JUAN PABLO CANTAIS SÁNCHEZ ESPERANZA LÓPEZ BARBA

Presentación del tema: "JUAN PABLO CANTAIS SÁNCHEZ ESPERANZA LÓPEZ BARBA"— Transcripción de la presentación:

1 JUAN PABLO CANTAIS SÁNCHEZ ESPERANZA LÓPEZ BARBA
ADELA CABELLO PÉREZ JUAN PABLO CANTAIS SÁNCHEZ ESPERANZA LÓPEZ BARBA JUAN CARLOS LOVERA MORENO Mª ANGELES SÁNCHEZ SÁNCHEZ

2 Análisis Interno Elaboración del perfil estratégico de la empresa Su principal función es servir de soporte sistemático para un diagnostico adecuado de la situación de la empresa, y permite identificar las variables clave para el funcionamiento interno y como se comportan cada una de ellas. Teniendo en cuenta que las limitaciones de dicho instrumento son : relatividad, subjetividad y estaticidad.

3 Perfil estratégico de la empresa
MN N E P MP ÁREA COMERCIAL Publicidad Cuota de mercado Imagen de marca Fuerza de ventas Precios de venta Distribución (*) La cuota de mercado es muy positiva debido la gran imagen de marca que tiene bimbo y su fuerte demanda en el mercado . Los precios de venta afectan negativamente debido a que tiene un precio superior al de sus competidores motivado por la calidad de sus productos

4 (*) NOTICIA El presidente de Bimbo viaja a menudo con los repartidores, para conocer mejor al consumidor final Bimbo ejemplifica la historia de un barco con solera, bien equipado, que ha sabido mantener firme el timón y seguir su propio rumbo con independencia de los diversos capitanes que la han pilotado a lo largo de sus más de 40 años de ruta en España. Fundada en 1964 por empresarios mexicanos de ascendencia catalana, Bimbo introdujo el pan de molde en nuestro país. A partir de 1971 ha cambiado en varias ocasiones de manos (Campbell Taggart, Anheuser Busch, The Earthgrains Company…) y ha adquirido las marcas Repostería Martínez y Ortiz. Desde hace cinco años pertenece al grupo de Sara Lee Corporation. Maite Baratech Está cómodo en su puesto, confiado, tranquilo y disfruta con su trabajo. Miquel Lladó, director general y presidente de Bimbo desde 2001, fue nombrado el año pasado presidente de Sara Lee Bakery, al que pertenece Bimbo, en Europa. De trato afable y cercano, está todavía ultimando el traslado de las sedes centrales de las tres grandes líneas de la compañía —Marcilla, Cruz Verde y Bimbo- a un nuevo head quarter en la zona de Diagonal Mar. Desde allí encara el futuro de la multinacional en Europa y confirma la firme y clara apuesta de la matriz de Chicago por la Ciudad Condal: “la nueva sede es un mensaje positivo, un intento de que las empresas nos beneficiemos de una serie de servicios comunes, que aprovechemos las sinergias y optimicemos las relaciones humanas”. En el caso concreto de la firma de panadería que dirige, Miquel Lladó no prepara grandes sorpresas. Está todavía reciente en la memoria la adquisición de Repostería Martínez, en 1999, y de Ortiz, en 2000, “productos que complementaban muy bien nuestra oferta de pan de molde”. “Ahora, añade, tenemos un portafolio de artículos muy bien cubierto y hemos de seguir trabajando en las categorías de productos en las que estamos porque creemos que todavía tenemos mucho recorrido”. Por eso, Lladó no tiene en mente, por el momento, ninguna nueva adquisición. Tampoco planea, al menos por su parte, cambios en su tarjeta de visita: “todavía tengo mucho que dar y mucho que aprender” si bien reconoce que es una decisión que no depende únicamente de él. Por otro lado, y ante la posibilidad de que sea llamado a ocupar cargos de responsabilidad aún mayores en Chicago, confiesa que prefiere trabajar junto al Mediterráneo.

5 Perfil estratégico de la empresa
MN N E P MP ÁREA PRODUCCIÓN Estructura de costes Control de calidad Productividad Bienes de equipo La estructura de costes tiene una gran importancia porque el coste unitario de producción es bajo y va a permitir un mayor margen a la hora de establecer el precio de venta.

6 Perfil estratégico de la empresa
MN N E P MP ÁREA FINANCIERA Estructura financiera Coste de capital Rentabilidad e inversiones Solvencia financiera Debido a la gran posición como marca principal dentro del sector de la panadería y bollería industrial Bimbo obtiene una gran retabilidad y gracias a ello puede invertir en tecnologías, personal, accionistas, etc.

