Inspecciones de Seguridad.

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1 Inspecciones de Seguridad

2 INSPECCIONES DE SEGURIDAD

3 “La Salud Ocupacional debe ser administrada como cualquier otra función empresarial”.
DAN PETERSEN

4 “Los métodos de más valor en prevención de accidentes, son análogos a los métodos usados para el control de la calidad, los costos y la producción”. H.W. HEINRICH (1931)

5 Proceso de gestión del riesgo

6 ¿Qué es la gestión del riesgo?
Es la aplicación sistemática de políticas, procedimientos y prácticas para las actividades de comunicación, consultoría, contextualización e identificación, análisis, evaluación, tratamiento, monitoreo y revisión del riesgo.

7 Contexto Establecer el contexto implica ubicarse desde el entorno, abarcando lo estratégico, el esquema organizacional y las relaciones con las partes interesadas. El contexto estratégico establece la relación entre la organización y su entorno, y busca identificar las restricciones a que se enfrenta así como sus fortalezas y oportunidades. Incluye aspectos macro y micro económicos que pueden afectar a la organización y su desarrollo, factores sociales, del cliente, culturales y legales.

8 Evalúa el sector económico a que pertenece la empresa y las restricciones y oportunidades del mercado. Para una buena gestión del riesgo ocupacional, se deben revisar: Comparación entre las tasas de frecuencia y severidad contra las del sector. Identificación de los requisitos legales y de las normas técnicas aplicables a la organización.

9 El contexto organizacional implica claridad la planeación estratégica de la compañía, los principios corporativos que gobiernan su actuar y el de sus trabajadores. Analizar este contexto sirve para identificar a cual o cuales de los objetivos corporativos se puede agregar valor desde la seguridad y la salud ocupacional, convirtiéndola así en parte de la estrategia corporativa.

10 Si no se indaga lo suficiente, puede salir costoso; si se indaga de vez en cuando, se pueden presentar sorpresas. QUINO. Gente en su sitio. Ediciones la Flor. Novena edición. Argentina p. 31

11 Identificar los riesgos
Identificación y valoración del riesgo Un componente de la estimación del riesgo en el cual se emiten juicios sobre la aceptabilidad del riesgo (Tolerable, significativo o intolerable). En términos generales el proceso consiste en: Identificar los riesgos Analizar los riesgos Evaluar los riesgos

12 Identificación y valoración del riesgo
Es la identificación sistemática de riesgos asociados con: Lugares: Las áreas donde la gente trabaja. Equipos principales: Los que la gente usa. Equipo Auxiliar: En los que la gente se apoya para operar los equipos principales. Tareas: Los trabajos que la gente realiza.

13 La valoración de riesgos ocupacionales debe ser realizada en los lugares y sitios donde se realizan las tareas, se operan los equipos y se conducen los procesos. Las observaciones deben ser hechas sobre como se hacen las cosas en la práctica, no sobre como deberían ser realizadas de acuerdo al procedimiento.

14 Un programa de valoración de riesgos debe:
Identificar aquellos lugares, plantas, equipos y tareas donde exista un “riesgo NO ACEPTABLE” de pérdida. Permitir la priorización de acciones y/o recursos para reducir los “riesgos NO ACEPTABLES ” a “riesgos ACEPTABLES”, o para minimizar el riesgo.

15 + RIESGO POTENCIAL EXPRESADO CONTROLES Y DEFENSAS ACTUALES
PROBABILIDAD CONSECUENCIA Riesgo NO ACEPTABLE ACEPTABLE

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17 Métodos cualitativos y semi cuantitativos para la valoración
Panorama de factores de riesgos. Análisis histórico de riesgos. Listas de chequeo. Análisis de seguridad en el trabajo. What if?. Análisis de modos de los fallos y su efectos (FEMA). HAZOP. Árbol de fallas (FTA). Análisis de causas y consecuencias (ACC).

18 ¡Ojo, doble ojo, triple ojo!
Un riesgo No Aceptable no identificado es particularmente grave porque no se tiene en cuenta ninguna medida elemental de protección (adopción de controles) o de limitación de las consecuencias (adopción de defensas). Por tanto debe garantizarse la precisa y exacta identificación de todos los riesgos y la definición de los controles o defensas a implementar.

