 Registro y Control de Avance Bibliografía específica: Practice Standard for Earned Value Management (PMI – 2005)

214 214 Registro y Control de Avance Saber dónde está un proyecto y hacia dónde está yendo, comparando con lo planificado. Objetivos: medir analizar predecir informar el desempeño en costos y cronograma

215 215 Medición del Desempeño del Proyecto Dimensiones: Granularidad del desglose de actividades – nivel de detalle del WBS Frecuencia de la medición – Intervalo en que el desempeño del proyecto es medido Dependen de: importancia (significance) – impacto del fracaso o éxito. Factores que la afectan: –financieros –políticos –ambientales incertidumbre – probabilidad de fracaso o éxito. Factores que contribuyen: –tamaño –complejidad –duración

216 216 Registro y Medición del Avance Actividades cumplidas (entregables obtenidos) Cuidado con los significados, ej. programa terminado = ¿terminada la codificación? ¿revisado por un par? ¿pasó la prueba unitaria? ¿pronto para entrar en explotación? Actividades empezadas ¿Cómo considerar actividades a medias?

217 217 Técnicas de Medición Selección de la técnica en base a: Tangiblidad del producto Duración del esfuerzo

218 218 Técnicas de medición – Productos Tangibles (I) Técnicas de fórmula fija: T areas no empezadas en 0 Tareas comenzadas: Se asigna un % fijo al fin del primer período de medición (independientemente del avance real) y el resto al completar la tarea: 50/50 –con muchas actividades se compensa –con pocas actividades, hay problema 25/75 o 0/100 - Enfoque pesimista: actividad no terminada = avance 0: –avance medido no sesgado por estimaciones de avance de tareas intermedias. –avance en tareas gdes. no se refleja granularidad del plan Apropiadas para tareas cortas

219 219 Técnicas de medición – Productos Tangibles (II) Hitos con peso: Se divide la tarea en segmentos, marcando hitos comprobables Se asigna un valor a cada hito alcanzado Apropiada para tareas más largas, con entregables intermedios tangibles. Porcentaje de completitud: Es la técnica más subjetiva, si no hay indicadores objetivos (pe. # unidades del producto completas) En cada período de medición, el responsable de la tarea estima el % de trabajo completado. Riesgo del Síndrome del 90%

220 220 Técnicas de medición – Productos Intangibles Esfuerzo repartido si la tarea B tiene una relación directa de soporte con otra A. Pe. (QA, inspecciones) El VG para cada período de medición es directamente proporcional al de la tarea A. Nivel de esfuerzo tareas que no producen resultados tangibles que puedan ser medidos objetivamente. Pe. adm. del proyecto se asigna un valor a cada período de medición y se acredita al finalizar el mismo.

221 221 Registro y Control de Avance Técnicas Gantt Diagrama de Evolución de Gastos Enfoque del Valor Ganado

222 222 Registro y Control de Avance - Técnicas - Gantt Actividad A y B están atrasadas, C adelantada, ¿y el proyecto? ¿Está costando más o menos de lo previsto? ABCDABCD

223 223 Analizar Avance en Gantt Enfoque posible: analizar Camino Crítico No siempre da información: incertidumbre cuáles van a estar en CC por duración muchas actividades sin relación de precedencia y recursos limitados.

224 224 Registro y Control de Avance – Técnicas - Diagrama de Evolución de Gastos $ t Diagrama de Evolución de Gastos Acumulados Real Planificado Se lleva gastado más de lo previsto a la fecha, pero ¿cuál fue el avance logrado? ¿se va a gastar más o menos de lo previsto?

225 225 Registro y Control de Avance – Técnicas Enfoque del Valor Ganado Modelo implícito en diagrama de Gantt nos dificulta determinar si el proyecto está o no atrasado. Diagrama de evolución de gastos permite ver gastado respecto a lo planificado gastar en el tiempo, pero sin relacionarlo con los logros planificados. El enfoque del valor ganado corresponde a un modelo en el que se unifican todas las actividades planificadas llevándolas a $ por su costo planificado. Tenemos un plan de gastos que coincide con el plan de logros (lo que ganamos). A posteriori es posible controlar si se logró el avance previsto y si costó lo previsto. Se pueden obtener: % de avance, días de atraso, desviación de costos.

