EL TRABAJO AMPLIADO Y SUS HERRAMIENTAS Penna y Asociados Dirección,Organización y Capacidad Laboral Facundo Penna Enero 2015.

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1 EL TRABAJO AMPLIADO Y SUS HERRAMIENTAS Penna y Asociados Dirección,Organización y Capacidad Laboral Facundo Penna Enero 2015

2 2 Contenido  Capítulo I – Trabajo ampliado. Conceptos  Capítulo II – Herramientas para el trabajo personal: II.1 – Time Report II.2 – Bitácora  Capítulo III – Herramientas para el trabajo en equipos: III.1 - Dispositivos

3 3 Capítulo I  Trabajo ampliado Conceptos

4 4 A los fines de ésta herramienta, entendemos que el trabajo (el ejercicio de la discrecionalidad para desarrollar tareas orientadas a la consecución de distintos objetivos) en las organizaciones debe estar direccionado por los siguientes dos vectores: 1.Operación diaria: es el tipo de trabajo que garantiza el mantenimiento de la operación, el cumplimiento de la tarea asignada. 2.Mejora continua: es el tipo de trabajo que está enfocado en mejorar, tanto el rendimiento como los procesos y/o desempeño de forma permanente. Parte de una disposición de conexión con el trabajo en donde la persona es conciente de lo que está haciendo, su impacto a distintos niveles, los conocimientos y recursos implicados y requeridos para realizarlo y puede entonces iniciar procesos de delegación y quitar el ancla de las tareas que lo atan al puesto y limitan el crecimiento propio y de la organización. ¿Qué es trabajar?

5 5 Trabajo en tres dimensiones 1 – Vertical: Subordinado-Jefe Es el realizado para cumplir no solo con lo prescripto sino también con lo que progresivamente incorporan los jefes y/o gerentes como propio del puesto. Requiere de conocimientos, herramientas, capacidades y procesos que hacen centro en el individuo (interés y estima por la labor), concentración, clima y disposición al aprendizaje 2 – Colateral o multidimensional fuera de lo vertical Es el que se realiza para mejorar la integración y/o la colaboración que es afectada por el trabajo 1 o propio de las des-economías del silo. Requiere de capacidades, conocimientos, herramientas y actitudes relacionales. Generalmente se realiza y es recomendable realizarlo en reuniones “face to face” y/o a distancia con medios visuales. “Poner en copia mediante mails no significa integrar y tampoco comunicar” 3 – De nuevas herramientas y/o actitudes o formas Son las requeridas por el trabajo 2

6 6 Capítulo II  Herramientas para el trabajo personal II.1 – Time Report II.2 - Bitácora

7 7 II.1 - ¿Qué es el Time Report?  Es una herramienta que facilita el tránsito hacia la mejora continua.  Como su nombre lo indica es un reporte de tiempo en donde se vuelca la duración de las distintas actividades que una persona realiza durante la jornada laboral.  Si éstos datos son transformados en información analizada, el time report se transforma en una herramienta de auto gestión del tiempo en donde la persona y la organización toman conciencia sobre la realidad laboral diaria, mensual, anual, etc. cuyos informes (próximas slides) servirán para facilitar el proceso de profesionalización del trabajo y de la organización.

8 8 Campos de relevamiento SesiónCampoDescripciónCompletado por: 11. Hs Inicio – Hs cierre 2. Actividad Actividad: es la descripción lo más amplia posible de lo que se está haciendo Puesto 21. Sector 2. Función 3. Observación del puesto Función: es la categoría de la actividad. Puesto Asistido por Jefe o consultor o RRHH 31. Nivel 2. Estrato 3. Observación del Consultor Nivel: Ver definición anexa. Estrato: de acuerdo al horizonte de autonomía del rol. Jefe o consultor o RRHH Eventua l Campos adicionales como ser oportunidades de mejora Dispositivo de mejora 4Armado de descriptivo del puesto real Mediante la aplicación de tablas dinámicas. Ver ejemplos Puesto Asistido por Jefe o consultor o RRHH 5Análisis y revisión de puesto teórico vs puesto real. Puesto. Asistido por Jefe o consultor o RRHH

9 9 Informes habituales básicos 1.Funciones del puesto 2.Tiempos de funciones del puesto 3.Tiempo dedicado por nivel (O,G,E) 4.Tiempo dedicado por estrato 5.Análisis de interrupciones (Q, Origen) 6.Análisis de máxima concentración

10 10 Informes Ad-Hoc 1.Puesto real vs puesto teórico 2.Funciones que no corresponden al puesto 3.Puesto por encima de su nivel: 1.Nivel real vs nivel percibido 4.Puesto por debajo de su nivel 5.Análisis de tiempos por actividad (revisión de procesos/mejora)