19 En el inicio del proceso de Gestión del Riesgo Ocupacional, se realizan revisiones para definir necesidades: Necesidades de contexto de gestión Necesidades de control del riesgo Estas necesidades deben traducirse en objetivos, unos para la transferencia y otros para el tratamiento del riesgo, partiendo siempre del apetito de riesgo de la empresa que se esté analizando

20 ¿Cuánto riesgo se quiere asumir?
Objetivos ¿Cuánto riesgo se quiere asumir? Todos tenemos diferentes modos de ver la vida, las cosas y los procesos; cada ser humano trae consigo sus habilidades cognitivas, sus expectativas, sus motivaciones y sus modelos mentales (cómo para él se hacen las cosas) por lo que la percepción del riesgo es diferente para cada persona.

21 Para que la organización homologue un único concepto debe definir su:
Tolerancia al riesgo Es la desviación que la organización está dispuesta a asumir en el logro de sus objetivos. Apetito de riesgo Define los niveles de riesgo aceptables para la organización (¿cuánto riesgo está dispuesta a asumir?)

22 Tratamiento del riesgo
La definición de los objetivos incluye la identificación del conjunto de alternativas para la administración del riesgo, además de la evaluación de dichas opciones, para el tratamiento del riesgo. Tratamiento del riesgo Evitar Aceptar Prevenir Retener Proteger Transferir

23 Algunos conceptos clave a tener en cuenta:
Retención o aceptación del riesgo: Es una medida de tratamiento del riesgo con la que se toma la decisión de que puede tolerarse el riesgo asociado con una exposición determinada a un peligro específico o algún evento que conduzca a dicha exposición, por considerarlo bajo, con el fin de obtener los beneficios asociados a la mencionada decisión. Ejemplo: Se adquiere un vehículo y no se suscribe póliza contra robo, asumiendo que la probabilidad de que esto ocurra es baja y que el costo del vehículo se amortiza con las primas no pagadas

24 Evite confundir el fin con los medios al establecer objetivos.
Por ejemplo, cuando desee controlar los factores de riesgo que originan el accidente, el objetivo podrá ser reducir los riesgos no aceptables a aceptables y uno de los medios será implementar un modelo de intervención del accidente. Se trata de controlar los factores de riesgo que originan la EP , el modelo de intervención de la enfermedad es un medio.

25 Plan de trabajo

26 Se trata de buscar soluciones prácticas de alto impacto, administrando el recurso valioso del tiempo. QUINO. .

27 Para el logro de los objetivos es necesario identificar el conjunto de programas o proyectos a desarrollar dentro de la organización, focalizando la acción en forma tal que se identifiquen claramente el qué, cómo, cuándo, quién y cuánto de cada actividad asociada al proyecto. Esto, además de dar el ordenamiento lógico a la propuesta, sirve para establecer el presupuesto de inversión requerido, de lo contrario puede suceder lo inesperado…

28 QUINO. Gente en su sitio. Ediciones la Flor. Novena edición
QUINO. Gente en su sitio. Ediciones la Flor. Novena edición. Argentina p.37

29 Seguimiento “Es necesario monitorear los riesgos, la eficacia del plan de tratamiento del riesgo, las estrategias y el sistema de gestión que se establecen para controlar la implementación. Deben monitorearse los riesgos y la eficacia de las medidas de control a fin de garantizar que las circunstancias cambiantes no alteren las prioridades del riesgo. Pocos riesgos permanecen estáticos.” NTC 5254

30 Ajuste y mejora continua
Lo suficientemente rígido para no perder el foco, lo suficientemente flexible para adaptarse a las situaciones cambiantes. El contexto es cambiante y debemos evitar sorpresas. QUINO.

31 PIRAMIDE DE LAS VISIONES DE LA SEGURIDAD CUMPLIMIENTO DE NORMAS
VALOR VITAL DEMANDA INTERNA EVITACIÓN DE RIESGOS Y ACCIDENTES CUMPLIMIENTO DE NORMAS

32 ETAPAS O NIVELES DE CONCIENCIA
Crítica o autogestionaria Ingenua o fanática La seguridad es: Bienestar, salud amor por la familia Responsabilidad de todos Mágica La seguridad es responsabilidad del supervisor o del jefe de seguridad La seguridad es cuestión de suerte

33 VISIONES DE LA SEGURIDAD QUE NO MOTIVAN
COMO OBEDIENCIA NORMAS COMO EVITACIÓN DE ACCIDENTES Seguridad impuesta desde el exterior Complacer mecánicamente al jefe Intento consciente de ejecutar acciones protectoras de la integridad física Actitud de alerta o cautela

