6 Gestión del despido de trabajadores, reducción del tamaño empresarial y colocación externa.

Presentación del tema: "6 Gestión del despido de trabajadores, reducción del tamaño empresarial y colocación externa."— Transcripción de la presentación:

1 6 Gestión del despido de trabajadores, reducción del tamaño empresarial y colocación externa

2 Objetivos Identificar los costes y beneficios asociados a la ruptura laboral. Comprender la diferencia entre rupturas voluntarias e involuntarias. Evitar los problemas en el diseño de las políticas de jubilación anticipada. Diseñar políticas de GRH para reducir el tamaño de la organización, alternativas a los despidos y, cuando todo lo demás fracasa, desarrollar un programa de despidos que sea eficaz y justo para los grupos de interés de la empresa. Comprender la importancia y el valor de los programas de colocación externa.

3 Costes de sustitución de recursos humanos
Costes de reclutamiento Costes de selección Costes de formación Costes de la ruptura laboral Entrevistas Pruebas Comprobación de referencias Reasignación Orientación Costes de formación directa Tiempo del formador Productividad perdida durante la formación Finiquito Prestaciones Costes del seguro de desempleo Entrevista para la ruptura Colocación en el exterior Puesto vacante Anuncios Visitas a campus Tiempo del evaluador Honorarios de empresas de búsqueda Los costes de ruptura laboral dependen de si los directivos pretenden suprimir el puesto de trabajo o sustituir al empleado que se va. Al suprimir el puesto de trabajo, la empresa puede ahorrar costes a largo plazo. Ésta es la razón por la que muchas empresas han realizado reducciones de plantilla en la última década. Sin embargo, como muestra la diapositiva, cuando se suprimen puestos de trabajo, los costes de la ruptura laboral pueden ser considerables.

4 Las ventajas de la ruptura laboral
Reducción de costes laborales: Una organización puede reducir sus costes laborales totales reduciendo su plantilla. Sustitución de empleados poco rentables: Si un empleado no responde a una ayuda para mejorar su rendimiento laboral, puede ser mejor sustituirle. Mayor innovación: Una importante fuente de innovación en las empresas son los nuevos contratados en el exterior, que pueden ofrecer una perspectiva más fresca. La oportunidad de disponer de mayor diversidad: La ruptura laboral crea nuevas oportunidades para contratar a empleados con antecedentes diversos. Aunque mucha gente considera negativa la ruptura laboral, tiene ciertas ventajas, algunas de las cuales aparecen en esta diapositiva. Los empleados también pueden recibir algunas ventajas potenciales de la ruptura laboral. Un individuo puede salir de una situación laboral desagradable y tal vez podrá encontrar otro trabajo menos estresante o que le satisfaga más, personal o profesionalmente.

5 Cómo realizar con éxito la entrevista de ruptura
Hay que partir de la base de que no va a ser fácil conseguir respuestas abiertas y sinceras. Hay que utilizar a entrevistadores experimentados, preferentemente del departamento de RRHH. Hay que asegurar al empleado que se va que cualquier comentario que realice se mantendrá confidencial (excepto aquellos que puedan derivar en cuestiones legales) y que sus respuestas no pondrán en peligro sus posibilidades de obtener una buena referencia laboral. Hay que empezar la entrevista con cuestiones básicas de la ruptura, por ejemplo, hasta cuándo percibirá prestaciones de la empresa, antes de pasar al grueso de la entrevista: por qué se despide al trabajador. Hay que plantear preguntas abiertas, y evitar aparentar que se es el inquisidor o el defensor de la empresa. Antes de emprender ninguna acción, hay que asegurarse de que la información recibida en estas entrevistas está correlacionada con otra información disponible. Hay que emprender acciones. La gente suele considerar que sus comentarios importan en las empresas que tienen un historial de buena respuesta a las perspectivas de sus antiguos empleados. La entrevista final a un empleado tras la ruptura laboral con la empresa se denomina entrevista para la ruptura. El objetivo de esta entrevista consiste en descubrir los motivos por los que el empleado se va (si se trata de una ruptura laboral voluntaria) o para ofrecer asesoría o apoyo para encontrar un nuevo puesto de trabajo.

6 Ruptura laboral voluntaria
Se produce cuando un empleado decide, por razones personales o profesionales, finalizar su relación con el empresario.

7 Ruptura laboral involuntaria
Se produce cuando un empresario decide finalizar su relación laboral con un empleado debido a (1) necesidades económicas o (2) un mal ajuste entre el empleado y la organización.

