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UFP CONFECCIONES DE PRENDAS DE VESTIR HERRAMIENTAS TECNICAS DE CALIDAD EN PRODUCCION DE PRENDAS DE VESTIR Forjando una PYME Altamente Competitiva.

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1 UFP CONFECCIONES DE PRENDAS DE VESTIR HERRAMIENTAS TECNICAS DE CALIDAD EN PRODUCCION DE PRENDAS DE VESTIR Forjando una PYME Altamente Competitiva

2 UFP CONFECCIONES DE PRENDAS DE VESTIR Ing. José Palacios Ing. Flora de la cruz

3 1.Trazado de patrones con Ficha Técnica. 2. Confección de la prenda. 3.Criterios de evaluación INTRODUCCIÓN A LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

4 1.Interpretación de las especificaciones del diseño. 2.Medidas de prendas y adaptaciones. 3.Tejidos y su relación con la prenda terminada. 4.Herramientas e instrumentos de trazados de patrones. 5.Trazado de las bases del modelo solicitado control de medidas. 6.Patrones codificación, presentación. TRAZADO DE PATRONES CON FICHA TÉCNICA

5 1. Planeamiento del trabajo 2.Acondicionamiento de maquinaria y equipo. 3.Herramientas e instrumentos de confección. 4.DOP 5.Criterios de confección 6.Control de calidad CONFECCIÓN DE LA PRENDA.

6 BALANCE DE LINEA La medición de los tiempos de las operaciones de una prenda y su registro en forma ordenada constituyen el elemento principal para establecer el tiempo estándar de un modelo de prenda, y con ello estimar la cantidad de prendas que pueden confeccionarse en un determinado período de tiempo. El tiempo estándar es un parámetro referencial, ya que cada empresa maneja sus propios tiempos debido a su sistema de producción, métodos de trabajo y tipo de maquinaría, sin embargo la competencia internacional de precios exige mejorar permanentemente los sistemas de trabajo para obtener tiempo óptimos. Preparar un balance de línea significa planificar al detalle la distribución del personal, asignado una carga de trabajo y las operaciones correspondientes con la finalidad de delegar responsabilidades y repartir proporcionalmente el trabajo de acuerdo a las habilidades de los operarios. La importancia que tiene esta planificación radica en la transmisión efectiva y clara que debe hacerse a todos aquellos que intervienen en el proceso. Hay una necesidad creciente de que los supervisores se habitúen a trabajar con diagramas de operaciones y esquemas de balance, de manera que aprendan a racionalizar los recursos utilizando los registros de capacidades de planta y los historiales de eficiencia del personal de su cargo. La capacidad que desarrolle el supervisor para hacer las mejores combinaciones con su personal y la búsqueda de alternativas para las operaciones criticas se verá reflejada en la performance que desarrolle la línea en un entorno real de producción. Si bien es cierto que el cumplimiento de las cuotas de producción está determinado por la combinación de varios factores (motivación, estado de la máquina, reproceso y otros) va a ser de mucha utilidad para el supervisor ejercitarse en organizar al detalle sus líneas de producción para aprovechar al máximo los recursos disponibles.

7 SECUENCIA DE OPERACIONES DE UNA PRENDA

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16 Tiempo Estándar de una Operación Definida OBJETIVO: Conocer el procedimiento para la determinación del tiempo estándar de una prenda. Capacitar en una de las técnicas que permite determinar el potencial de eficiencia de los operarios. Aplicar criterios para diseñar la distribución física de los puestos de trabajo (layout).

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18 USOS Este tipo de cronómetro (el del dibujo) tiene 2 manecillas con diferentes funciones. La manecilla A inicia y detiene las agujas al ser pulsada sucesivamente. La manecilla B retorna las agujas a cero, luego de pulsar la manecilla A. 2. CRONOMETRAJE Es la actividad de medir los tiempos de los diferentes elementos que conforman las operaciones y que realiza el maquinista durante el ensamblaje de una prenda de vestir. Materiales utilizados para la actividad de cronometraje : Cronómetro Tablero de observaciones Lápiz Formatos de tiempos y métodos Cinta métrica Tacómetro (contador de vueltas) Otros (tablas de suplementos, valoraciones, etc.)

19 3. CRONOMETRISTA Es una persona capacitada para medir los movimientos corporales así como también para valorar los ritmos de trabajo mediante la observación y el análisis. 4. ESTUDIO DE METODO Consiste en descomponer la operación en elementos para facilitar la observación, medición y análisis del ciclo de trabajo. 5. ESTUDIO DE TIEMPOS Es una técnica empleada para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una operación específica, de acuerdo a un método pre-determinado y bajo condiciones controladas. 6. TRABAJADOR CALIFICADO Es aquel trabajador de quien se reconoce tiene las aptitudes físicas necesarias, la requerida inteligencia e instrucción y la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo asignado según normas establecidas de seguridad, cantidad y calidad.