11 11 Definiciones – A mejorar Nivel/ Categoría de tarea/ función  Operativo: es todo aquello que se realiza casi sin pensar, que responde a tus obligaciones/ responsabilidades habituales pero que por tu pericia, experiencia es una rutina que ocupa muy poco de tu cabeza y cuyo resultado de desempeño es perfecto. Ejemplo. Es como lavarse los dientes: uno lo hace sin pensar que se está lavando los dientes y lo hace bien.  Gestión: son aquellas tareas, funciones que requieren un análisis, es todo lo que pone en relación lo operativo y ayuda a entender las tendencias, las similitudes y las diferencias (en cuanto a su complejidad) entre la totalidad de las cuestiones operativas y permite, llegado el caso, poder delegar lo operativo y supervisarlo a través de indicadores, informes, controles, etc.  Estratégico: es toda aquella actividad tendiente a producir un cambio cualitativo o cuantitativo en la forma de hacer las cosas habitualmente. Es todo el tiempo utilizado en pensar y diseñar un futuro (sin importar el plazo) diferente aunque sea en pequeña escala. Pueden ser tanto actividades laborales como de formación.

12 12 II.1 - Bitácora Contenido: 1.Introducción: Navegante no hay caminos, sino estelas en la mar (Relato del origen en la navegación) 2.Qué es? 3.Para qué sirve? A quienes les sirve? 4.Resguardo/ Confidencialidad 5.Cómo se completa? 6.Cuál es el contenido mínimo?

13 13 ¿Qué es un cuaderno de bitácora?  Es un cuaderno digital o físico, personal, de registro de todas las cuestiones y/o circunstancias tanto organizacionales, como personales y/o contextuales que complejizan, dificultan y/o impactan en el trabajo día a día.  Los impactos pueden ser, tanto en el cumplimiento de las funciones de los roles de los integrantes, los allegados a una organización, como en los desempeños de las personas u organizaciones.

14 14 ¿Para qué sirve? ¿A quienes les puede resultar útil? A) Sirve para el que la mantiene activa, a quien la realiza 1Para actuar en lugar de reaccionar. El poder escribir una situación problemática que impacta, ayuda a no reaccionar y no tomar decisiones o acciones impactado por emociones y poder tomar decisiones y actuar en base a criterios no tan influenciado por los impactos de los hechos y/o los dichos. 2Para ayudar a pensar. El describir la situación permite descomponerla en elementos y tomar distancia suficiente como para aliviar la carga personal y tomar una lectura menos contaminada, más integral y constructiva que de luz a los problemas laborales. 3Para tomar mayor grado de conciencia. Ya sea que el registro es anterior o posterior a los hechos, el tener el relato de los acontecimientos y de las emociones que sentimos y poder leerlo y/o conversarlo, facilita la revisión y la eventual reflexión, tanto que esta sea realizada en forma solitaria o asistida por una persona externa.

15 15 ¿Para qué sirve? ¿A quienes les puede resultar útil? B) Sirve para la organización 1Contribuye a mejorar el clima. Es esperable, y en nuestra experiencia, sucede habitualmente que los ruidos inter personales disminuyen y, paulatinamente, los integrantes de la organización se comportan de forma más tolerante y con mayor grado de consciencia. 2Facilita enfocar el trabajo diario. La mejora en el clima (vínculos interpersonales) facilitará el enfoque en los procesos habituales de trabajo. 3Enfoca el trabajo de desarrollo organizacional. Los analistas organizacionales estarán más orientados al desarrollo organizacional que a la puesta a punto social.

16 16 ¿Para qué sirve? ¿A quienes les puede resultar útil? C) Sirve para mejorar el aporte de los analistas organizacionales y de otros colaboradores externos. 1Ayuda a disminuir la distancia con la organización. El contar con un relato diario (compartido) hace que el analista organizacional pueda conocer de antemano y en mayor cantidad, los eventos que suceden en la organización, antes del momento de encuentro con la misma. 2A disminuir los sesgos de anclaje en los relatos que escuchamos producto de la proximidad del evento con la reunión. Es habitual que ante cada reunión el contenido inicie por lo más próximo/ impactante y no por lo prioritario, sobre todo en organizaciones donde el registro y la planificación es bajo. Con esta herramienta, el analista tiene mayor posibilidad de conducción de los temas por estar enterado de los acontecimientos previamente como también por tener mayor contexto de las vicisitudes laborales en un lapso mayor de tiempo. 3A incrementar el conocimiento sobre la cultura organizacional. Contar con esta herramienta en distintos lugares de la organización ayuda a poder encontrar regularidades y poder discriminar dentro de las regularidades, las cuestiones genéricas de las individuales. 4Para encontrar una organización menos afectada y más dispuesta a trabajar organizacionalmente que social y psicológicamente. Es esperable que producto de los registros, y algún intercambio entre las reuniones, el clima con el que nos encontremos esté en mejores condiciones para trabajar en cuestiones de desarrollo y no tanto en «volver a la calma»

17 17 Resguardo y Confidencialidad  La bitácora es una herramienta organizacional de uso privado.  Su contenido debe ser tratado con sumo respeto y cuidado, dado que mayoritariamente expresará hechos de naturaleza real para quien describe.  Esto quiere decir que el contenido expresa una realidad del mundo interior de la persona que no debe estar sujeto a verificación ni discusión con ningún otro actor que no sea solicitado por quien la completa.

