HOSPITAL SANTA MARÍA DEL ROSELL

HOSPITAL SANTA MARÍA DEL ROSELL
PLAN ESTRATEGICO

I 7 II 39 III 141 IV 145 V 151 VI 153 VII 158 VIII 163 IX 248 X 318
Indice Página Capítulo I Análisis del Entorno 7 II Análisis Interno 39 III Perfil Cultural 141 IV Análisis DAFO 145 V Resumen Diagnóstico de Situación 151 VI Misión, Visión y Valores 153 VII Escenarios de Referencia 158 VIII Metas y Líneas Estratégicas 163 IX Desarrollo e Implantación 248 X Anexos 318

Introducción Metodología
El presente informe forma parte del Plan Estratégico del Hospital Santa María del Rosell (Cartagena), englobado dentro del marco del Plan Estratégico del INSALUD. Se presenta un diagnóstico de situación basado en el análisis interno del hospital, el análisis del entorno y la realización de un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Este informe ha sido elaborado por el Hospital Santa María del Rosell. Parte del mismo ha contado con la colaboración de la Consultora PricewaterhouseCoopers . De cara a la elaboración del presente documento se han realizado diversas acciones: El 12 de marzo tuvo lugar la reunión de lanzamiento del proyecto entre el equipo directivo del Hospital y un consultor de PwC. Durante los días 12 y 13 de marzo se realizaron reuniones con diversos grupos de profesionales del hospital, con objeto de conseguir la máxima difusión y participación en la realización del Plan Estratégico, los grupos fueron: GRUPO DE SERVICIOS CENTRALES GRUPO DE SERVICIOS QUIRÚRGICOS GRUPO DE SERVICIOS MÉDICOS GRUPO DE SERVICIOS GENERALES COMISIÓN MIXTA JUNTA TÉCNICO-ASISTENCIAL JUNTA DE PERSONAL

Los días 12 y 13 de marzo se realizaron entrevistas personales a 17 profesionales de influencia en el Hospital, de cara a la realización del análisis DAFO. Las personas entrevistadas fueron: Dr. Vicente Herrero Sagastume Jefe Servicio Medicina Interna Dr. Juan Ortega Bernal Jefe Sección Cardiología Dr. Diego Rodríguez López Jefe Servicio Tocoginecología Dr. Emilio Lozano Tonkin Jefe Sección Anestesia Sra. Luisa Quesada Blaya Responsable S.A.P. Dr. Rafael González Costea Jefe Servicio Cirugía Dr. Antonio López Sánchez Jefe Servicio Radiología Dr. Enrique Picher Vidal Responsable Urgencias Sr. Isidoro Acosta Guirao Supervisor noches Dr. Manuel Roig Serrano de Pablos Jefe Sección Digestivo Sra. Carmen Martín Roldán Grupo Gestión Suministros Dr. Serafín Sánchez Carrión Jefe Sección Análisis Clínicos Dr. Fernando Pignatelli Albarracín Jefe Sección Neumología Dr. Francisco Barado Sánchez Jefe Sección Radiología Dr. Manuel Molina Núñez F.E.A. Nefrología Dr. Ángel Rodríguez García F.E.A. Medicina Intensiva Dr. José Albaladejo Méndez Jefe Clínico Medicina Interna Se realizaron 40 encuestas entre los distintos profesionales del Hospital con objeto de analizar el Perfil Cultural del Centro y la visión que sus profesionales tienen de éste. Durante la segunda mitad del mes de marzo la consultora analizó la documentación facilitada por el Hospital Santa María del Rosell, así como los resultados de las encuestas realizadas. El día 2 de abril tuvo lugar una nueva reunión entre la empresa consultora y el grupo de trabajo, constituido especialmente para la elaboración del presente Plan Estratégico. Se discutieron aspectos de la Misión y el Diagnóstico de Situación, concluyéndose un primer borrador. El día 28 de abril se reunieron de nuevo el grupo de trabajo y la empresa consultora para discutir las primeras líneas estratégicas a seguir por el Hospital.

El equipo de planificación estuvo compuesto por: Dr.José Manuel Lucas Moreno Director Gerente Dr. José Angel Alonso Gallego Director Médico Dr. Juan José Muñoz González Director de Gestión Dª Matilde García Ruano Directora de Enfermería Dr. Tomás Fernández Pérez Subdirector Médico Dr. Carlos Bonet Conesa Coordinador Servicio Admisión Dr. Juan Calero del Castillo Jefe Servicio O.R.L. Dra. Pilar Berlinches Acín F.E.A. Neumología Dr. Lorenzo Vallés Sanleandro F.E.A. Oftalmología Dra. Begoña Inoriza Rueda F.E.A. Radiodiagnóstico Dr. José Manuel Allegue Gallego F.E.A. Medicina Intensiva Dr. Gustavo Schmidt Fernández F.E.A. Traumatología D. José Miguel Yagüe Sánchez Supervisor Enfermería

El Grupo de Planificación: Definió la propuesta de Misión, Visión y Valores. Desarrolló los contenidos de los distintos apartados del análisis del entorno y sus conclusiones. Analizó la Matriz DAFO. Diseñó las metas y líneas estratégicas a partir de los escenarios de futuro Mediante un estudio tipo Delphi priorizó los distintos planes operativos. La Comisión de Dirección del hospital evaluó y aprobó los distintos apartados del Plan Estratégico, así como el documento final, diseñando los planes operativos que permitieran llevarlo a cabo.