20 7. VALORACION Es la calificación porcentual que se asigna al operario por realizar una operación en condiciones de rendimiento previamente establecidas. A continuación se presenta una escala de valoración que puede ayudar a reforzar el criterio de calificación. 8. TIEMPO ESTANDAR Es el tiempo asignado a una operación que se realiza bajo condiciones normales (sin interferencias), considerando factores relacionados a la operación (tiempos frecuenciales y suplementarios) y con una valoración calificada al 100%.

21 ESCALA DE VALORACION

22 PRÁCTICA DIRIGIDA TECNICA DE VALORACION: La técnica de valoración consiste en repartir un juego de cartas o naipes (52) en cuatro montones en sentido antihorario. Se inicia el evento con un golpe al inicio y al término de la operación realizada por el operador (dicho evento ha sido diseñado sólo para operadores diestros) en el lapso de medio minuto (0.50 min) y se toma el tiempo con un cronometro. Luego se divide la cantidad de cartas repartidas sobre la cantidad total de cartas y lo multiplicamos por 100.

23 2.2. COMPOSICIÓN DEL TIEMPO ESTANDAR 1. TIEMPO OBSERVADO (TO) Son los tiempos cronometrados en forma reiterada a un mismo elemento de la operación. 2. FRECUENCIA. Es la cantidad de veces que vuelve a ocurrir el mismo elemento, para nuestro caso lo vamos a considerar como parte del suplementario. 3. TIEMPO NORMAL (TN) Es el promedio de los tiempos observados multiplicado por la frecuencia y por el porcentaje de valoración. TN = TO x Frecuencia x Valoración 4. TIEMPO SUPLEMENTARIO (Ts) Es un porcentaje del Tiempo Normal que se añade a éste para dar al trabajador la posibilidad de justificar efectos fisiológicos ( idas al baño, cansancio, etc.) y sicológicos (presión de trabajo, desconcentración, etc.) causados por la propia dinámica de trabajo.

24 5. TIEMPO FRECUENCIAL (TF) Es el tiempo de ocurrencia, luego de iniciar o finalizar una operación específica Ejm. Atar y desatar paquete, cambiar hilo, rebobinar y otros. Para nuestro caso también lo vamos a considerar dentro de los suplementarios. 6. TIEMPO ESTANDAR (TS) Para efectos generales se aplica: TS = TO x Frecuencia x Valoración + Ts + TF Para confecciones vamos a aplicar: TS = TO x Valorización + Tiempo Suplementario

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27 2.3. PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR EL TIEMPO ESTANDAR DE UNA PRENDA Utilizaremos el Formato de Estudio de Tiempos (Formato 1) y el Formato de Método de Trabajo (Formato 2). El procedimiento es como sigue: 1. Llenar los datos del formato de estudio de tiempos, en la parte superior. 2. Detallar las operaciones de la prenda (manuales y de máquina). 3. Al iniciar el cronometraje, colocar la hora de inicio y la hora final en la parte superior derecha. 4. Tomar ciclos completos : 20 ciclos si el Tiempo Observado (TO) es > 50 centiminutos. 30 ciclos si el Tiempo Observado (TO) es < 50 centiminutos. En este caso práctico tomaremos 7 ciclos.

28 5. Depurar procediendo de la siguiente manera : – a. Depuración vertical. Eliminar los ciclos en los cuales existen tiempos observados de elementos muy alejados del promedio. 6. Luego de las 2 depuraciones, el número de lecturas admitidas (buenas) por operación debe ser. – > 5 si el Tiempo Observado > 50 centiminutos. – < 5 si el Tiempo Observado < 50 centiminutos. En este caso es >=5

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31 7. Para que el estudio sea válido debe cumplir : a. Que el % de error no sea mayor a 5%. % error = (1- T. Observado / T. Transcurrido) x Calcular el Tiempo promedio observado. 9. Valorar el ritmo del operario según tabla de valoración. 10. Calcular el Tiempo Normal TN = TO x Valoración. 11. Asignar el Tiempo Suplementario de acuerdo al tipo de operación (ver tabla de Tiempos Suplementarios). Para el ejemplo se considera 15% del TN. 12. Calcular el Tiempo Estándar. T. Estándar = TN + T. Suplementarios 2.4. EJEMPLOS DE APLICACION

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34 2.5. CUADRO DE HABILIDADES DE LOS OPERARIOS Los operarios de confección durante su trayectoria desarrollan habilidades que les permite desenvolverse eficientemente en ciertas operaciones de costura. El conocimiento de estas destrezas por parte del supervisor permite saber por un lado, la posibilidad de combinaciones que tiene con un operario para planificar un balance de línea y por otro lado orientar actividades de capacitación con la finalidad de ampliar las habilidades de los operarios a otras operaciones. - El cuadro de habilidades es una matriz que relaciona a los operarios con las diferentes operaciones de costura, asignado una calificación pre-establecida. - En empresas con alto grado de especialización, es probable que el operario conozca alguna otra operación pero no la practica y no sepa muchas otras operaciones. Este esquema es conveniente si la empresa produce volúmenes grandes de un solo modelo.