18 18 ¿Cómo se completa la bitácora?  Como salga, como se pueda, como quiera……  Sin presiones ni exigencias, pero intentándolo de forma continua.  Lo ideal es ir incorporando el hábito de registrar, de escribir lo que pasó en el momento en que pasó y antes de reaccionar.  Si lo anterior no puede realizarse, lo mejor es tomar nota de una mínima cantidad de palabras que ayuden, durante el mismo día o al día siguiente, a reconstruir los hechos.  Otro buen habito es tomarse dos intervalos de tiempo (15 minutos es suficiente) todos los días para repasar la jornada: antes de almorzar, antes de cerrar el día o inmediatamente después de finalizar el día laboral  Y ahora…. Suerte a comenzar a escribir la bitácora de su vida laboral

19 19 ¿Cuál es el contenido mínimo? 1.Fecha del evento 2.Descripción del evento, del suceso 1.Participantes 2.Acontecimientos 3.Emociones sentidas 4.Notas posteriores

20 20 Capítulo III  Herramientas para el trabajo en equipo: Los dispositivos como herramienta organizacional – Dr Atilio Penna. Diciembre 2007, Bs As

21 21 Contenido 1.Introducción práctica: realizando un ejercicio comparativo: organización laboral vs equipo de football 1.Una pregunta y una afirmación: Stephen Covey formula ambas de una manera rotunda y clara 2.Visión de estos problemas a partir de los resultados de una encuesta 3.Accediendo a una herramienta 2.Los dispositivos organizacionales 1.Introducción conceptual a los dispositivos organizacionales 2.Un caso de aplicación práctica de los dispositivos organizacionales en una empresa. Caso “Alfa” 1.Los dispositivos organizacionales y la toma de decisiones Anexo I: Ficha técnica de creación del dispositivo organizacional (D.O) – Versión detallada Anexo II: Modelo de dispositivo – Versión sintética

22 22 I - INTRODUCCIÓN PRÁCTICA: REALIZANDO UN EJERCICIO COMPARATIVO: ORGANIZACIÓN LABORAL VS. EQUIPO DE FOOTBALL. 1 1 I- 1.Una pregunta y una afirmación: Stephen Covey 1 formula ambas de una manera rotunda y clara: ¿Cuántos de ustedes están de acuerdo en que una buena porción del personal de las organizaciones posee mucho más talento, inteligencia, capacidad y creatividad de aquella que les exige o incluso les permite su trabajo actual? En las organizaciones estas situaciones se expresan con más claridad y de manera más práctica de la siguiente forma: se observa una incapacidad creciente para enfocar sus principales prioridades y para ejecutar las tareas conducentes a ellas. Este documento pretende aportar una herramienta dirigida a atenuar algunos de los factores que originan dicho cuadro de situación. I- 2.Visión de estos problemas a partir de los resultados de una encuesta. Para ilustrar y dimensionar la naturaleza del problema que enfrentamos vale la pena repasar una encuesta citada por Covey. Harris Interactive, los creadores del Harris Poll, encuestaron hace poco a 23.000 residentes de Estados Unidos que trabajan a jornada completa en industrias claves y en áreas funcionales claves. Las industrias claves incluyen: hotelería; banca-finanzas; comunicaciones, educación, sanidad, ejército, gobierno-administración pública, comercio minorista, tecnología y telecomunicaciones. Las áreas funcionales claves incluyen: contabilidad, finanzas, administración, sistemas, publicidad, marketing, venta, comercial. El procesamiento de las opiniones de los 23000 trabajadores arrojó los siguientes datos: Sólo el 37% de las personas encuestadas dijeron comprender claramente qué intentaba conseguir su organización y por qué. Sólo una de cada cinco dijo sentirse entusiasmada por los objetivos de su equipo y de su organización. 11 Elaborado por el autor a partir de: Covey Stephen R. The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness. 1ª Edición España 2005. 1ª Edición Argentina 2005. Editorial Paidós