I Análisis del Entorno

Análisis del Entorno Introducción
En el presente capítulo se pretende analizar el entorno del Hospital Sta. María del Rosell, estudiando las variables demográficas, los recursos sanitarios disponibles, la accesibilidad a los mismos y algunos de sus principales indicadores. El estudio engloba la totalidad de la región de Murcia, entrando en mayor detalle en el Área de Salud 2 (Cartagena). Hay que recordar que el Hospital Sta. María del Rosell atiende la demanda sanitaria de la población residente en el Área 2, que comprende los municipios de Los Alcázares, Cartagena, Fuente-Álamo, Mazarrón, San Javier, San Pedro del Pinatar, Torre Pacheco y La Unión. La población de referencia del Área asciende a personas según el padrón de Mayo de 1996, de las cuales están asignadas al Hospital Sta. María del Rosell y las restantes al Hospital Los Arcos. Sin embargo el hospital de los Arcos no es referencia de esta área en todas las especialidades, al tratarse de un hospital de oferta más limitada, por lo que la población que le corresponde utiliza un alto número de los servicios del H. Sta Mª del Rosell. En el presente capítulo se compara la evolución entre 1994 y 1996 de los principales indicadores de actividad de los hospitales públicos de la Comunidad Autónoma de Murcia (C.A.R.M.) y otros hospitales similares. Localización del Área NOTA: Es importante resaltar que, en lo referente a datos poblacionales, el último censo de población es el del año 1991

Análisis del Entorno Ubicación
El Hospital Sta. María del Rosell está ubicado en la localidad de Cartagena y tiene asignada la cobertura de asistencia sanitaria del Área de Salud 2, Cartagena, que está situada al Sur-este de Murcia, ocupando gran parte del litoral de la C.A.R.M. El Área de Salud 2 constituye la segunda área en número de habitantes y en densidad poblacional. La población dependiente del Hospital Sta. María del Rosell asciende a personas, según el Padrón Municipal de Mayo de La distribución por sexos es de un 49,7% de varones y un 50,3% de mujeres. La restante población del Área ( personas) está asignada al Hopital de los Arcos, que sólo dispone de las especialidades básicas, de manera que el Hospital Santa María del Rosell actúa como referencia para esta población A parte de la población asignada, el Hospital atiende a dos colectivos no contemplados en los censos: el de los inmigrantes irregulares, y el de los turistas propios de una zona turística como la costa Murciana. El colectivo de turistas aumenta, en los meses de verano, la presión de urgencias del Hospital. Las tablas adjuntas contienen una estimación de estos colectivos: Además del Hospital, el área de salud cuenta con un hospital de la Comunidad Autónoma, tres hospitales privados concertados, 18 Centros de Salud, 62 Consultorios Locales, 1 Centro de Salud Mental y un Centro de Atención a Drogodependencias. Además, en la Ciudad de Cartagena, se encuentra el Hospital Naval, dependiente del Ministerio de Defensa. El Hospital Santa Mª del Rosell es un Hospital General de Área, siendo su Hospital de referencia el Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca, El Palmar (Murcia). Entre ambos centros existe una distancia de 45 Kms. El Hospital está situado en la zona sureste de la región murciana, lindante con Alicante al noreste y con la costa del mar Mediterráneo al sur y sureste. Las principales vías de acceso para su población de referencia son las carreteras nacionales 301 y 332. Fuente: Dirección General de Turismo de Murcia Fuente: La Inmigración en la Región de Murcia, CES 1997.

Análisis del Entorno Estudio demográfico. Población
En las siguientes páginas se analizan los principales indicadores demográficos de la Comunidad Autónoma de Murcia (C.A.R.M.), haciendo especial hincapié en el Área 2, a la cual pertenece el Hospital Sta. María del Rosell. Población de derecho, extensión y densidad por Área de Salud. C.A. de Murcia 1996 Variación poblacional Porcentaje de variación por áreas de salud. C.A. de Murcia Área Población Km2 Densidad Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5 Área 6 C.A.R.M. 63.935 48.854 2.052,4 1.482,1 2.410,4 2.380,6 1.573,7 1.414,8 11.314,0 211,8 179,5 52,9 26,8 31,0 110,4 96,9 C.A.R.M. Fuente: Realización propia a partir del Padrón Municipal de 1996 Fuente: Elaboración propia a partir del Censo de Población 1991 y Padrón Municipal1996. Variación población por Áreas de Salud. C.A. de Murcia El Área de Salud 2-Cartagena es la segunda en cantidad y densidad de población, acoge el 24% del total de la población. En el período la población de la C.A.R.M. ha experimentado un crecimiento de personas (+4,9%). El signo positivo de la variación se encuentra en todas las Áreas de Salud, aunque se constatan diferencias. El Área 2 queda 0,7 puntos por encima de la media, con un crecimiento del 5,6%. De los habitantes del Área II para 1996, están asignados al Hospital Sta. María del Rosell y los restantes al Hospital Los Arcos, según el padrón de 1996, aunque el H. Santa María del Rosell ejerce de hospital de referencia para la población asignada al H. los Arcos, al disponer, éste, de una oferta limitada a especialidades básicas. Área Población 1991 Población 1996 Variación% Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5 Área 6 C.A.R.M. 62.640 47.454 63.935 48.854 5,5 5,6 4,4 2,1 2,9 4,3 4,9 Fuente: Elaboración propia a partir del Censo de Población 1991y padrón municipal 1996

