1 Planificación Estratégica Cuadro de Mando Integral (BSC) Prof: Julio Mujica 6 de junio de 2014.

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1 1 Planificación Estratégica Cuadro de Mando Integral (BSC) Prof: Julio Mujica 6 de junio de 2014

2 ¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos. 2

3 ¿Pero cómo nos aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen? 3

4 Es un método que nos estructura Es una disciplina Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas –La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización Permite alinear la organización con la estrategia Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción 4

5 El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas 5 Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros? Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor? Perspectiva de los Procesos ¿En que procesos debemos lograr la excelencia ? Perspectiva del Cliente ¿Cómo nos ven nuestros clientes?

6 En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M ) 6 Financiero Objetivos Medidas Metas Medios Cliente Objetivos Medidas Metas Medios Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas Metas Medios Estrategia Procesos Internos Objetivos Medidas Metas Medios

7 Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M ) 7 MEDICIONES O INDICADORES La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión METAS Logros concretos a conseguir MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas

8 Relación entre el objetivo y la acción 8 Objetivo Mediciones Metas Medios Planes de acción Dirección deseada Control del nivel de logro Resultado esperado Planes o proyectos para lograr el objetivo Implementación, avance de Medios y aprendizaje ¿Qué queremos? ¿Cómo sabemos si vamos bien? ¿Cuánto lograremos? ¿Cómo lo lograremos? Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos

9 Medios Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Acción concreto. El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversión. Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación. 9

10 Indicadores 10

11 Indicadores de gestión Ratios Permiten reconocer resultados entre dos variables Son un reflejo de lo que está ocurriendo en la organización 11

12 ¿ Con qué se comparan ? Con las metas y objetivos Con los de períodos anteriores para observar su evolución y proyección Con otros competidores –Otras empresas de la industria –Con otros departamentos o áreas de la misma empresa 12

13 Dos tipos de indicadores De causa (¿cómo?) –Inductores de actuación –Procesos o fases intermedias –Para la gestión De efecto (¿Para qué?) –De resultados –De salida –Desempeño –De gestión 13

14 Perspectiva Financiera Son válidos los indicadores financieros tales como: El aumento de los ingresos. El incremento de los resultados. La diversificación de las fuentes de financiamiento. Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos. –Indicador : Reducir el costo de una unidad en X %. 14

15 Perspectiva financiera Indicador genérico: –Rentabilidad sobre la inversión Otros indicadores: –Reducción de costos –Diversificación de los ingresos –Rentabilidad por líneas de productos –Reducir los gastos de administración y ventas 15

16 La perspectiva financiera Ajustar los objetivos financieros al ciclo de vida del negocio (crecimiento, desarrollo, cosecha). Gestión del riesgo. 16 Temas estratégicos Crecimiento y diversificación de los ingresos Reducción de costos / mejora de la productividad Utilización de los activos Estrategias de la unidad de negocio Crecimiento Tasa de crecimiento de las ventas por segmento. Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes Ingresos / empleadosInversiones (en porcentaje de ventas) I+D (en porcentaje de las ventas) Desarrollo Cuota de cuentas y clientes seleccionados. Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea de producto y clientes. Costes con relación a competidores. Tasas de reducción de los costes. Costes indirectos (en porcentaje de ventas) Ratios de capital circulante (P.M.Maduración) ROE por activos clave Tasa de uso de activos Cosecha Rentabilidad de la línea de producto y clientes. Porcentaje de clientes por debajo del umbral de rentabilidad. Costes unitarios (por unidad de output, por transacción) Periodo de recuperación (pay- back)

17 Perspectiva del Cliente Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee. 17

18 Perspectiva del Cliente Identifica: Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir. Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de clientes elegidos. Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos: –Tienen preferencias diferentes. –Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción del cliente. –Tiempo: Agilidad en los tramites. –Calidad: Excelencia –Precio: Mantenerse al nivel de la competencia. 18

19 Perspectiva de clientes Indicador genérico: –Satisfacción de los clientes Otros indicadores: –Retención de clientes –Participación de mercado –Obtención de nuevos clientes –Rotación de clientes –Rentabilidad de clientes 19

20 La perspectiva del cliente INDICADOR CONCEPTO Cuota de mercado Proporción de ventas, en un mercado dado (en nº de clientes, dinero gastado o unidades vendidas), originados por una unidad de negocio Incremento de clientes Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa de atracción o ganancia de nuevos clientes por unidad de negocio Retención del clientes Tasa de mantenimiento de la relación con los clientes (repetición de compra). Satisfacción del cliente Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto por cliente o por segmento, después de descontar únicamente los gastos necesarios para mantener a ese cliente o segmento. 20

21 Perspectiva Procesos Internos Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser excelentes. Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación) 21

22 Perspectiva Procesos Internos Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. 22

23 Perspectiva de los procesos internos Indicador genérico: –Calidad Otros indicadores: –Tiempo de respuesta –Tasas de defectos y mermas –Desarrollo de nuevos productos –Mejoras –Servicios de post venta 23

24 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que incluyen: –las competencias de su gente –el uso de la tecnología como impulsor de valor –la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones –y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. 24

25 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento La Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos). Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización: –Sino se sienten motivados –Sino se les concede libertad para tomar decisiones Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad. En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes. 25