23 23 Sólo una de cada cinco dijo tener una alineación clara de la relación entre sus tareas, los objetivos de su equipo y los de su organización. Sólo la mitad se sentían satisfechas con el trabajo que habían realizado al cabo de la semana. Sólo el 15% creía que su organización les permitía llevar a cabo plenamente los objetivos esenciales. Sólo el 15% tenía la sensación de trabajar en un entorno de gran confianza. Sólo el 17% creía que su organización fomentaba la comunicación abierta y respetuosa de las discrepancias, lo cual redunda en nuevas y mejores ideas. Sólo el 10% creía que su organización atribuía a las personas la responsabilidad de los resultados. Sólo el 20% confiaba plenamente en la organización para la que trabajan. Sólo el 13% mantenía relaciones de profunda confianza y cooperación con otros grupos o departamentos. Apliquemos ahora los resultados de esta encuesta a un equipo de fútbol. Si los jugadores del equipo en cuestión obtuvieran las mismas puntuaciones que los trabajadores se presentaría la siguiente situación: 1.Sólo cuatro de los once jugadores de campo sabrían cuál es su meta. 2.Sólo a dos de los once les importaría. 3.Sólo dos de los once sabrían en qué posición deben jugar y qué es lo que deben hacer exactamente. 4.Salvo dos jugadores, todos estarían compitiendo contra su propio equipo en lugar de enfrentarse al equipo contrario. ¿Cómo sería la situación en su equipo de trabajo o en toda la organización a la cual usted pertenece, si debiera hacer frente a una encuesta como la descripta anteriormente?

24 24 ¿Cómo sería la situación en su equipo de trabajo o en toda la organización a la cual usted pertenece, si debiera hacer frente a una encuesta como la descripta anteriormente? I- 3. Accediendo a una herramienta A partir del siguiente punto desarrollamos una herramienta para mejorar esta situación. Lo invitamos a leer, comprender, compartir y practicar el uso de la misma. A cambio esperamos sus aportes y experiencias en: estudio@atiliopenna.com.ar una vez que haya aplicado esta herramienta en una organización.estudio@atiliopenna.com.ar

25 II. LOS DISPOSITIVOS ORGANIZACIONALES II- 1.INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL A LOS DISPOSITIVOS ORGANIZACIONALES Primero realizamos una conceptualización de esta herramienta organizacional-los dispositivos- que hemos utilizado abundantemente en nuestra práctica profesional y nos ha permitido lograr muy buenos resultados. Aquí vamos con el intento de explicación de su razón de ser y utilidad funcional en la organización. ¿Qué es un dispositivo? Según la Real Academia, un dispositivo es: “Un mecanismo o artificio dispuesto para producir una acción prevista.”, “Una organización para acometer una acción” 2 3 23 Un ejemplo de aplicación de este concepto al mundo concreto lo proporciona un dispositivo ampliamente conocido. El termostato. Nuevamente la Real Academia nos ayuda: Termostato: Aparato que sirve para mantener automáticamente una determinada temperatura. En tiempos modernos el termostato es un dispositivo opcional de las estufas 2. Observémosla para ejemplificar por un lado y, en parte, para visualizar del concepto la aplicación a un campo social. Aunque menos concebido conceptualmente de esta manera, un dispositivo social, podría ser el encuentro sistemático entre amigos en el café o lugares similares (un bar, la esquina, etc.). Este espacio de encuentro con y entre amigos permite ver la vida y sus avatares desde una óptica diferente y relajarse aún frente a los eventos más complicados. Mayores datos respecto del funcionamiento de este tipo de dispositivo pueden ser consultados en: Roberto Fontanarrosa. Su obra abunda en referencias al Bar y Café “El Cairo”, sito en Sarmiento y Santa Fe. Rosario. El espacio mental, generado a partir de la existencia de este dispositivo, puede ser deducido con la frase: “Si no trabajo todo el día, siento que no me gané ir al café”, afirma Fontanarrosa, habitual asistente al dispositivo en cuestión. 22 Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, Vigésima Primera Edición, Editorial Espasa Calpe, Madrid, 1992. 33 La estructura Ejecutiva u Organización es, sin duda, un dispositivo. Sin embargo, aquí aludiremos a los dispositivos del dispositivo. El dispositivo mayor, permanente y más estable es la Estructura Ejecutiva, a la misma adicionamos pequeños dispositivos (que son de utilización para cortos espacios de tiempo). La Estructura Ejecutiva está formada por puestos full time que no abordaremos aquí. Para no complejizar, llamaremos a aquellos destinados a ser utilizados durante cortos periodos de tiempo dispositivos organizacionales en vez de Dispositivo del Dispositivo.

