E0255CM 1 ERP’s si, …pero antes analizar y optimizar los procesos de negocio Prof. Juan Antonio Ramos-Yzquierdo.

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2 E0255CM 1 ERP’s si, …pero antes analizar y optimizar los procesos de negocio Prof. Juan Antonio Ramos-Yzquierdo

3 E0255CM 2 INDICE 1. EL DILEMA DEL ERP. 2. EL CONCEPTO DE PROCESO DE NEGOCIO. 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

4 E0255CM 3 1. EL DILEMA DEL ERP. A) “Me adapto” : Empresa ==> ERP B) “Lo adapto” : ERP ==> Empresa Implica un cambio frente al cual la empresa tiene dos opciones básicas: “El dilema que se plantea es: cambiar los procesos para adaptarse al software o adaptar el software a las necesidades de nuestro negocio”. “Ninguna de las dos opciones está exenta de dificultades, hay que analizar cada caso para tomar la decisión correcta”.

5 E0255CM 4 1. EL DILEMA DEL ERP. ¿Qué es lo que hay que analizar? PROCESOS DE NEGOCIO El orden es clave para el éxito: 1º) Procesos de negocio 2º) Tecnologías de Información

6 E0255CM 5 2. EL CONCEPTO DE PROCESO DE NEGOCIO. Un proceso de negocio es una secuencia ordenada de actividades relacionadas que generan valor añadido sobre una entrada, para conseguir un objetivo de negocio. “Un proceso es un conjunto organizado de actividades relacionadas que juntas crean valor para el cliente” (M. Hammer). Descripción

7 E0255CM 6 2. EL CONCEPTO DE PROCESO DE NEGOCIO. Un proceso se subdivide en sub-procesos. A su vez, un subproceso se divide en sub-sub-procesos... la mínima entidad es la actividad que puede ser: tarea o decisión. Descripción Proceso Sub-proceso... D?T DecisiónTarea

8 E0255CM 7 2. EL CONCEPTO DE PROCESO DE NEGOCIO. No existe una única clasificación estándar de uso común, si bien las clasificaciones más utilizadas distinguen entre: – Procesos de Negocio y Procesos de Soporte. Procesos de Negocio -> Tienden a estar guiados por los clientes y la competencia (Producción, Ventas, Marketing,…). Procesos de Soporte -> Tienden a guiarse por consideraciones internas, complementan a los procesos de negocio (Gestión financiera, Compras, Mantenimiento,…). – Procesos Estratégicos y Procesos operativos. Procesos estratégicos -> Orientan a la organización (Establecimiento de políticas, despliegue de objetivos,…). Procesos Operativos -> Orientados al negocio (Fabricación de productos, suministro de materiales,…). – Procesos Dirigidos por Eventos y Procesos Continuos o Periódicos. Tipologías / Clasificación

9 E0255CM 8 En los últimos 10-15 años, las empresas han encontrado importantes problemas para adaptarse a un entorno cada vez más rápidamente cambiante y para satisfacer las exigencias y los requerimientos de sus clientes. No hay una compañía que no hable de “flexibilizar” su organización para adaptarse rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado. Ritmo del Cambio 1.8001.9001.9502.000 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

10 E0255CM 9 Sin embargo, la realidad es muy diferente de los deseos de la Dirección: ßLos objetivos finales están fragmentados entre los distintos departamentos y entre múltiples niveles de la organización por lo que son difíciles de conseguir: Ej: plazos de entrega en redes de distribución. ßLos objetivos de los departamentos no coinciden con los objetivos de los clientes y la optimización de los objetivos parciales no coincide con el objetivo global. Ej:servicio de pedidos y almacenes ßHay una visión limitada de la tarea o función y nadie es responsable de los objetivos y resultados globales Ej:factores críticos de éxito del negocio, responsables y presupuesto. 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

11 E0255CM 10 En resumen, las organizaciones actuales exigen un alto grado de coordinación y cooperación que parece incompatible con la rapidez, la flexibilidad, e, incluso, la calidad del resultado final. 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

12 E0255CM 11 El Origen de la Actual Organización por Funciones La organización de las empresas, tal como lo conocemos hoy, se origina en 1776 con la publicación de ”La Riqueza de las Naciones” por Adam Smith. Smith describe la especialización de tareas en una fábrica británica de alfileres y constata que la división del trabajo consigue aumentos muy importantes de la productividad individual que se multiplica por varios cientos (48.000 alfileres/día frente a 200). Este modelo de división del trabajo se perfecciona a principios de siglo en las factorías de Ford con la creación de la “línea de montaje móvil”, que llevaba el trabajo al trabajador. 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

13 E0255CM 12 1950: Entorno Estable Cambios en el Entorno y Adaptación de la Organización Producción en masa Crecimiento y economías de escala Pocos competidores en cada mercado La línea de montaje descompone la fabricación en una serie de tareas muy sencillas, haciendo el trabajo en sí muy simple. Sin embargo, hace que el proceso de coordinación del trabajo y de los resultados de cada puesto sea mucho más complejo. Este modelo era adecuado en un entorno estable y predecible y con una complejidad de mercado reducida. Ej.: Ford T “Cualquier color siempre que sea negro” -1 motorización - 1 color - No hay opciones. 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