35 - La tendencia actual es más diversificada y exige operarios con dominio y eficiencia en tres o cuatro operaciones y 3 tipos de máquinas diferentes. El cuadro de habilidades permite reconocer que operarios tienen potenciales para aprender otras operaciones y otras máquinas. - Para asignar la calificación a un operario es necesario realizar una encuesta personal con el trabajador para indagar varios aspectos como: afinidad con cierto tipo de máquinas, comodidad para cierto tipo de operaciones, ambición por saber más operaciones, no congenia con las máquinas de coser y otros. - Otro factor que interviene en la calificación es la eficiencia que el operario alcanza en las operaciones que domina; éste dato es útil cuando se está planificando un balance de línea. Muchos supervisores identifican a los operarios por la eficiencia de las operaciones que realizan y el tipo de máquina que dominan, pero no lo tienen registrado. - El cuadro de habilidades, llevado como un control permanente de las capacidades de los operarios, sirve como factor de motivación para exigir en los operarios un aumento de sus destrezas en el dominio de otras operaciones y máquinas de confeccionar.

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37 Ejemplo1: Descripción de las habilidades de Juana Pérez según el registro del cuadro 2. - Trabaja al 100% de eficiencia el pegado de pechera. - En preparado y atraque de pechetra tiene un rendimiento de 85%. - Tiene habilidad para las operaciones de pegado y asentado de cinta de cuello con eficiencias de 30%. - Conoce las operaciones de pegar cierre y embolsar puntas de cuello, pero no tiene eficiencia. - Domina la operación de tapeteado con un 60% de eficiencia. - En la operación de unión de hombros (remalle) alcanza 65% de eficiencia. - No sabe operaciones de recubierto.

38 Ejemplo 2: Descripción de las habilidades de María Gómez según el registro del cuadro 2. - Trabaja al 100% de eficiencia las operaciones de recubierto de basta de manga y recubierto de basta de faldón. - En recubierto de hombros tiene un rendimiento de 90%. - En recubierto de sisa y recubierto de cuello tiene eficiencia del 70%. - Domina la operación de elásticado con rendimiento del 55%. - En la operación de unión de hombros (remalle) alcanza 70% de eficiencia. - Realiza pegado de mangas con eficiencia de 55%. - Dominio de la operación de pegado de cuello rib con rendimiento menores a 50%. - Conoce la operación de pegar elástico pero no tiene eficiencia. - No sabe operaciones de costura recta. PRÁCTICA DIRIGIDA Desarrolle los ejemplos 3 y 4 con operarios que Ud. tiene a su cargo, descubriendo las habilidades correspondientes de acuerdo al registro obtenido en su planta.

39 2.6. MODELOS DE DISTRIBUCIÓN FISICA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EN CONFECCIONES (LAYOUT) TRABAJO ORGANIZADO EN LINEA Los operarios trabajan independientemente, cada uno en su puesto de trabajo, organizados en función a eficiencias individuales, los paquetes pueden ser de 20 a 30 unidades, después de cada puesto existen mesas pequeñas que sirven como almacén en proceso, es normal tener 1, 2 paquetes y en algunas ocasiones muchos más, lo que conocemos como stock en la línea de montaje, que funcionan como amortiguadores de demanda. GRUPOS ORGANIZADOS SEGÚN LA SECUENCIA DEL PROCESO En comparación con la cadena tradicional esta disposición es más flexible y está sujeta a menos interrupciones y fluctuaciones de la producción. Por ejemplo podría haber avería en uno de los grupos, pero los otros seguirían trabajando; esto es mucho más favorable que si solo hubiera una línea con capacidad siete veces mayor, que en caso de avería originaría un interrupción total. Este sistema tiene la posibilidad de poder dar mayor expansión a las tareas y crear un trabajo en grupo más estimulante (todos los operarios pueden llegar a saber confeccionar por sí solos una prenda completa).