26 26 Avancemos ahora compartiendo una primera definición de esta herramienta Los Dispositivos organizacionales son ámbitos o espacios organizacionales creados voluntariamente a partir del encuentro personal de diferentes actores organizacionales están orientados a facilitar y/o mejorar los procesos organizacionales de comunicación, toma de decisión, resolución de problemas e integración vertical y horizontal. Los dos ejemplos anteriores: el termostato, y la reunión de café, junto a la definición de los dispositivos organizacionales tienen un punto en común: son creaciones humanas, especial y conscientemente planeadas y diseñadas y que responden a fines específicos. Demos un paso más. A partir de esta definición queda claro que cualquier acción (tirar la estufa al agua o desenchufarla) u objeto o idea (un elemento que corte la energía a determinada temperatura) no es un dispositivo en el sentido aquí desarrollado. Cualquier reunión en el café, en cualquier mesa, con cualquier integrante no es un dispositivo. El dispositivo, al cual nos referimos en este caso, ocurre por ejemplo todos los días, de lunes a viernes, a las 18hs, en el Bar “El Cairo”, en la mesa de los galanes y entre los amigos predeterminados. No estaríamos frente al dispositivo si observáramos un encuentro de los mismos integrantes, en el mismo lugar, en la misma mesa, un domingo a la mañana como encuentro previo a ir a jugar un partido o comerse un asadito. La especificidad de su función es otra característica esencial del dispositivo, sirve básicamente a esos fines; el termostato sirve para cortar el funcionamiento más allá de cierta temperatura y permitir el reinicio por debajo de otra temperatura. No realiza ninguna otra intervención si la alteración no tiene que ver con la temperatura. Otra característica o propiedad de los dispositivos es que, mediante recursos sencillos, producen efectos o resultados importantes en términos de por ejemplo ahorro de energía (no hacemos referencia al termostato en particular), cuidado del funcionamiento del sistema mayor al cual pertenecen y/o de alguna/s de su/s parte/s, prolongación de la vida útil de dichos sistemas y mejora en su funcionamiento.

27 27 La sistematicidad y su utilización frecuente forman parte de sus características esenciales. No cabe duda que, en materia de dispositivos sociales, la rutina del encuentro, su existencia segura en un futuro cierto y preciso produce un alivio en la mente de aquellos que participan que saben que tendrán una instancia donde reconsiderarán la situación y producirán una nueva evaluación, más rica, eventualmente más cálida y tranquilizadora. Recordemos el diálogo entre el Principito y el zorro 4 para ilustrar precisamente esta situación: 4 “Al día siguiente volvió el principito. -Hubiese sido mejor venir a la misma hora –dijo el zorro-. Si vienes, por ejemplo, a las 4 de la tarde, comenzare a ser feliz desde las tres. Cuanto más avance la hora, más feliz me sentiré. A las cuatro me sentiré agitado e inquieto; descubriré el precio de la felicidad! Pero si vienes a cualquier hora, nunca sabré a que hora preparar mi corazón... Los ritos son necesarios.-¿Qué es un rito? –dijo el principito-. Es también algo demasiado olvidado –dijo el zorro-. Es lo que hace que un día sea diferente de los otros días; una hora, de las otras horas. Entre los cazadores, por ejemplo, hay un rito. El jueves bailan con las muchachas del pueblo. El jueves es, pues, un día maravilloso. Voy a pasearme hasta la viña. Si los cazadores no bailaran en día fijo, todos los días se parecerían y yo no tendría vacaciones”. Establecer una rutina de encuentro los lunes a las 9.00hs; el viernes a las 12.00hs; el último día hábil del mes, a las 15.00hs, etc. en el caso de los dispositivos organizacionales (en ámbitos laborales), resulta fundamental. Igualmente es fundamental realizar una descripción clara de las características del dispositivo y registrarlas por escrito al momento de su creación. Esto permite que todos lo integrantes tengan permanente y fácil acceso al conocimiento de las reglas de su funcionamiento. Al final del presente documento en el punto III, encontrarán una herramienta que pretende ayudar vuestra tarea de crear el dispositivo organizacional que necesita su equipo de trabajo o algunas partes de su organización. Por ello una posibilidad es consultar la misma. Ahora la Ficha Técnica de Creación del Dispositivo Organizacional permite pensar todas las características del mismo. Posteriormente pueden continuar la lectura en el siguiente punto – si deciden no tomar dicho recorrido continúen normalmente vuestra lectura y accederán a la ficha en su momento. Esperando haber dado un paso en la ruta de la mejor comprensión de los dispositivos organizacionales vamos ahora a realizar una visión longitudinal de los dispositivos empleados a lo largo de los últimos años en una organización que llamaremos “ALFA”. 44 De Saint-Exupéry, Antoine. El principito. Ed, Emecé. Buenos Aires, 1992.