7 Perfil estratégico de la empresa
MN N E P MP ÁREA TECNOLÓGICA Tecnología disponible Esfuerzo en I+D Inversión nuevas tecnol. Asimilación tecnológica La tecnología disponible en Bimbo influye muy positivamente en el desarrollo de su actividad ya que le permite la fabricación de una amplia gama de productos. Cuando se produce una renovación o mejora de las tecnologías la adaptación de los empleados influye negativamente debido a que relentiza el proceso productivo.

8 Perfil estratégico de la empresa
MN N E P MP RECURSOS HUMANOS Sistema de incentivos Clima social Nivel de formación Nivel de participación La variable que influye más positivamente es el sistema de incentivos pues con ellos se consigue motivar al personal así satisfacer mejor las necesidades de la empresa.

9 Perfil estratégico de la empresa
MN N E P MP ÁREA DE DIRECCIÓN Y ORG. Estilo de dirección Estructura organizativa Cultura empresarial La buena estructura organizativa de Bimbo influye muy positivamente en el desarrollo de su actividad ya que es el pilar fundamental a partir del cual se definen las distintas unidades de negocio.

10 Perfil estratégico comparativo
MN N E P MP ÁREA COMERCIAL Publicidad Cuota de mercado Imagen de marca Fuerza de ventas Precios de venta Distribución La imagen de marca afecta de manera muy positiva a Bimbo, superando a nuestro competidor Panrico. En cuanto a los precios de venta, los del competidor son superiores, de ahí la ventaja para Panrico.

11 Perfil estratégico comparativo
MN N E P MP ÁREA PRODUCCIÓN Estructura de costes Control de calidad Productividad Bienes de equipo Los bienes de equipo afectan negativamente a nuestro competidor por el alto coste de la maquinaria, esto es debido a que la cuota de nuestro competidor es menor en mercado. El control de calidad es mayor en bimbo porque destina recursos a programas de control de calidad.

12 Perfil estratégico comparativo
MN N E P MP ÁREA FINANCIERA Estructura financiera Coste de capital Rentabilidad e inversiones Solvencia financiera La rentabilidad financiera de bimbo es mayor debido a tener que rentabilizar mayores proyectos de calidad y nombre de marca respecto a nuestro competidor . Con respecto a los accionistas , los de bimbo le exigen una mayor rentabilidad en sus acciones.

13 Perfil estratégico comparativo
MN N E P MP ÁREA TECNOLÓGICA Tecnología disponible Esfuerzo en I+D (*) Inversión nuevas tecnol. Asimilación tecnológica Bimbo destina una mayor inversión en nuevas maquinas para innovar en la elaboración de sus productos como por ejemplo el pan de molde sin corteza , corteza tierna y pan elaborado con aceite de oliva.

14 (*) NOTICIA Innovación y riesgo
A pesar de la feroz competencia que existe en el segmento del pan de molde, donde las novedades y las promociones son una constante y donde las marcas blancas ganan terreno día a día, Bimbo se ha consolidado con más de la mitad de la cuota de mercado porque “la marca es capaz de transmitir a los consumidores unos niveles de confianza que le dan razones” para consumir su producto, como la frescura, la calidad o los ingredientes. Y esos niveles de confianza que le han otorgado el liderazgo sólo se consiguen “innovando y asumiendo riesgos” en un mercado maduro. Es lo que hizo hace unos años al lanzar el pan sin corteza, una verdadera revolución en el sector, fruto del trabajo conjunto de los equipos de I+D, industrial y de marketing. Esa nueva forma de consumir el pan de molde fue muy bien aceptada por el consumidor, dio un gran impulso a la marca y fue inmediatamente imitada por la competencia; gracias a ella el mercado, que estaba prácticamente estancado, recuperó dinamismo, con un crecimiento medio del 10% anual. En el conjunto europeo, las diferencias de consumo son evidentes. Mientras España y Portugal generan el 75% del negocio de Sara Lee Bakery Europe, con el pan de molde como estrella, en el resto de Europa, con más tradición pastelera, predomina el consumo de masas de repostería para su cocción al horno. Bimbo, por otro lado, tiene muy en cuenta las diferencias de consumo en las distintas zonas de España, los cambios estacionales (el consumo de fin de semana, de vacaciones, la merienda escolar), los hábitos de los inmigrantes o los distintos formatos derivados de los nuevos modelos familiares. Lejos de bajar la guardia, a Miquel Lladó le gusta estar en primera línea de la empresa, es decir, en contacto con su cliente, el vendedor de la tienda, que es quien mejor conoce al consumidor final y es fuente de valiosa información. Por eso, al entrar en Bimbo decidió acompañar periódicamente a los repartidores en su ruta: “aunque la tecnología ha ayudado mucho, el papel del vendedor y su relación humana frente al responsable del comercio es fundamental. Es algo que ya experimenté en EE.UU., donde conduje camiones de reparto para entender las claves del negocio y comprendí las diferencias entre un vendedor bueno y un mal vendedor. También en este punto el papel de la persona es crucial”. Junto al vendedor, la segunda pieza clave del proceso productivo es “la fábrica, pues el pan es un elemento vivo, de producción diaria y al que debemos prestar especial atención; el resto de la empresa está al servicio de estas dos primeras líneas de fuego”.