Análisis del Entorno Estudio demográfico. Población
En el período (Padrón) la población del Área ha aumentado en personas (5,6%). El Área de referencia del Hospital se corresponde con la zona costera de la Comunidad Autónoma Murciana. Esto hace que, en determinadas épocas del año, la población de referencia del Área no se corresponda con la realidad, al aumentar de manera importante la población a causa del turismo. No se dispone de datos del impacto en el número de habitantes. Se estima que, durante el verano, la población del área aumenta en personas, existiendo además una población estable, de la tercera edad en la zona del Mar Menor cifrada en personas. Estos grupos aumentan la demanda de servicios sanitarios de nuestro hospital( área de urgencias,partos, oxigenoterapia, diálisis ) Otros grupos que han aumentado su presencia en el Área son los inmigrantes que trabajan en el campo de Cartagena y, en menor medida, los jubilados que establecen su residencia en la costa murciana. Así, en 1995 hubo un saldo positivo correspondiente a migraciones, tanto interiores como exteriores, de 1743 personas en la C.A. Murciana. Se estima una población de inmigrantes de los cuales un % se encuentran en situación legal

Análisis del Entorno Estudio demográfico. Natalidad
Evolución de la Tasa Bruta de Natalidad (por habitantes) en Murcia y en España ( ). Evolución del Índice Sintético de Fecundidad. Murcia, (1) Dato provisional (*) A partir de 1986 la fuente para los datos de la Región de Murcia es el CREM y no incluyen los nacimientos de madre residente en la Región inscritos en otra C. Autónoma. Las tasas se calculan sobre la Población a 1 de Julio de cada año publicadas por el INE. Fuente: INE. Movimiento Natural de la Población Española. CREM. Movimiento Natural de la Población de la Región de Murcia 5 10 15 20 25 1975 1981 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 TN (Murcia) TN (España) Fuente: Consejería de Economía y Hacienda. Cuadernos de Economía Murciana nº 11. “Evolución de la fecundidad y la nupcialidad en la Región de Murcia a través del Censo de Población y del Movimiento Natural de la Población”. CREM. Anuario Estadístico de la Región de Murcia. 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 1975 1981 1986 1991 1992 1993 1994 1995 Considerando el Índice Sintético de Fecundidad (ISF) de Murcia a lo largo del período , se observa como el mencionado indicador disminuye hasta 1,42 hijos por mujer en el último año de la serie, cuando en 1975 este índice alcanzaba los 3,3 hijos. (Gráfico 3). Aún así, la Comunidad Murciana es la segunda comunidad española en número medio de hijos por mujer, únicamente por detrás de Ceuta y Melilla (1,9). La caída de la fecundidad entre 1975 y 1991 es notable (casi un 50%). A partir de este momento el ISF se reduce a un ritmo mucho menor (alrededor de un 15% entre 1991 y 1995). La esperanza de vida al nacer es de 72,99 años para los varones y 79,50 para las mujeres, estando la primera 0,36 años por debajo de la media española y 1,07 la segunda, según datos de Entre 1975 y 1994 la Tasa Bruta de Natalidad (TBN) se reduce de forma importante (alrededor del 50%), tanto en la C.A. de Murcia como en el conjunto de España (Gráfico 2). De 1986 a 1992, la Tasa Bruta de Natalidad de Murcia muestra cierta estabilización, para iniciar después una tendencia descendente que, a tenor de los datos más recientes (TBN-Murcia 95 = 11,56), no tendría una continuidad inmediata. Aunque en todo el período considerado la TBN de Murcia se mantiene por encima de la Española entre 2 y 3 puntos, se constata una progresiva aproximación de ambas (Gráfico 2).

