equidad, expectativas y establecimiento de objetivos

Presentación del tema: "equidad, expectativas y establecimiento de objetivos"— Transcripción de la presentación:

1 equidad, expectativas y establecimiento de objetivos
Capítulo siete Motivación II: equidad, expectativas y establecimiento de objetivos

2 Teoría de las expectativas (TE) de la motivación
Esquema del capítulo siete Teoría de equidad de la motivación de Adams La relación de intercambio entre persona-organización Inequidad negativa y positiva Ampliar el concepto de equidad Lecciones prácticas de la teoría de la equidad Teoría de las expectativas (TE) de la motivación Teoría de las expectativas de Vroom Investigaciones de la teoría de las expectativas y sus consecuencias administrativas

3 Esquema del capítulo siete (continuación)
7-1b Esquema del capítulo siete (continuación) Motivación con el establecimiento de obejetivos Objetivos: Definición y antecedentes ¿Cómo funciona el establecimiento de objetivos? Aportaciones de la investigación sobre el establecimiento de objetivos Aplicaciones prácticas del establecimiento de objetivos Aplicación práctica de las teorías motivacionales

4 Inequidad negativa y positiva
Figure 7-1a Inequidad negativa y positiva A. Una situación equitativa Otros Yo $2 1 = $2 por hora hora $4 2 horas = $2 por hora

5 Inequidad negativa y positiva (continuación)
7-2b Figure 7-1b Inequidad negativa y positiva (continuación) $2 1 hora = $2 por hora $3 = $3 por hora B. Inequidad negativa Yo Otros

6 Inequidad negativa y positiva (continuación)
Figure 7-1c Inequidad negativa y positiva (continuación) C. Inequidad positiva Otros Self $3 1 hora = $3 por hora $2 1 horas = $1 por hora

7 Sensibilidad a la equidad
7-3 Sensibilidad a la equidad La sensibilidad a la equidad es la medida en que la persona tolera la equidad negativa y la positiva. Benevolentes Sensibles Merecedores

8 Justicia organizacional
7-4 Justicia organizacional Justicia distributiva: Percepción de justicia en la forma de distribuir los estímulos. Justicia de procedimiento: Percepción de justicia en los procesos y procedimientos para tomar decisiones de asignaciones. Justicia interactiva: Percepción de justicia del comportamiento de la persona que decide en el proceso de la toma de decisiones.

9 Medir la percepción de un trato interpersonal justo
7-5 Hands on Exercise Medir la percepción de un trato interpersonal justo ¿Su empleador cómo trata a sus empleados? ¿Qué aspectos del trato interpersonal son los más y los menos justos? ¿Qué le aconsejaría usted a su administrador/supervisor con base en los resultados de la encuesta?

10 Conceptos de la teoría de las expectativas de Vroom
7-6 Conceptos de la teoría de las expectativas de Vroom Expectativa: Creer que el esfuerzo lleva a un grado específico de desempeño Instrumentalidad: Un desempeño  percepción del resultado. Valencia: El calor de un estímulo o resultado

11 Implicaciones administrativas de la teoría de las expectativas
Table 7-1a Implicaciones administrativas de la teoría de las expectativas Establecer los resultados que valoran los empleados. Identificar el buen desempeño para poder premiar los comportamientos correctos. Cerciorarse de que los empleados pueden alcanzar los niveles de desempeño que se pretenden. Ligar los resultados deseados con los niveles de desempeño que se pretenden. Cerciorarse de que los cambios de los resultados son lo bastante grandes para motivar un gran esfuerzo. Observar el sistema de estímulos por si tiene inequidades.

12 Implicaciones organizacionales de la teoría de las expectativas
7-7b Table 7-1b Implicaciones organizacionales de la teoría de las expectativas Premiar a la gente por el desempeño deseado y no guardar en secreto las decisiones de los pagos. Diseñar puestos desafiantes. Ligar algunos estímulos con los logros del grupo para crear trabajo en equipo y alentar la colaboración. Premiar a los administradores por crear, monitorear y mantener expectativas, instrumentación y resultados que conducen a mayor esfuerzo y consecución de metas. Observar la motivación de los empleados por medio de entrevistas y cuestionarios anónimos. Incluir las diferencias individuales, inclusive la flexibilidad en el programa de motivación.

13 Objetivos Meta: lo que trata de realizar una persona. Dirigen su
7-8 Meta: lo que trata de realizar una persona. Dirigen su atención Regulan su esfuerzo Desempeño de las tareas Las metas motivan a la persona porque... Aumentan su persistencia Propician el desarrollo de estrategias o planes para alcanzar las metas

14 Resultados de las investigaciones del establecimiento de metas
Las metas difíciles llevan a mayor desempeño. - Las metas fáciles producen poco esfuerzo porque son demasiado fáciles de alcanzar. - Las metas imposibles, al final de cuentas, llevan a menor desempeño porque las personas empiezan a registrar fracasos. Las metas específicas difíciles llevan a mayor desempeño en el caso de tareas simples y no complejas. - La especificidad de las metas se refiere la posibilidad de cuantificarla. - Las metas específicas difíciles afectan el desempeño de tareas nuevas y complejas cuando los empleados no cuentan con estrategias claras para resolver este tipo de problemas. La retroalimentación mejora el efecto de las metas específicas difíciles. - Las metas y la retroalimentación se deben emplear juntas.

15 7-9b Resultados de las investigaciones del establecimiento de objetivos (continuación) Las metas en participación, las asignadas y las establecidas por uno mismo son todas igual de efectivas. - Los administradores deben usar el enfoque de las contingencias para establecer metas. Distintos métodos funcionan en distantas situaciones. El compromiso con las metas y los incentivos monetarios afecta los resultados del establecimiento de metas. - Las metas difíciles llevan a mayor desempeño cuando los empleados están comprometidos con sus metas. - Las metas difíciles llevan a menor desempeño cuando los empleados no están comprometidos con sus metas. - Los incentivos basados en metas llevan a resultados negativos para los empleados en el caso de trabajos complejos, interdependientes, que requieren de colaboración. * Los empleados tal vez no se ayuden entre sí. * La calidad podría sufrir porque los empleados siguen metas de cantidad. * El compromiso con las metas difíciles se podría ver afectado.

16 Directrices “INTELIGENTES” para redactar objetivos
7-10 Directrices “INTELIGENTES” para redactar objetivos Específicas Mensurables Alcanzables Orientadas a los resultados Con límite de tiempo META