26 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Los inductores específicos de los indicadores clave: Perfeccionamiento del personal Capacidades de sistemas de información Motivación Delegación de poder Coherencia de objetivos Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes. 26

27 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas: ¿Cuáles son las competencias necesarias? ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene? Cuantificar necesidades de calificación del personal –Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos,y –las competencias actuales del personal en las mismas dimensiones. El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos debería constituir el eje de los planes de formación 27

28 La perspectiva del aprendizaje y del crecimiento INDICADORES CLAVE SOBRE LOS EMPLEADOS: 1)Satisfacción del empleado (participación en decisiones, se siente reconocido por haber hecho bien su trabajo, acceso a información suficiente para hacer su trabajo, se les anima activamente para ser creativos y tener iniciativa, se sienten apoyados por los directivos, están –en general- satisfechos con la empresa). 2)Retención de empleados (la organización invierte a largo plazo en la creación de capital intelectual; se mide en porcentaje de rotación de personal clave). 3)Productividad de los empleados (indicador del impacto global causado por la mejora de las capacidades y motivación de los empleados. Indicador más sencillo: ingresos por empleado) 28

29 Perspectiva de Formación y crecimiento: Indicador genérico: –Satisfacción de los empleados Otros indicadores: –Retención de empleados –Rotación de empleados –Productividad de los empleados –Capacitación –Aprendizaje de la organización 29

30 Balance Scorecard de Recursos Humanos 30 Generar valor a través de la contribución de RRHH al cumplimiento de la estrategia Atraer, desarrollar y retener al personal competente Dotar a la organización de conductas alineadas con valores corporativos Dotar de la estructura organizacional optima Generar y administrar un sistema de Compensaciones y beneficios que fomente el cumplimiento de la estrategia Proveer y administrar un sistema de evaluación del desempeño Velar por mantener un adecuado clima laboral Proveer de un plan de formación continua Contar con un proceso de selección que permita proveer personal idóneo a la organización Gestionar el Área se RRHH buscando ahorro de costos Dotar a la organización de Políticas y procedimientos de RRHH alineados con los valores corporativos Disponer de un sistema de comunicación que permita acceder al conocimiento e información necesaria

31 Los indicadores financieros ya no son suficientes… Tienen una visión de resultados de corto plazo No permiten visualizar los desempeños futuros Se concentran en las actuaciones pasadas Son insuficientes para alinear a toda la organización con las estrategias 31

32 Modelo Causa-Efecto entre Perspectivas 32 Maximizar Valor FINANCIERA Generar confianza CLIENTE PROCESO INTERNO Necesidades del cliente Diseño de soluciones Servicio al cliente Mejorar competencias Mejorar ambiente de trabajo Productividad APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

33 33 Cuadro de Mando Integral Clima Interno Optimizar el uso de los Recursos PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cultura Organizacional Clima Organizacional Reclutamiento y Selección Capacitación Uso eficiente de los recursos Lograr productos de la mejor calidad Optimizar la producción PERSPECTIVA PROCESO INTERNO Consolidar la comercialización de los productos Fortalecer las relaciones con los clientes PERSPECTIVA CLIENTE Reducción de Costos de Producción PERSPECTIVA FINANCIERA Maximizar el Resultado Final

34 Círculo virtuoso de las competencias 34 Competencias R.R. H.H. Know How Desempeño de procesos Procesos Percepción de clientes Resultados financieros ClientesFinanciera Motivación Eficiencia y calidad Fidelidad y ventas Rentabilidad Recompensas

35 Mapa estratégico 35 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Competencias + TecnologíaCultura + Perspectiva interna o de procesos Desarrollo de productos + Proceso de la venta Entrega del producto + Perspectiva del cliente Precio + CalidadServicio + Relación + Perspectiva financiera Ingresos Utilidad Productividad 1.- Los resultados que reflejan el desempeño financiero 2.- La propuesta de valor a nuestros clientes objetivos 3.- La cadena de valor de nuestros procesos de negocios críticos 4.- El capital intangible requerido para el soporte

36 36 (-) Instrumentos para la gestión (+) (-) Madurez de la organización (+) Conclusiones Complejidad y sistemas de gestión Los instrumentos de gestión se han de ir adaptando al crecimiento de la organización. Burocracia Caos

37 Premisa 1: Sólo se puede medir un objetivo que está bien definido. Premisa 2: Sólo se puede influir (actuando) si sabemos qué queremos conseguir. Premisa 3: ¿Lo que no se mide no se gestiona? Lo que no se define, no se comunica y no se sigue, no se gestiona. 37

38 Premisa 4: No hay que forzar indicadores que van a ser difíciles de medir y la organización no va a aceptar. Premisa 5: Hay que evitar el exceso de indicadores: tan peligroso es no tenerlos como tener demasiados. Premisa 6: No basta con desear un objetivo, hay que hacer algo para conseguirlo (acciones estratégicas). 38

39 Premisa 7: Es crítico para que se hagan cosas, planificar las acciones estratégicas (presupuesto, personas involucradas, indicadores, actividades, hitos … con fechas). Premisa 8: La actividad más importante de un directivo es el seguimiento de las acciones estratégicas previamente planificadas. 39