8 La decisión de reducir la plantilla y sus alternativas
La empresa necesita reducir sus costes laborales Alternativas a las reducciones de plantilla y rupturas laborales Rupturas laborales voluntarias Rupturas laborales involuntarias Este gráfico muestra algunas alternativas a las reducciones de plantilla. Entre éstas se incluyen: las políticas de empleo, los cambios del diseño del puesto de trabajo, las políticas salariales y de prestaciones, y la formación. Los directivos pueden utilizar estas alternativas, tanto para reducir los costes laborales com para proteger los puestos de trabajo de los empleados a tiempo completo. Jubilaciones anticipadas Reducciones voluntarias de la fuerza laboral Reducciones de plantilla Colocación externa

9 Alternativas a las reducciones de plantilla
Cambios del diseño del puesto de trabajo Políticas de empleo Políticas de paga y prestaciones Formación Reducción mediante bajas vegetativas Congelación de la contratación Reducción de los empleos a tiempo parcial Supresión de estudiantes en prácticas Dar el trabajo subcontratado a los empleados de la empresa Bajas temporales voluntarias Reducción del horario laboral Transferencias Reasignación Compartir el puesto Degradación Congelación salarial Reducción de las pagas por horas extra Utilizar los días de vacaciones y libres Reducciones salariales Reparto de beneficios o paga variable Reciclaje Esta diapositiva resume las posibles alternativas a las reducciones de plantilla mencionadas en el gráfico anterior. Se ofrecen ejemplos específicos para los posibles cambios en las políticas de empleo, en el diseño del puesto de trabajo, en las políticas de pagas y prestaciones y en la formación.

10 Requisito para la notificación
Requisitos para la notificación anticipada de los despidos colectivos en algunos países europeos País Requisito para la notificación Bélgica Dinamarca Alemania Grecia Irlanda Italia Luxemburgo Holanda Reino Unido 30 días 22 a 32 días 60 a 75 días 2 a 6 meses 30 a 90 días (si hay al menos 10 trabajadores implicados) Existen diversos argumentos a favor de notificar con al menos varias semanas la reducción laboral. Es social y profesionalmente correcto tener esta cortesía con los empleados. Pero tambíen existen argumentos a favor de no notificar la reducción. Si el ambiente de las relaciones laborales no es bueno, existe un potencial de que se produzcan robos o sabotajes a los equipos de la empresa. Además, la productividad de los empleados que van a perder su puesto de trabajo puede decaer. Este gráfico demuestra que los requisitos para la notificación de los despidos suele ser más restrictivo en los países europeos que en Estados Unidos. Los directivos suecos tienen que notificar con 60 días de antelación los despidos de cinco o más trabajadores, mientras que en Francia basta con que se vaya a despedir a dos trabajadores para que se tenga que dar una notificación con al menos 45 días de antelación.

11 Lo que hay que hacer, y lo que no hay que hacer, cuando se prescinde de empleados
Advertir al máximo de reducciones de plantilla masivas. Sentarse con cada uno de los individuios, en una oficina privada. Terminar la sesión en unos quince minutos. Proporcionar explicaciones por escrito de las prestaciones por despido. Proporcionar servicios de recolocación fuera de la sede de la empresa. Asegurarse de que el empleado se entera de su despido a través de un directivo, y no de un compañero. Expresar la apreciación de la contribución del empleado, cuando sea pertinente. Una reducción de plantilla puede ser un acontecimiento difícil y desagradable. Sin embargo, existen ciertos procedimientos, que si se llevan a cabo, pueden hacer que el proceso sea más llevadero. Esta dispositiva muestra las sugerencias y consejos de empresas de asesoría que deben seguirse para facilitar una reducción de plantilla.

12 Lo que hay que hacer, y lo que no hay que hacer, cuando se prescinde de empleados
No dejar lugar a dudas. Hay que decir al individuo, en la primera frase, que va a ser despedido. No hay que dejar tiempo para debatir. No hay que hacer comentarios personales; hay que mantener la conversación profesional. No hay que apresurarse a echar al empleado del lugar de trabajo, salvo que la seguridad peligre realmente. No hay que despedir a un empleado en un día especial, como su venticinco aniversario en la empresa, o el día que murió su madre. No hay que despedir a los empleados mientras están de vacaciones, o cuando acaban de reincorporarse. Esta diapositiva muestra los consejos que ofrecen las empresas de asesoría y que no se deben seguir cuando se lleve a cabo una reducción de plantilla.

13 Los objetivos de la colocación externa
Reducir los problemas de moral de los empleados que van a ser despedidos para que sigan siendo productivos hasta el momento en que se vayan. Minimizar las demandas judiciales que puedan interponer los trabajadores despedidos. Ayudar a los empleados despedidos a encontrar un puesto de trabajo análogo lo antes posible. Los objetivos del programa de colocación externa reflejan la necesidad de la organización de controlar la salida de los trabajadores provocada por reducciones de plantilla y otros despidos. En la diapositiva aparecen los tres objetivos principales.