28 28 II- 2.Un caso de aplicación práctica de los dispositivos organizacionales en una empresa. El caso “ALFA” A lo largo de la vida de “ALFA” – empresa argentina con más de 20 años de existencia- numerosos dispositivos organizacionales fueron diseñados, creados, usados, actualizados, abandonados y sustituidos por otros. Diferentes y numerosos dispositivos organizacionales han jalonado la vida de “ALFA”. Cada uno de ellos tuvo su finalidad y utilidad específica. Algunos dispositivos organizacionales como los llamados “G4”, “G9” y “DCG”, han funcionado durante varios años como “dispositivos organizacionales de integración funcional-horizontal y/o vertical”. Los mismos reunían a los gerentes funcionales de la empresa entre sí(operaciones, administración, comercial y recursos humanos) y en ocasiones agregaban a ellos un nexo del nivel superior (Gerencia General, Coordinación de la Gerencia Superior, etc). Estos dispositivos pretendían mejorar la comunicación e intentar facilitar, aún con dificultades, la toma de decisión. Los números hacían mención a la cantidad de gerentes que participaban del mismo y el DCG a la función prioritaria de coordinación gerencial. Adicionalmente, aunque no fue suficientemente explicitado en un inicio, se intentó en dichos dispositivos organizacionales, realizar una mejor consideración del impacto de la resolución de problemas en un ámbito funcional y sus implicancias de segundo y tercer orden en los otros ámbitos funcionales. La idea subyacente en este caso era tratar de evitar el problema conocido como: “cuando la solución es el problema”. Para ejemplificar esta metáfora pensemos cuando un problema resuelto en RRHH o en Administración o en Operaciones originaba o podía originar un problema actual o futuro en otra área, si no se consideraban las múltiples dimensiones e implicancias de cada problema, situación o evento. En su origen, muchos dispositivos fueron pensados e implementados atendiendo a las necesidades de conducir la organización a partir de su más alto nivel y en consecuencia integrar en las soluciones requerimientos plurifuncionales.

29 29 Con la aparición de nuevos niveles organizacionales en la empresa se diseñaron y utilizaron otros dispositivos más adecuados y funcionales a las necesidades de la empresa según cada etapa de su evolución. Las reuniones de seguimiento semanales, quincenales, mensuales o trimestrales, pensadas como dispositivos organizacionales, respondieron a la finalidad de facilitar la tarea de las múltiples duplas Jefe-subordinado necesarias para las tareas, mejorando la comunicación y dando un punto de encuentro temporo-espacial (los lunes/ miércoles en la oficina tal, etc.) que generó espacios afectivo-temporales diferentes para la reconsideración de los problemas, eventos y alternativas de la tarea diaria. Otro origen de los dispositivos organizacionales ha sido la necesidad de prestar atención a un proceso o evento particular que, en su momento, era considerado de vital importancia. La importancia de la circunstancia originadora del dispositivo organizacional podía estar relacionada, ya sea con el contexto, el grado de maduración de la estructura o de las habilidades requeridas para el cumplimiento de una función, un proyecto, una tarea o un período de particular turbulencia en una o varias funciones de la empresa. Reconocen este origen prioritario; si bien nunca estos procesos responden a una sola causa, los siguientes dispositivos organizacionales que se crearon en ALFA: El dispositivo de Control Presupuestario consiste en una reunión mensual de revisión de los gastos e ingresos reales del mes con relación a los presupuestados. En su origen sirvió además para incrementar la conciencia de costos y, más actualmente, es una de las herramientas para controlar el nivel del gasto de las distintas áreas de la empresa. El CyC, un dispositivo consistente en una reunión de coaching y capacitación con periodicidad semanal que integra las áreas funcionales de operaciones, comercial y la gerencia general. El Resequice: Era una reunión de seguimiento quincenal que en el start up de un proyecto con alta dispersión geográfica permitió durante los primeros meses hasta lograr la marcha, reunir físicamente y mejorar la integración de los responsables segundos del proyecto junto a las contrapartes del cliente involucrado en el proyecto.

30 30 II- 2.1. Los dispositivos organizacionales y la toma de decisiones Algunos de los dispositivos, en la historia de “ALFA” han estado muy relacionados al proceso de toma de decisión en sus diferentes niveles. Al instituirse el dispositivo conocido como el “G9”, anunciábamos su creación y fijábamos para el mismo los objetivos, comunicándolos de la siguiente manera: “Instituir un dispositivo de operación horizontal integrado por los 5 Gerentes de Operaciones, el Jefe de RRHH, el Jefe de Administración y los vendedores para que “opere” el día a día de la empresa. Sus principales objetivos serán: Aumentar la delegación, logrando una tercera línea con autonomía a cargo de la operación diaria de la empresa. Encarar y buscar soluciones a los problemas que surgen de la actividad diaria de la empresa y que comprometen a las distintas gerencias. Ayudar a establecer rutinas y procedimientos que permitan estandarizar y fijar normas para la coordinación y resolución de las actividades de administración, comerciales, de operaciones y recursos humanos de la empresa. Mejorar la resolución de problemas y la toma de decisión de la empresa, contribuyendo a la disminución de los costos”. Sin duda, este dispositivo –G9-, o uno similar, puede ser de gran ayuda para los objetivos mencionados. Sin embargo, también puede ocurrir que se coloquen o se hayan depositado demasiadas expectativas sobre un solo instrumento, en este caso este dispositivo organizacional, tanto como puede suceder respecto del termostato o la reunión de café. Por ello, además de intentar explicitar este fenómeno como lo estamos haciendo aquí, pensamos que para tener mayor claridad sobre la función del dispositivo, este y otros, podríamos intercalar en el listado la frase “colaborar con”. Por otro lado y en referencia al paso del tiempo y la historia real y sentida de “ALFA”, desde aquellos días de los primeros dispositivos organizacionales a la fecha, ha transcurrido un tiempo organizacional que excede largamente el tiempo cronológico.