15 Perfil estratégico comparativo
MN N E P MP RECURSOS HUMANOS Sistema de incentivos Clima social Nivel de formación (*) Nivel de participación Al ser bimbo una empresa más asentada que la competencia en el sector, tiene una mayor experiencia a la hora de tratar con el empleado y aportarle buenas condiciones laborales a la vez que un buen clima social

16 El valor de la formación continua
(*) NOTICIA El valor de la formación continua Ni aun estando en los puestos de máxima responsabilidad directiva, Miquel Lladó Casadevall olvida la importancia de la formación continua. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona (UB), su pasión por el marketing le llevó a cursar Dirección de Marketing en Esade en horario nocturno, mientras trabajaba en Gallina Blanca, “una experiencia muy interesante porque podía aplicar inmediatamente los conocimientos adquiridos la noche antes”. Luego, en 1990, se diplomó en la Kellog Business School de la Northwestern University de Chicago, en la que el 20% de los alumnos eran internacionales. Diez años después amplió estudios en la Wharton School de la universidad de Pennsylvania. En aquella ocasión, el porcentaje de alumnos internacionales alcanzaba el 80%, “lo que hacía que el planteamiento fuese completamente diferente”. Considerado Mejor Directivo del Año 2000 por la Asociación Española de Directivos, opina con modestia que “todavía soy muy joven” y que le queda mucho por aprender. Está muy satisfecho de su paso tanto por la universidad como por las diferentes escuelas de negocios y todavía hoy necesita, de vez en cuando, detenerse a reflexionar sobre “el valor que estoy aportando a la empresa”. El secreto del progreso, insiste en diversas ocasiones, “está en disfrutar con lo que hago, y cuando una persona disfruta con su trabajo se nota”. Artículo publicado en el número 1259, de 1 y 15 de julio de 2006 en la revista de fomento.

17 Perfil estratégico comparativo
MN N E P MP ÁREA DE DIRECCIÓN Y ORG. Estilo de dirección Estructura organizativa Cultura empresarial La estructura organizativa de bimbo es mejor que la de panrico, teniendo en cuenta que una de las ultimas decisiones en bimbo es rejuvenecer la cúpula directiva con un proceso de formación específico y una dinámica de grupo mejor a la anterior .

18 Análisis de la cadena de valor
Bimbo se desagrega en las siguientes actividades básicas para la venta de sus productos: MARGEN INFRAESTRUCTURA ADMON.RR.HH. DESARROLLO TECNOLOGÍA APROVISIONAMIENTO PRODUCCIÓN LOGÍSTICA EXTERNA COMERC./ MARKETING SERVICIO POST-VENTA INTERNA Excelente gestión y control de las existencias de materias primas Compromiso con el cliente de retirada de productos no vendidos Existencia de una cadena productiva eficiente que permite el máximo aprovechamiento de los recursos Planificación para evitar el exceso de stock y el desabastecimiento de los clientes Líder en distribución del sector Realización de campañas publicitarias a nivel nacional -Amplia cultura corporativa -Compromiso social y ecológico -Buena gestión y dirección empresarial -Formación continua de los trabajadores –Exhaustivas pruebas de selección -Inversiones en I+D –Adaptación de la tecnología empleada a los cambios en las necesidades -La compra de grandes volúmenes de materias primas y materiales supone unas mejores condiciones de compra

19 Análisis DAFO

20 Propuestas estratégicas
Aumentar la presencia on –line Crear programas de fidelización del cliente Centrar esfuerzos en la implantación de la RSE Búsqueda de precios más competitivos sin perder la reputación asociada a éste Aportación de mayor información al cliente Propuestas de dietas saludables con sus productos Mayor inversión en I+D Menores costos de producción invirtiendo en técnicas más eficientes Realizar encuestas a los clientes para identificarlos mejor y ofrecer productos más personalizados