34 VISIONES DE LA SEGURIDAD QUE MOTIVAN
COMO DEMANDA INTERNA COMO VALOR VITAL Rebasa la dimensión física y alcanza el nivel de seguridad sicológica Cuidado integral de nosotros mismos y los demás Se identifica con el bienestar, la salud, la vida feliz, de uno mismo y de los demás 5

35 INTERDEPENDIENTE SE ANTICIPA CALCULADORA REACTIVA INDIFERENTE
La seguridad es una forma de trabajo SE ANTICIPA Trabajamos en la solución de problemas Aumenta el nivel de información CALCULADORA Tenemos sistemas y administramos los riesgos Aumenta el nivel de confianza REACTIVA La Seguridad es importante cuando ocurren accidentes INDIFERENTE No importan mientras no sea evidente Fuente: TRIPOD

36 acINiDóIFERnENTE? DondINeDIFEReENTsE? tá su
SE ANTICIPA? INTERDEPENDIENTE? INDIFERENTE? CALCULADORA? REACTIVA? CALCULADORA? SE ANTICIPA? INTERDEPENDIENTE? SE ANTICIPA? CALCULADORA? REACTIVA? DondINeDIFEReENTsE? tá su REACTIVA? INDIFERENTE? orINTgERDaEPENnDIENiTzE? acINiDóIFERnENTE? SE ANTICIPA? CALCULADORA? SE ANTICIPA?

37 DEFINICIÓN INSPECCIÓN
Proceso administrativo que tiene como finalidad: Identificar, analizar y controlar, las condiciones subestándar, que puedan alterar negativamente la dinámica normal de la organización.

38 METAS DE LAS INSPECCIONES
Identificar los problemas potenciales Identificar las deficiencias de los equipos Identificar acciones inapropiadas de los trabajadores Identificar el efecto que producen los cambios Identificar las deficiencias de las acciones correctivas Entregar una autoevaluación de la gerencia Demostrar el compromiso asumido por la administración

39 BENEFICIOS Muestran el compromiso de la empresa por reconocer los riesgos propios del trabajo Su visión integral facilita el control de los costos, la salud, la protección del ambiente, la producción y la calidad.

40 Continuación... Beneficios
Generan información para la acción estratégica de salud ocupacional y crean interés y participación entre el grupo de trabajadores. Fomentan la interacción de la salud ocupacional con otras áreas de la empresa.

41 TIPOS DE INSPECCIONES SEGÚN SU PLANEACIÓN PERIODICIDAD è Informales o
permisos) SEGÚN SU PLANEACIÓN PERIODICIDAD è Informales o espontáneas Formales o planeadas Generales De partes críticas Especiales (Sistemas de De periodicidad determinada Intermitentes Continuas

42 Los cinco pasos para la elaboración de un inventario de partes críticas
Clasifique, por categorías, todo lo que posee la compañía, como: maquinarias, equipos, estructuras, sustancias, materiales y áreas. Delimite áreas de responsabilidad, las instalaciones físicas y operacionales y asigne responsabilidades dentro de cada área. Haga una lista de todos los objetos de cada categoría (máquinas, equipo, estructuras, materiales, etc.), para cada área.

43 Los cinco pasos para la elaboración de un inventario de partes críticas
Ordene esta lista y de acuerdo a ella identifique todas las partes, equipos y áreas críticas. Prepare un listado de todas las partes, en un sistema de registro. Identificar la pieza del equipo, estructura etc. Identificar los elementos y partes críticas. Indicar qué inspeccionar Identificar la persona que hará la inspección y determinar con que frecuencia.

44 TARJETA DE REGISTRO DE PARTES O ELEMENTOS CRITICOS
ASPECTO ESPECÍFICO MAQUINAS - EQUIPOS - SUSTANCIAS - MATERIALES - ESTRUCTURAS - ÁREAS DEPATAMENTO UBICACIÓN DEL ARTICULO PARTES CRITICAS COSAS BASICAS QUE BUSCAR FRECUENCIA DE INSPECIÓN RESPONSABILIDAD DE INSPECCIÓN

45 PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA INSPECCIÓN
Definir los tipos de inspecciones que requieren el programa de Seguridad y Salud ocupacional Definir responsables en cada una de las áreas Construir las listas de verificación o de chequeo