31 31 Permítaseme una digresión sobre el tiempo, muchas veces observada en varias organizaciones y nunca documentada hasta el presente. Suele suceder, cuando la actividad es intensiva o las circunstancias son muy críticas, que el tiempo cronológico no es percibido de la misma manera que en circunstanciasnormales o en casos de menor intensidad en las emociones y en las tareas. Así, ha sido generalmente en “ALFA” a lo largo de su vida y más precisamente en este último tiempo.55 Muchas veces, eventos que han sucedido unas semanas atrás se ubican instintivamente meses atrás y los de los meses atrás son ubicados mucho más lejos en el tiempo. Estas diferencias llegan a veces al 100% entre el tiempo sentido o vivido y su ubicación cronológica real en el tiempo. Es a partir de la consulta de elementos físicos (documentos) o de hechos externos a “ALFA”, cuya ubicación en el tiempo es indubitable, que se logra ajustar ambos registros. Es interesante pensar que las organizaciones tienen la capacidad de crear su propio sentido del tiempo. Hay organizaciones donde el tiempo no pasa nunca, por ejemplo, algunas reparticiones oficiales, otras donde nada cambia a pesar del paso del tiempo, otras donde “todo es urgente o para ayer”, etc. Hace poco tiempo un ex empleado de “ALFA” comentaba. “Una semana en mi nueva empresa equivale a un día en “ALFA” Durante años observamos que cuando se le preguntaba a ciertas personas cuanto tiempo hacía que estaba en “ALFA”, si respondían instintivamente, expresaban un tiempo que, generalmente, era el doble de tiempo que el que calculaban si uno le ofrecía la posibilidad de pensar cronológicamente: ¿cuándo ingresó?, ¿Que año?, ¿Qué día?, etc. entonces ¿Cuál es su antigüedad? Una primera aproximación para intentar describir el fenómeno, es que podremos pensar que el tiempo sentido en “ALFA” es un tiempo que pasa muy rápido a tal velocidad que “siento que estuve 6 meses cuando el calendario marca que estuve 3”, “ siento un año cuando el calendario registra 6 meses ” y así sucesivamente. Dejemos esta consideración temporal para reflexionar y volvamos a los dispositivos organizacionales. Registrado incipientemente este fenómeno, retomemos el centro del análisis: toma de decisión y dispositivos organizacionales. Pensamos que el funcionamiento de estos grupos; G9, G5, G4, etc. y los hábitos y circunstancias propios de estos dispositivos organizacionales pueden haber ayudado a generar cierta confusión y a fusionar el proceso decisorio con los dispositivos. Es por ello que conviene repasar una regla práctica y clara: En la Estructura Ejecutiva u organización la toma de decisión puede incluir o no el pasaje por uno o más dispositivos. Sin embargo, las decisiones sólo son tomadas por personas, individualmente, en cumplimiento de las responsabilidades emergentes del puesto que ocupan. Dicho de otra manera, en la Estructura Ejecutiva, las decisiones nunca son grupales.  5 Hacía referencia a un periodo de crecimiento intenso y extenso en dichas organizaciones. 5

32 Muchas veces, fruto de los intercambios propios de algunos dispositivos queda el “registro grupal” que la/s decisión/es han sido tomadas por el grupo. Sin embargo, aunque el decisor en cuestión se encuentre en el grupo, conviene saber y repetir “las decisiones son individuales”, aunque cada uno de nosotros haya participado dando su opinión, parecer, realizando un informe o cinchando de tal manera que puede haber sido o parecido, “definitorio” respecto de la decisión tomada. Deberemos tener claro que lo que aparece a nuestros ojos, las sensaciones o los sentimientos no son la realidad objetiva. Habremos presenciado el momento en que se tomó la decisión, habremos acompañado en mayor o en menor medida la decisión tomada pero, vale la pena repetirlo: ALGUIEN HABRA TOMADO LA DECISIÓN, uno y solo uno será quien la habrá tomado. En definitiva, solo uno será responsable de la decisión tomada y en consecuencia ese uno será “respondible” por ella. Ese será aquel que se hará responsable ante su superior por la decisión tomada no para ser colgado en la plaza pública sino para tener claro el proceso de decisión y de RESPONSABILIDAD en la tarea. De algo vinculado a esto se trata la famosa RESPONSABILIDAD. 6 6 Para finalizar este documento y facilitar la operativización de los conceptos aquí vertidos, pasemos el punto III donde se brinda la “ficha técnica de creación de dispositivos organizacionales” que permitirá diseñar e implementar un dispositivo organizacional en vuestras organizaciones. Suerte y adelante!. 66 RESPONSABILIDAD (Accountability): condición según la cual un individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos por otro individuo o conjunto de individuos autorizados para ello y para otorgar algún reconocimiento a aquel por dichos actos. ("La organización requerida", Elliot Jaques)