Análisis del Entorno Estudio demográfico. Mortalidad
Evolución de las Tasas de Mortalidad General en la C.A. de Murcia y España por sexo, (1) Tasas de Mortalidad General en la C.A. de Murcia y España, (1) Total Hombres Mujeres C.A. de Murcia España 8,33 10,06 6,87 1989 7,33 9,54 5,58 8,31 10,106,79 1990 7,35 9,61 5,57 8,05 9,58 6,76 1991 7,52 9,27 5,92 7,48 9,01 6,17 1992 7,15 8,90 5,68 7,2 8,67 5,95 1993* 7,16 8,87 5,52 7,09 8,58 5,8 1994*2 - 8,5 C.A. de Murcia 8 7,5 7 España 6,5 6 (1) Tasas estandarizadas a la población europea por habitantes (2) Último año disponible (*) Años con datos provisionales (-) Datos no disponibles 1989 1990 1991 1992 1993 1994 Fuente: INE y Servicio de Epidemiología, Dirección General de Salud. Elaboración propia Fuente: INE y Servicio de Epidemiología, Dirección General de Salud La mortalidad global de la C.A.R.M. desciende desde 1989, sobre todo entre los años 1990 y 1993, período en que el decremento medio anual de la Tasa Bruta de Mortalidad (TBM) de la C.A. de Murcia es del 4,6%.Durante el período analizado, el descenso total de la TBM es mayor en las mujeres (-15,5%) que en los hombres (-14,7%). En España, también se experimenta una bajada de la Tasa de Mortalidad, aunque mucho menos acusada. Con todo, en el marco global español, las diferencias entre sexos se acentúan, siendo la variación de los hombres de un -7% y la de las mujeres de un -1%. En el Gráfico 4 se observa que las series Española y Murciana muestran una clara tendencia a igualarse. Así, mientras que en 1989 la Tasa Bruta de Mortalidad de Murcia era un 1 punto superior a la Española, en 1991 esta separación se había reducido a la mitad y en 1993 ya casi había desaparecido.

Análisis del Entorno Mortalidad
Las cinco primeras grandes causas de muerte en la Región de Murcia son las enfermedades cardiovasculares, las neoplasias, la patología respiratoria, la digestiva y las causas externas de los traumatismos y envenenamientos (accidentes). Las principales causas específicas de mortalidad, para ambos sexos, continúan siendo las enfermedades cerebrovasculares y las isquémicas del corazón. Los cuadros siguientes analizan las principales causas de muerte por área de salud. En las seis Áreas de Salud coinciden las cinco primeras causas de defunción. En el Área II se identifica un exceso por enfermedades del aparato urinario, de la piel-tejido subcutáneo y accidentes. Al valorar la mortalidad por causas específicas, se observa un exceso de defunciones por el SIDA y otros trastornos de la inmunidad, enfermedades hipertensivas, accidentes industriales y suicidios, en el Área de salud II. Contrariamente, se observa una menor mortalidad por enfermedad cerebrovascular en el Área de Cartagena. Fuente: Plan de Salud de la Región de Murcia,

Análisis del Entorno Morbilidad.VIH y SIDA
El Area de Salud de Cartagena registra el 30% de los pacientes con SIDA de la Región de Murcia. Cuando se considera la incidencia acumulada por número de habitantes, el Area 2 se sitúa a la cabeza de la Región con 93,2 casos/ habitantes. Junto a la alta incidencia, hay que considerar los pacientes VIH que no han desarrollado SIDA y que reciben asistencia sanitaria especializada y tratamiento con fármacos cada vez más eficaces y más costosos. En un periodo de 18 meses el número de pacientes VIH atendidos ha aumentado un 25% y el de pacientes en tratamiento con más de 2 fármacos casi en un 300%

Análisis del Entorno Morbilidad. Respiratorio
Las características productivas actuales y pasadas de Cartagena (industria, pesca y minería) pueden explicar la elevada incidencia de patología respiratoria que se atiende. Otro factor es la contaminación ambiental que padece la Ciudad, las más elevada de la Región. Contaminación Atmosférica C.A. de Murcia. Abril 1995-Marzo 1996 EMISIONES SO2 (*) PARTICULAS (*) MURCIA (Carmen) 5 36 ALCANTARILLA 4 8 LORCA 2 10 CARTAGENA (Bastarreche) 62 61 MOLINA DEL SEGURA 5 17 (*) Días que superan el valor límite para la mediana FUENTE: Consejería de Medio Ambiente. Agricultura y Agua

Análisis del Entorno. Estudio demográfico
Análisis del Entorno Estudio demográfico. Crecimiento Vegetativo y estructura de la población Tasas de crecimiento vegetativo (por hab.) Pirámide de Población C.A. de Murcia. Año 1991 10 20 30 40 50 60 Hombres Mujeres Miles < 5 años 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 > 85 años 7 6 5 4 3 Fuente: Documento de Trabajo. Plan de Salud de la Región de Murcia, (últimos datos disponibles) 2 1 1986 1989 1992 La observación de la pirámide poblacional de la C.A. de Murcia (Gráfico 6) de 1991 muestra 2 hechos constatables: primero, un estrangulamiento de la base (0-14 años); segundo, un vértice que revela un cierta tendencia a aplanarse. Total Murcia Total España Fuente: INE. Sistema Gráfico de Información Sanitaria en España MSD (1996) Las Tasas de Crecimiento Vegetativo Española y Murciana muestran durante el período una tendencia a disminuir. La Tasa de Crecimiento Vegetativo en la C.A.R.M. es superior a la de España, mostrando a lo largo de los 6 años considerados un distanciamiento creciente respecto a la española. En el año 1994 la tasa de crecimiento vegetativo es de 4/1000 hab. Área de Salud 2-Cartagena. 1991 > 85 años 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 Fuente: Documento de Trabajo. Plan de Salud de la Región de Murcia, (últimos datos disponibles) 10-14 5-9 < 5 años 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 Miles Hombres Mujeres La pirámide de población del Área 2, no se diferencia de la regional, presentando también un estrangulamiento de la base entre 0 y 14 años.