46 Determinar la periodicidad para cada una de las inspecciones
Continuación ... Proceso de Inspección Determinar la periodicidad para cada una de las inspecciones Ejecutar el proceso de inspección con la lista de verificación Evaluar el proceso y determinar prioridades

47 Generar plan de acción y responsables
Continuación ... Proceso de Inspección Generar plan de acción y responsables Hacer seguimiento al plan de acción Consolidar la información y calcular indicadores

48 Inspeccionar Los siguientes son algunos puntos clave que ayudarán a hacer más efectivas las inspecciones: Oriéntese por medio del mapa y la lista de verificación. Cubra el área de forma sistemática, siguiendo la ruta planeada y con la lista de verificación para identificar los problemas. Acentúe lo positivo. Marque lo que ha encontrado satisfactorio y calcule el porcentaje de cumplimiento de cada tipo de elemento.

49 Inspeccionar Busque los aspectos que se encuentran fuera de la vista. Asegurarse de obtener una visión de toda el área, incluyendo compartimientos y cabinas cerradas. Dedique tiempo a las búsqueda de cosas que puedan pasar desapercibidas, entre ellas máquinas que no se encuentran en uso. Adopte medidas temporales inmediatas. Al descubrir peligro o riesgo grave tome decisiones de inmediato, haciendo que se detengan las operaciones e instalando barreras para aislar los peligros.

50 Inspeccionar Describa e identifique claramente cada aspecto. Describir brevemente el problema y su ubicación exacta. Tome fotografías como apoyo. Clasifique los peligros. Estas clasificaciones se pueden usar para describir el potencial de pérdidas de una condición o de algún acto observado. Informe de los artículos que parecen innecesarios. El recuperar espacios valiosos en las áreas o en las bodegas desde donde se retiraron los elementos sobrantes, pasa a constituir un beneficio adicional.

51 Inspeccionar Determine las causas básicas de los actos y condiciones subestándares. El trabajo se inicia solamente cuando se detectan las causas básicas del problema. Nunca acepte una acción correctiva sin responder a la pregunta: ¿está apuntando a corregir las causas básicas?.

52 CALIFICACIÓN Peligro Clase A: Hace referencia a condiciones o actos que entrañan la capacidad potencial de ocasionar lesiones con incapacidades permanentes, pérdida de la vida o daños muy representativos al proceso, a las estructuras, a los equipos o los materiales. Peligro Clase B: Una condición o acto peligroso que puede traer como consecuencia una lesión con incapacidad parcial temporal, una enfermedad grave o un daño estructural menos grave que el de la clasificación anterior. Peligro Clase C: Se refiere a una condición o acto no destructivo con capacidad de sufrir lesiones o enfermedades leves (no incapacitantes) o daños triviales a las estructuras.

53 Acciones de la alta Gerencia
La inspección es un elemento del programa, donde el compromiso de la administración es fundamental. Las actividades gerenciales en los programas de inspecciones son percibidas por los trabajadores. Una imagen de alto riesgo y lugares de trabajo en desorden, se consideran normalmente como una evidencia clara de una administración deficiente.

54 Acciones de la alta Gerencia
Funciones que solo pueden ser realizadas en forma adecuada por la administración superior: Asignar los recursos presupuestarios. Proporcionar el tiempo y la debida importancia en recursos. Fijar las normas del programa. Frecuencia de la inspección, quién las realizará, qué informes se requieren y frecuencia del seguimiento.

55 Acciones de la alta Gerencia
Establecer los objetivos relacionados con las inspecciones. Ayudar a los subordinados a efectuar los planes de inspección. Proporcionar entrenamiento adecuado a la supervisión y trabajadores. Entregar el conocimiento adecuado en reconocimiento de riesgos y métodos de inspección. Controlar el nivel del programa de inspección. Haga que la administración media entregue una información periódica acerca de las inspecciones realizadas.

56 Acciones de la alta Gerencia
Dirigir las auditorías del programa. Practicarlas periódicamente para verificar el cumplimiento de la administración. Realizar visitas de Seguridad y Salud. Observar los aspectos críticos o espacialmente importantes (no una inspección total para observar todas las condiciones y los actos subestándares).

57 RESPONSABLES DE LA INSPECCIÓN
Los Supervisores Los Comités Paritarios de Salud Ocupacional Las Brigadas de Emergencia Los Encargados de los Programa de Salud Ocupacional Los Trabajadores Todas las personas de la organización tienen responsabilidad con la seguridad

58 PERIODICIDAD DEPENDE DE: La política preventiva de la empresa La peligrosidad de los factores de riesgo Tipo de tarea Objetivos y metas del programa de Salud Ocupacional.