33 33 ANEXO I: Ficha técnica de creación del dispositivo organizacional (D.O) - Versión detallada ITEMSDESCRIPCIÓN 1. NOMBRESigla o apelativo del dispositivo 2. APELLIDODesarrollo completo de la Sigla 3. FUNCION PRIORITARIA 3.1 – ANTECEDENTES Por ejemplo: mejorar la toma de decisión. Mejorar la integración funcional. Ayudar al mantenimiento de los equipos de trabajo. Aportar a procesos de largo plazo. Breve reseña de los motivos que conducen a crearlo y las circunstancias más generales que dieron origen a la creación 4. MISIÓNA construir para cada D.O. 5. PERIORICIDADSemanal, quincenal, mensual, trimestral, cuatrimestral, semestral y anual 6. OWNEREs quien lidera el D.O., convoca a los miembros. Determina por sí o en consulta, quiénes serán los invitados. Propone al Coordinador de seguimiento de temas. Fija y comunica el temario 7. COORDINADOR DE SEGUIMIENTO DE TEMAS Eventual colaborador del owner 8. MIEMBROSSon aquellos que participan regularmente en todas las reuniones. Algunos D.O. admiten, eventualmente, invitados. Estos últimos no son considerados miembros

34 34 ITEMSDESCRIPCIÓN 9. FECHA DE NACIMIENTOLa fecha de la primera reunión 10. KMS RECORRIDOSNro de reuniones 11. RECURSOS DE USO EN EL DISPOSITIVO Son aquellos que se utilizan en el D.O. tanto los explícitos como los implícitos, los físicos, los simbólicos, etc. Entre ellos resaltamos: Tiempo, Espacio, Acta, Roles, Clima, Medialunas, Sandwichs y, eventualmente, almuerzos dentro y fuera de los lugares habituales, el ámbito físico designado 12. RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL DISPOSITIVO Todos los recursos físicos, tecnológicos y humanos propios del puesto ocupado en la EE, en particular los subordinados y su superior que, a los efectos de la participación del miembro en el dispositivo, actuarán como contribuyentes individuales 13. CLIMA RECOMENDADOEs importante concebir que algunos dispositivos son visualizados desde la EE como ámbitos prestigiosos. Por ello es bueno pensar que los “invitados” eventuales deberían sentirse honrados de ser invitados a participar de los mismos 14. TEMARIO 14.1 Del día, 14.2 Lista de espera, 14.3 Stock de corto plazo, 14.4 Stock estructural, 14.5 Stock de temas resueltos Cada D.O. debe administrar un temario que prevea, al menos, estas 5 posiciones (14.1 a 14.5) La posición 14.5, debe ser revisada periódicamente para mantener o incrementar la visión de logro. 15 RELACIONES CON 15.1 Otros dispositivos, 15.2 Indicadores, 15.3 Áreas funcionales, 15.4 Procesos vinculares Indicar sintéticamente con qué puestos, procesos u otros D.O. debe establecer relaciones permanentes el D.O. analizado ANEXO I: Ficha técnica de creación del dispositivo organizacional (D.O) - Versión detallada (Continuación)

35 35 ANEXO II: Modelo de acta de Dispositivo Versión sintética L.T.Z ARGENITNA S.A. Proyecto: Flujo de Procesos Minuta de reunión – 06/05/2007 1.Horarios Inicio: 14:00 - Finalización: 15:40 2.Participantes: JC, NT, RC 3.Temas tratados Modalidad de trabajo del Equipo JC- NT- RC: Se trabajará por consenso manteniéndose informado todos, vía mail, de los temas comunes y de aquellos que sea necesario estar en conocimiento como dato de contexto. Reunión de GG con todo el personal administrativo (14/5): JC informó sobre el alcance y los objetivos de la reunión. Organigrama: NT presentó la propuesta de organigrama comercial. Fue analizado y discutido. Se comprendió en general. NT puntualizó la necesidad de darle cobertura al puesto solicitado para xxx y se intercambiaron ideas sobre la función de asistencia a NT, que por ahora estará dentro del área de marketing. NT presentó el esquema de reuniones de trabajo en el área comercial, será semanal con cada uno de los equipos y quincenal con todos los integrantes del área. En estas reuniones participarán tanto los jefes como los empleados. Se acordó solicitar a GG que autorice a RM la provisión de la información comercial que le sea requerida por NT. Cobranzas: Si bien la administración de las cobranzas, no pertenece al área comercial, se planteó la necesidad de ir avanzando hacia un esquema en el cual los vendedores sean responsables por todo el ciclo de ventas, incluida la cobranza. 4.Próxima reunión: 13/05/07 Temas a tratar: A definir Participantes: JC, NT, RC más otros a definir antes del 11/05/07.

36 36 ANEXO II: Modelo de acta de Dispositivo Versión ampliada