40 UNIDADES DE PRODUCCIÓN ORGANIZADAS EN FUNCION DEL PRODUCTO La organización de las unidades de producción en función del producto, es un método que esta difundido en el sector Textil-Confecciones y que se está difundiendo hacia otros sectores. La organización en función del producto consiste en estructurar unidades de producción organizadas y equipadas de modo que puedan fabricar de manera autónoma determinado producto o familia de productos. Se puede decir que se trata de una solución basada en el mismo principio que el de los grupos organizados según la secuencia del proceso, aunque de mayores dimensiones. Se fabrican productos o componentes más complejos, y puede estar formado por varios de dichos grupos. Una unidad de ese género debería funcionar como una división dentro de la empresa, lo que significa que debe estar dotada de autonomía, se le debería proporcionar todos los elementos que necesite para fabricar de principio a fin el respectivo producto o componente y también debería disponer de recursos administrativos propios así como de servicio de mantenimiento y manipulación de materiales.

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42 CONTROL DEL BALANCE DE LINEA OBJETIVO: Dominar los procedimientos necesarios para realizar la asignación de carga de trabajo de un sistema de producción o gestión.

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45 4. DETERMINAR EL NÚMERO DE ESTACIONES DE TRABAJO Cuando una tarea tiene más trabajo del que puede realizar el operario para alcanzar las metas de cantidad establecidas por los clientes, deben agregarse estaciones de trabajo. ¿Cuántas? El estándar de tiempo dividido entre el ritmo de la planta o la CADENCIA nos da esta cifra. 5. AYUDAR A DETERMINAR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA La suma de los estándares de tiempo en horas por pieza de todas las operaciones no dará las horas totales. Las horas totales multiplicadas por la tasa horaria promedio de salarios nos dará el costo de mano de obra. 6. ESTABLECER EL PORCENTAJE DE CARGA DE TRABAJO DE CADA OPERARIO Para saber qué tan ocupados están en comparación con la estación cuello de botella, el tiempo takt o el ritmo de la planta.

46 3.3. INFORMACIÓN NECESARIA PARA EQUILIBRAR UNA OPERACIÓN O UNA PLANTA Las técnicas de balanceo deben basarse en los hechos constatados: 1. Planos y listas de material de ingeniería del producto, que indican qué hay que hacer. 2. Los volúmenes requeridos (programas) por comercialización o control de la producción nos dan la cantidad. A partir de estos datos establecemos el ritmo de la planta y el tiempo takt de la planta. 3. Los estándares de tiempo elementales de ingeniería industrial señalan cuánto tarda cada tarea. Tiempo takt: en alemán, Takt significa medida. Puede también ser interpretado por ciclo, ritmo o régimen. Ciertas definiciones refieren a Takt como el palo de un conductor de orquesta. El tiempo Takt es la CADENCIA (utilizaremos esta definición en el balance de línea) a la cual el cliente exige que su empresa fabrique sus productos. El tiempo Takt o la CADENCIA es el número de minutos de trabajo por unidad producida.

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48 PRE-REQUISITOS DEL TIEMPO TAKT Una mano de obra flexible y polivalente, aceptando evoluciones sobre los procesos y a los puestos de trabajo. Procesos y equipamientos de trabajo flexibles, dado el hecho que una variación del tiempo Takt puede aumentar o disminuir al personal necesario para las mismas operaciones. En conclusión, el tiempo Takt es una herramienta poderosa, que en las actuales condiciones de demanda, en el sector de confecciones o en cualquier sector donde la mano de obra es intensiva, debe ser utilizado según las previsiones de pedidos cliente a largo plazo y adaptarse a las previsiones a corto plazo, diarias o semanales.

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51 2. Las tolerancias de la planta promedio son del 10%. Durante el día, la planta estará parada 48 minutos, es decir, el 10%. No podemos creer que vamos a producir todos los minutos de todos los días. Cuando la línea de ensamble se detiene por un operador, todos los operadores se paran, se tiene que tener previsto este tipo de paradas. 3. Hay que prever el grado de eficiencia. La experiencia muestra cuánto promedia nuestra tasa de eficiencia, y aprovecharemos esos conocimientos. Que para el sector de confecciones dependiendo del sistema (lineal, celda, modular, celular) que utilizan van del 75% al 100%. Los estándares se establecen en el 100% pero se puede esperar un desempeño del 85%. Si debemos entregar 2,000 unidades al día, necesitamos 2,000, no el 85% de 2,000.

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58 PRÁCTICA DIRIGIDA Realizar el balance de línea y el layout para una prenda previamente seleccionada en su grupo de trabajo.

59 1.Proceso operacional 2.Precisión de las medidas. 3.Funcionabilidad, aptitud de uso. 4.Tiempo de ejecución 5.Orden seguridad y cuidado del ambiente CRITERIOS DE EVALUACIÓN

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62 GRACIAS

63 UFP CONFECCIONES DE PRENDAS DE VESTIR


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