Análisis del Entorno. Estudio demográfico
Análisis del Entorno Estudio demográfico. Previsión de crecimiento de la Población A continuación se presenta la evolución estimada de la población de Murcia hasta el año 2002 y distribuido por grupos de edades, según datos del Instituto de Demografía de Madrid (1.991) De acuerdo con el último censo de población disponible, en 1991 la población de Murcia era de personas. La previsión para el año 2002 es de , lo que representa un crecimiento del 7% entre estos dos años. Sin embargo, ya en el año 1996 la población es de hab. Superior a la prevista para Esto hace pensar que la población en el año 2002 será de aproximadamente 1,13 M. de personas, una cifra superior en personas, a la prevista inicialmente. Entre 1998 y el año 2000 se prevé una ligera disminución de la población entre 0 y 14 años, para volver a aumentar de cara al 2002, la proporción que representa este grupo sobre el total, sigue una tendencia decreciente. La población entre 15 y 64 años tiende a aumentar entre el 0,9 y 0,8% y la de más de 65 años entre 0,5 y 0,4%. En conclusión, la población de Murcia sigue una tendencia creciente, con un mayor número de mujeres que de hombres y con un envejecimiento progresivo de su población. Así, los proveedores de servicios sanitarios de la C.A.R.M. deberán atender una mayor demanda como consecuencia, tanto de la mayor población, como del aumento del grupo de edad mas avanzada. Hay que recordar que la frecuentación hospitalaria en los mayores de 65 años es aproximadamente el doble de la frecuentación general de la población y en el grupo de mayores de 80 años es el triple. Evolución estimada de la población de la C.A. de Murcia.

Análisis del Entorno Inmigración
El proceso migratorio en la Región de Murcia está sufriendo unos cambios importantes que afectan a la procedencia y a sus implicaciones sociales. En la ultima década se ha pasado de un predominio de europeos y americanos a otro de africanos, especialmente magrebies. El impacto real de la inmigración es dificil de valorar toda vez que no existen datos oficales homogéneos y fiables sobre la inmigración irregular. Las cifras basadas en los permisos de trabajo socilictados indican que existen unos inmigrantes trabajando en la región en situación regular; sin embargo las cifras referidas a los trabajadores en situación irregular varían desde quien la estima en un 25% de la anterior (3.500 trabajadores) hasta quien la sitúa en unos La población magrebí representa en 1995 el 51.9% de los extranjeros residentes en la Región de Murcia. La oferta de empleo en el sector agrícola justifica que los municipios del Campo de Cartagena concentren entre el 65-70% de los magrebíes asentados en la Región. Desde el punto de vista sociodemográfico se trata de una población jóven, hombres solteros en edad laboral con escasa escolarización en su pais de origen, implantados en sectores económicos y sociales de bajo nivel de renta y consideración social. La elevada precariedad laboral y su situación administrativamente irregular difcultan el acceso a la atención sanitaria y lass condiciones de vida, higiene y alimentación en que se encuentran son factores de riesgo para su salud

Análisis del Entorno Estudio demográfico. Estructura de la población
Índice de Sundbarg, de Dependencia y de Dependencia de la vejez. Total y por áreas de salud. C.A. de Murcia Estructura de la población, por grupos de edad y áreas de salud. 1991 I. Sundbarg I. Dependencia I. Dep. Vejez C.A.R.M. 1986 1991 1986 1991 1986 1991 Área 6 Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5 Área 6 Tot. C.A.R.M. 0,99 0,97 0,86 0,70 0,95 0,85 0,77 0,61 0,93 0,84 55,6 55,9 58,6 56,5 64,6 56,9 51,4 52,0 54,8 53,3 59,2 54,6 52,8 15,9 16,3 19,4 21,5 20,2 17,1 17,1 17,3 20,5 22,6 21,3 18,1 Área 5 Área 4 Área 3 Área 2 Área 1 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fuente: Padrón 1986 y Censo 1991 '0-14 '15-64 '> 65 Fuente: Censo de Población 1991 La estructura de la población Murciana en 1991 viene propiciada por el descenso registrado en la natalidad (Gráficos 2 y 3), así como por el incremento de la esperanza de vida de la población. El Índice de Sundbarg muestra como la población de la C.A.R.M. se encuentra en una situación Regresiva. El análisis por área de salud en el período revela una pérdida de entre 9 y 14 centésimas en el Índice, lo que indica un comportamiento relativamente uniforme en el envejecimiento poblacional, con la excepción del Área 6 que sólo pierde 2 centésimas, lo que le permite mantenerse, a diferencia del resto, en la categoría de población estacionaria. El Área 2 pierde 12 décimas en el Índice de Sundbarg,lo cual significa que su población envejece algo por encima de la media de la C.A.R.M. La disminución general del Índice de Dependencia observada en todas las áreas se produce a costa del grupo de 0-14 años puesto que la fracción del Índice de Dependencia de la Vejez incrementa su participación en todas las áreas en más de 1 punto, con la excepción del Área 6 que sólo se incrementa 2 décimas. Después del Área 6, la 2 es la que experimenta un menor aumento del Índice de Dep. de la Vejez, con un crecimiento equivalente al de la media regional.