14 E0255CM 13 Cambios en el Entorno y Adaptación de la Organización Sin embargo, el entorno de negocio de las empresas ha cambiado mucho en los últimos años y este modelo organizativo ya no es eficaz. 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

15 E0255CM 14 Cambios en el Entorno y Adaptación de la Organización 1950: Entorno Estable Organización Vertical Énfasis en especialización y coordinación Producción en masa Crecimiento y economías de escala Pocos competidores en cada mercado Cambio Constante 2000 Personal a tiempo parcial Empresas especializadas (subcontratación) Organización Horizontal Énfasis en flexibilidad y rapidez Satisfacción del cliente Flexibilidad y rapidez Muchos competidores 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

16 E0255CM 15 El nuevo entorno de mercado y de competencia exige: Rapidez de respuesta para satisfacer las exigencias de los clientes Flexibilidad para adaptarse a los cambios (mercado, competidores, entorno) Estructura ligera para conseguir costes reducidos Calidad e innovación en productos y servicios Y esto exige nuevos modelos organizativos Cambios en el Entorno y Adaptación de la Organización 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

17 E0255CM 16 Cambios en el Entorno y Adaptación de la Organización Nuevo Paradigma Diferenciación Y Calidad Y Servicio Y Coste Organización Vertical Orientación a funciones División del trabajo en múltiples tareas sencillas Proliferación de departamentos Muchas tareas de coordinación, supervisión y control Desagregación de los objetivos globales en objetivos individuales Especialización funcional (silos funcionales) Integración de funciones del negocio (Insourcing) Organización Horizontal Orientación a procesos y al mercado Organización del trabajo en procesos y subprocesos Estructura más reducida y flexible Reducción de las tareas de control y supervisión, que no aportan valor añadido Objetivos globales (resultados con valor añadido para el cliente) Núcleo de profesionales poseedores del conocimiento clave de la organización, con alta cualificación y dedicación. Cesión de actividades a empresas especializadas (outsourcing) Anterior Marco de Decisión Diferenciación O Coste O Calidad O Servicio 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

18 E0255CM 17 ¿Qué Debe Cambiar en la Organización Vertical? Eliminar barreras interdepartamentales Pasar de áreas funcionales con responsabilidad dispersa a equipos de proceso Enlazar actividades que se puedan realizar en paralelo en vez de integrar resultados Reducir la burocracia Eliminar intermediarios sin valor añadido Reducir niveles de supervisión Asignar las responsabilidades sobre resultados no sobre actividades a tareas Reducir las tareas de control, dejando trabajar al gestor Diseñar organizaciones centrales más reducidas Integrar la dinámica del cambio organizativo con un cambio cultural 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

19 E0255CM 18 ¿Qué Debe Cambiar en la Organización Vertical? Función AFunción BFunción C Dirección Comienzo Actividad Final Objetivos Función A Objetivos Función B Cliente Objetivos Función C PROCESO 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

20 E0255CM 19 Visión por Procesos A los clientes no les importa cuál sea nuestra Organización ni qué responsabilidades tiene cada departamento, ni si tenemos problemas de coordinación o si es muy difícil. Sólo les interesa la calidad de nuestro producto o servicio, y ésta exige cambiar la visión funcional de la organización actual por una visión por procesos. Proceso de Negocio Cliente Funciones Funciones Funciones Creación de Valor 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

21 E0255CM 20 Visión por Procesos La organización debe evolucionar a través de distintas fases hasta una organización por procesos. FASE 1 FINANZASFINANZAS PRODUCCIONPRODUCCION VENTASVENTAS Las funciones guían el negocio FASE 2 FINANZASFINANZAS PRODUCCIONPRODUCCION VENTASVENTAS Consciencia de la existencia de procesos pero siguen dominando las funciones DESARROLLO DE PRODUCTOS ATENCION AL CLIENTE SERVICIO DE ENTREGA FASE 3 Los procesos guían el negocio 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

22 E0255CM 21 Visión por Procesos El objetivo es introducir cambios organizativos que favorezcan el flujo de los procesos en la organización, eliminen problemas de coordinación y retrasos y, en definitiva, mejoren el servicio al cliente La organización vertical seguirá existiendo porque es necesaria para fomentar la innovación a través de la especialización técnica. Pero se simplifican los procesos eliminando las tareas sin valor añadido y se introducen elementos adicionales de “horizontalización” en los procesos FinanzasProducciónMarketing Recursos Humanos Venta Desarrollo de Productos Servicio de Pedidos y Cobros Suministro de Productos y Pagos CLIENTESCLIENTESCLIENTESCLIENTES... 3. ¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE PROCESOS?

23 E0255CM 22 GRACIAS