59 EJEMPLO MATRIZ DE INSPECCIÓN
Una empresa de producción de alimentos, con 250 trabajadores y equipo en Salud Ocupacional. CASO

60 EJEMPLO MATRIZ DE INSPECCIÓN

61 Marcan la pauta, de hacia dónde dirigir la atención.
LISTAS DE CHEQUEO Son formatos preestablecidos, que sirven para dirigir la visión de quien inspecciona hacia los factores de riesgo específicos, que interesa mantener bajo control. Marcan la pauta, de hacia dónde dirigir la atención. LISTA DE CHEQUEO

62 Información para su elaboración
Retomar el panorama de factores de riesgo de la empresa. Consultar los análisis de riesgos por oficio. Conocer las estadísticas de accidentes de trabajo. Revisar los manuales técnicos, hojas de seguridad y reportes de mantenimiento mecánico. Consultar la experiencia y conocimiento de los supervisores, los trabajadores y otro personal especializado.

63 Ventajas Evitan pasar por alto situaciones de riesgo importantes.
Aseguran mayor confiabilidad. Posibilitan la estandarización del proceso, permitiendo llegar a resultados similares, independientemente de la persona que inspeccione. Permite focalizar la inspección por áreas y tipo de riesgos.

64 ETAPAS DE LA INSPECCIÓN
Preparar Inspeccionar Analizar la información y priorizar los problemas Definir las acciones correctivas y preventivas Hacer seguimiento a la ejecución de las acciones

65 Acciones de seguimiento
Las mejores ideas sobre acciones correctivas tienen poco valor sino se ponen en práctica o sino se hace seguimiento para cumplir con lo que se planificó. Se requiere comprobar lo siguiente: Garantizar que se hagan las recomendaciones apropiadas para mantener sus áreas seguras y en orden. Redactar la orden de trabajo orientando la acción que se debe tomar. Controlar la programación , el presupuesto y los materiales requeridos.

66 Acciones de seguimiento
Verificar que la acción se inicie de acuerdo a lo programado. Evaluar las acciones en su etapa de desarrollo, construcción y/o modificaciones para garantizar los propósitos. Comprobar lo adecuado de las acciones ya ejecutadas: instalaciones o equipos, entrenamiento, procedimientos, etc. Efectuar la revisión final después de un tiempo.

67 INFORME FECHA DE LA INSPECCIÓN. DEPENDENCIA O SECCIÓN.
NÚMERO DE TRABAJADORES DE LA SECCIÓN. NÚMERO DE ACCIDENTES OCURRIDOS EN EL ÚLTIMO PERIODO EN LA SECCIÓN. PARTICIPANTES EN LA INSPECCIÓN. FACTORES DE RIESGO ENCONTRADOS. FUENTES GENERADORAS DEL RIESGO Y CONTROLES ACTUALES. RESALTAR ASPECTOS POSITIVOS. LISTADO DE PRIORIDADES DE ACCIÓN. RECOMENDACIONES. RESPONSABLES DE LAS MEJORAS. FECHAS PARA VERIFICAR LAS SOLUCIONES ASUMIDAS. OBSERVACIONES.

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69 INDICADORES DE PROCESO DE IMPACTO No. de Inspecciones realizadas
No. de Inspecciones programadas * 100 DE IMPACTO No. de factores de riesgo corregidos. * 100 No. de Factores de riesgo encontrados.

70 DIEZ FORMAS DE MOTIVAR BUENOS MÉTODOS DE INSPECCIÓN
1. Medir la calidad de los informes 2. Desarrollar o estimular la preparación de guías de inspección para cada área 3. Entrenar adecuadamente a los inspectores (incluir guías de inspección) 4. Mostrar y explicar claramente a los inspectores cómo serán evaluados 5. Otorgar reconocimiento a los buenos inspectores 6. Rotar la coordinación de los programas de inspección a través de la administración superior. La asignación deberá ser de corta duración. 7. Estimular el contacto de carácter motivacional de la administración superior, antes de la inspección. 8. Comunicar las evaluaciones de desempeño a todos los niveles, con una frecuencia mínima de cada tres meses. 9. Completar y mantener inventario de partes críticas, elaborar archivos para cada área. 10. Emplear la fotografía con un sentido constructivo.