Envejecimiento Area II
Análisis del Entorno Estudio demográfico. Situación Socio-sanitaria La Comunidad Autónoma de Murcia se encuentra con un nivel de envejecimiento del 11,8%, situándose por debajo de la media nacional (13,8%), e inferior a la práctica totalidad de las regiones españolas. Envejecimiento Area II 11,5 Muy Envejecidos Envejecimiento Intermedio Poco Envejecidos Nada Envejecidos Fuente Álamo 16,01 Los Alcázares 12,57 Cartagena 11,65 Mazarrón 10,64 San Pedro 10,17 San Javier 10,03 La Unión 9,27 Fuente: Plan Regional de Bienestar Social, Región de Murcia, Consejería de Sanidad y Asuntos Sociales. El Área II de Salud tiene un envejecimiento del 11,5, algo inferior al de la media de la C.A.R.M. Destaca el alto nivel de envejecimiento de Fuente Álamo, del 16,01. A parte de este municipio, el resto se sitúan a un nivel medio o inferior, con una población poco envejecida en los casos de Cartagena, Mazarrón, San Pedro y San Javier, y nada envejecida en La Unión (9,27). El 10,7% de la población del Área II, son mayores de 65 años, con un porcentaje superior de mujeres (58,2%) que de hombres (41,8%). Aumenta el peso relativo de los mayores de 80 años, y de las mujeres. Por tanto, la población anciana cada vez es más mayor y más femenina. El aumento de la esperanza de vida conlleva una mayor dependencia de recursos sociales y sanitarios por parte de este colectivo. Algunos servicios puestos a disposición de las personas mayores son los servicios de ayuda a domicilio, servicio de teleasistencia y equipos residenciales .

Análisis del Entorno Estudio demográfico. Situación Socio-sanitaria
El equipamiento residencial de la C.A.R.M. es de 1,7 plazas por cada 100 habitantes mayores de 65 años, situándose por debajo del nivel considerado idóneo por el Plan Gerontológico, de 3,5. La CARM tiene un total de plazas residenciales, de las cuales el 51% son de titularidad pública y el 49% de titularidad privada sin ánimo de lucro. Fuente: La situación de las personas mayores. CES Murcia, 1997. El Área II de Salud engloba el 16,5% de los residentes de 3ª edad de la C.A.R.M, el 15,5% de las plazas concertadas y el 7,7% de las plazas ISSORM. Cartagena es el municipio con más residentes, con el 7,3% del total del Área. El 76% de sus plazas son concertadas. El Área II tiene el 20,6% de las plazas residenciales para la 3ª edad de la C.A.R.M, plazas que cubren tan sólo el 41,5% de las necesidades potenciales del Área. La cobertura de la C.A.R.M es algo superior (48,4%). En cuanto a plazas diurnas, el Área tiene el 10% de la Comunidad, dando una cobertura de tan sólo el 21,6%, muy inferior a la de la C.A.R.M que se sitúa en el 51,7%. El Municipio de Cartagena engloba el 58% de las plazas residenciales del Área y el 50% de las plazas diurnas. Resulta evidente una falta de recursos socio-sanitarios tanto en el Área II como en la C.A.R.M.

Análisis del Entorno Estudio Socio-económico. EURO
Tras la incorporación de España al grupo de paises candidatos a la moneda común, se han de seguir los pasos siguientes de cara a la sustitución de la peseta por el Euro. Estos pasos necesitan la adaptación de los sistemas contables, de información y la formación de usuarios, empresas y administración. El empleo de decimales, los problemas de redondeo y los costes derivados de la redenominación de la unidad monetaria son algunos de los problemas que habrá que enfrentar. Pero, además de la adaptación formal a una nueva moneda, la entrada en la UEM (Unión Económica y Monetaria) supone el sometimiento a unas reglas supranacionales de rigor presupuestario, recogidas en el denominado Pacto de Estabilidad y Crecimiento, en el que se instaba a los Estados miembros de la UEM a elaborar su propio Plan de Estabilidad que en caso de España supone alcanzar en el 2002 el equilibrio entre ingresos y gastos (déficit cero); es decir, cada año del cuatrienio habrá que recortar el déficit público 0,4 puntos del PIB. Plan de Estabilidad (Fuente: M. Economía y Hacienda) La existencia de una moneda común facilitará los intercambios y reducirá los costes de comercialización de las empresas erradicadas en Europa, con lo que se puede prever una convergencia de precios y una mayor competencia respecto a los productos japoneses y americanos. El euro debe proporcionar una mayor estabilidad cambiaria. La inexistencia de riesgos de cambio en el espacio europeo también facilitará la transparencia de precios en la UEM.