226 226 Enfoque de Valor Ganado $ t Valor Ganado (Valor presupuestado del avance logrado) Planificado Fin Planificado (FP) Costo Planificado Final (CPF) t0t0 Fin de acuerdo a tendencia (FT) Costo Real en t 0 Costo Final de acuerdo a tendencia(CT) t1t1 Valor Ganado en t 0 es el previsto para t 1 0

227 227 Enfoque del Valor Ganado Medidas de Desempeño Respecto al Tiempo Preguntas de Gestión del ProyectoMedidas de desempeño (MVG) ¿Cómo vamos respecto al tiempo?Análisis y Predicción de Cronograma -¿Estamos adelantados o atrasados?-Varianza del Cronograma (SV = VG -VP) -¿Cuánto?- Varianza del Tiempo (TV = TP – TR) ¿Cuán eficientemente estamos usando el tiempo? - Índice de Desempeño del Cronograma (SPI = VG / VP) ¿Cuándo vamos a terminar?-Fin de acuerdo a la tendencia (FT = FP / SPI) Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP | Tiempo Planificado: TP | Tiempo Real: TR | Final Planificado: FP

228 228 Enfoque del Valor Ganado Medidas de Desempeño Respecto al Costo ¿Cómo vamos respecto al costo?Análisis y Predicción de Costos ¿Estamos por encima o por debajo del presupuesto? ¿Cuánto? -Varianza del Costo (VC = VG - CR) - ¿Cuán eficientemente estamos usando los recursos? -Índice de Desempeño del Costo (CPI = VG / CR) ¿Cuánto va a costar el proyecto?-Costo de Acuerdo a Tendencia (CFT= CFP / CPI) Costo Real: CR | Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP | Costo Final Planificado: CFP

229 229 Enfoque del Valor Ganado Permite detectar desviaciones en costo y plazo y tendencias en etapas tempranas del proyecto (15-20%) Adecuado para proyectos grandes (CC puede aparecer por cualquier lado) o limitados por recursos (muchas actividades que podrían desarrollarse en paralelo) VG puede no mostrar varianza en el cronograma pero igual el proyecto está atrasado, cuando tareas futuras son terminadas antes que tareas en el CC.

230 230 Enfoque del Valor Ganado – Guías prácticas 1.Establecer la línea base para medir el desempeño (valor planificado) (LBD) Descomponer el alcance (WBS) Asignar responsabilidades de gestión Desarrollar un cronograma y el VP para cada tarea Seleccionar las técnicas de medida para todas las tareas Mantener la integridad de la línea base para medir el desempeño. Solo se podría cambiar ante: cambios en el alcance desempeño pasado pobre y la LBD ya no sirve para medir

231 231 Técnicas 1.50/50 2. Hitos con peso 3. 25/ / Hitos con peso 6. 50/50

232 232 Enfoque del Valor Ganado – Guías prácticas 2. Medir y analizar el desempeño contra la LBD Registrar el uso de los recursos Medir el avance Acreditar el valor ganado de acuerdo a las técnicas elegidas Analizar y predecir desempeño de costos y cronograma Informar problemas de desempeño y/o tomar acciones pertinentes

233 233 Fecha de hoy: 30 de abril

234 234 Ejercicio Calcular SV, TV, SPI, FT Calcular VC, CPI, CFT

235 235 Ejemplo Valor Ganado Valor planificado = = $50 Valor Ganado = = $40 Costo Actual = $45

236 236 Ejemplo Valor Ganado (2)

237 237 Ejemplo Valor Ganado (3) Schedule Variance = = -$10 Schedule Performance Index = 40 / 50 = 0.8 El Cost Variance es la diferencia entre el valor ganado y el costo actual. En este ejemplo, corresponde a $5 con signo negativo. El Cost Performance Index (CPI) is 40/45 = O sea que el proyecto tiene un costo de la eficiencia que indica que provee $0.89 por cada peso/dólar gastado hasta el momento.


Descargar ppt "Gestión de Proyectos Bibliografía general: SW Engineering Theory and Practice. Phleeger. SW Engineering. Ian Sommerville. María de las Nieves Freira."

Presentaciones similares


Anuncios Google