Análisis del Entorno Estudio Socio-económico. Euro y UEM
Junto a la convergencia nominal, se ha de conseguir la convergencia real, por lo que las políticas de cohesión son de vital importancia y, desde el punto de vista español, resultan amenazadas por las quejas de los países que aportan más a la UEM y el efecto de dilución de los fondos de cohesión y estructurales que puede suponer la entrada de los países del este europeo. La Comunidad de Murcia es en la actualidad una de las regiones de desarrollo preferente, ya que su renta media no alcanza el 75% de la media comunitaria , y se podría ver afectada por la entrada de otros países en la UEM o la renegociación de los fondos estructurales. La Unión Europea está asumiendo cada vez mayor protagonismo y las legislaciones de los países miembros han de ir adaptandose a las Directivas promulgadas, algunas de ellas referidas a normalización de productos, a la libre competencia, al pago a proveedores a los concursos públicos, etc. que afectan a la libre circulación de profesionales, bienes y servicios relacionados con la sanidad.

Análisis del Entorno Estudio Socio-económico. Efecto 2000
El uso en ordenadores y microprocesadores de formatos de fecha que asignan al año dos posiciones en lugar de cuatro ( codifican como “98” en lugar de “1998”) puede dar lugar a que en el año 2000 los equipos dependientes de esos microprocesadores puedan sufrir errores de cálculo, problemas de procesamiento o, sencillamente, dejen de funcionar. La magnitud y trascendencia de este problema es incierta, y las opiniones sobre su impacto en la vida real oscilan entre la minimización hasta la extrema exageración (según el Financial Times, el coste estimado de la denominada “Bomba del Milenio” es superior al ocasionado por la Guerra de Vietnam y 6 veces superior al del Terremoto de Kobe). El Consejo de Ministros de 12 de Junio de 1998 adoptó una serie de medidas en relación con el “Efecto 2000”, estableciendo un calendario de adaptación de los sistemas de la Administración General del Estado y de sus Organismos Públicos. Por su parte, la Presidencia Ejecutiva de INSALUD emitió una resolución sobre la adopción de medidas tendentes a solventar el “Efecto 2000” en los Sistemas de Información y “Sistemas empotrados” (equipos que incorporan microprocesadores en su diseño). Todas estas medidas previstas suponen la identificación de los equipos potencialmente afectables por el efecto 2000, la evaluación de su grado de adaptabilidad, la realización de los cambios y adaptaciones oportunas y la verificación de las mismas. Estas actuaciones requieren, de un lado, la coordinación y colaboración entre los centros, los organismos centrales y los proveedores y del otro, el consumo de recursos humanos y materiales para poder cumplir un plazo que no admite demora.

Análisis del Entorno Estudio Socio-económico. Murcia
Se observan los siguientes datos socioeconómicos respecto a la población de Murcia: El avance de estimación del PIB en 1995 para la Región de Murcia es de millones de pts, lo que supone un incremento del 14% respecto En la C.A.R.M. el peso de la economía sumergida supone, según estimaciones realizadas, el 14,5 % del P.I.B., uno de los porcentajes más altos del país. En 1996 alrededor de personas pertenecientes a la C.A. de Murcia estaban ocupadas según a la Encuesta de Población Activa, lo que representa un 76% de la población activa y un 2,5% de la población española ocupada. La tasa de paro resultante era de 23,89, siendo claramente diferente para varones (17,68) que para mujeres (34,29). Dicha tasa de paro era 1,68 puntos superior a la media española, situándose por delante de Extremadura, Ceuta y Melilla y Andalucía. La tasa de paro en el cuarto trimestre de 1997 ha descendido hasta el 19,1%, produciéndose un aumento considerable de contratos indefinidos. Según la encuesta de población activa de 1996, el 61% de la población ocupada de Murcia se concentra en el sector servicios, el 18% en la industria, el 11% en agricultura y el 10% en la construcción.

Análisis del Entorno Estudio Socio-económico. Murcia
En 1993 el PIB per cápita de la población de Murcia era de pts. suponiendo un 81% de la media española. La renta familiar disponible por habitante en 1994 era de pts. La ganancia media por trabajador y mes en el cuartro trimestre de 1996 en la industria y servicios era de pts para varones y pts para mujeres, siendo la española de y respectivamente. El 14,25% de hogares en la C.A. De Murcia llegan con dificultad a fin de mes de acuerdo con los ingresos netos mensuales percibidos, estando situada dos puntos por debajo de la media española y parejo con comunidades como Extremadura, Galicia o País Vasco. El gasto medio por persona en alimentación en la comunidad es de pts (25% del gasto total), siendo la media española de pts (23% del gasto total). El 17,1% de hogares en la comunidad pueden dedicar algún dinero al ahorro de acuerdo con su nivel de ingresos y gastos, siendo dicho porcentaje 7 puntos menor que al de la media española. La tasa de analfabetismo en el Área de Cartagena es del 2,7,%, inferior en casi dos puntos a la media murciana y algo superior a la española (2,4%).

Análisis del Entorno Estudio de accesibilidad
A continuación se analiza la accesibilidad a los distintos servicios sanitarios en la C.A. de Murcia. Accesibilidad de la población a los hospitales de referencia por área de salud e intervalos de tiempo (minutos). C.A. de Murcia. 1996 Accesibilidad de la población a los servicios de Medicina General y Enfermería por área de salud e intervalos de tiempo (minutos). C.A. de Murcia. 1996 0% 20% 40% 60% 80% 100% Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5 Área 6 C.A.R.M. '0-5 '6-10 '11-15 '16-20 '21-25 '26-30 '31-35 0% 20% 40% 60% 80% 100% Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5 Área 6 C.A.R.M. '0-5 '6-10 '11-15 '16-20 '21-25 '26-30 '>30 Fuente: Palomar, J.; Mas, A.; Parra, P. y Rodríguez, M.P. Accesibilidad a los dispositivos sanitarios de la Región de Murcia. Atención Primaria. 1996; 17 (4): Fuente: Palomar, J.; Mas, A.; Parra, P. y Rodríguez, M.P. Accesibilidad a los dispositivos sanitarios de la Región de Murcia. Atención Primaria. 1996; 17 (4): La accesibilidad a los hospitales de referencia en el Área 2 es más rápida que la media de la C.A.R.M., siendo, con el Área 1, las más accesibles de la C.A.R.M. El 70% de la población de este Área emplea menos de 15 minutos en acceder a un hospital de referencia y sólo un porcentaje inferior al 10% emplea más de 30 minutos. La población de Mazarrón se encuentra a min. del Hospital y a ella se desplazan especialistas del Hospital durante todo el año y está previsto iniciar la actividad de radiología simple durante el verano de 1998. Más del 65% de los habitantes del Área 2 emplean menos de 15 minutos para acceder a los servicios de Medicina General y Enfermería. En ningún caso necesitan más de 30 minutos para este acceso. Estos datos reflejan que el tiempo empleado en acudir a los servicios contemplados en el Gráfico 8 es inferior para los habitantes del Área 2 que para la media de la C.A.R.M.

Análisis del Entorno Estudio de accesibilidad
A continuación se analiza detalladamente la accesibilidad a los distintos servicios sanitarios en el Área sanitaria de Cartagena: Accesibilidad a los Hospitales de Referencia por intervalos de tiempo (minutos). Área de Cartagena. 1996 Accesibilidad a los servicios de Medicina General y Enfermería por intervalos de tiempo (minutos). Área de Cartagena. 1996 La accesibilidad de la población del Área 2 a los servicios de Medicina General y Enfermería es, en general, mejor a la de los Hospitales de Referencia. Aunque un buen porcentaje de la población del área (54,53%) accede a los Hospitales de Referencia en menos de 10 minutos, un 16% de esta población tarda más de 20 minutos en llegar a éstos. Hay que tener en cuenta que de este 16%, la mitad emplean más de media hora en el acceso. La accesibilidad a los servicios de Medicina General es de menos de 20 minutos para el 93,65% de la población del área, mientras que supera los 20 minutos (nunca llegando a los 30) para un 6% de ésta. Este nivel de accesibilidad es mejor al de la media de la Región de Murcia.

Análisis del Entorno Atención Primaria. Dotación
En las siguientes páginas se pretende analizar la dotación, frecuentación y derivaciones en Atención Primaria. Número de EAP y población teórica cubierta por áreas de salud. C.A. de Murcia. 1997 El Área de Salud de Cartagena dispone del 26% de los Equipos de Atención Primaria (EAP) de la C.A. de Murcia y su población está totalmente cubierta por el nuevo modelo de atención primaria, lo cual todavía no ocurre para el conjunto de la población de la C.A.R.M., con una cobertura del 98,3%. Área 2 C.A.R.M. 18 68 Número de EAP 100,0 94,4 % de EAP Población cubierta 98,3 % pob. cubierta Fuente:Servicio de Planificación y Coordinación Sanitaria. Dirección General de Salud. Actualización a 1/6/97 según censo de población de 1991 Número de habitantes por profesional de Atención Primaria según categoría laboral y Área de Salud. C.A. de Murcia. 1996 Área 2 C.A.R.M M.G. PEDIAT. ENFER. FISIOT. MATRO. TOTAL A.A. A.C. CELAD. 1.785 1.819 708 732 1.825 1.874 27.982 58.089 4.480 6.071 782 822 3.997 4.468 25.184 11.365 13.991 13.758 610 625 Denominador: Población total regional según censo Menores de 7 años para PEDIAT., de 7 o más años para MG y mujeres de 15 a 49 años MATRO. Leyenda: M.G.: Medicina General. PEDIAT.: Pediatría. ENFER.: Enfermería. FISIOT.: Fisioterapeuta. MATRO.: Matrona. A.A.: Auxiliar Administrativo. A.C.: Auxiliar Clínica. CELAD.: Celadores. Fuente: Servicio de Planificación y Coordinación Sanitaria. Dirección General de Salud. Gerencias de Atención Primaria. INSALUD. En la Tabla se aprecia como el Área de Salud 2 cuenta globalmente con mas personal de atención primaria, en relación a la población cubierta, que la media de la C.A.R.M. Si se atiende al detalle de las categorías laborables, se observa con respecto al conjunto de la C.A.R.M. una menor dotación de auxiliares Clínicas y Celadores, y una mayor dotación en el resto de categorías. En Atención Primaria, las diferencias entre el total regional y el Área 2 son especialmente relevantes en fisioterapeutas (con habitantes menos por profesional en el Área 2), matronas(con habitantes más por matrona) y auxiliares de clínica (con habitantes más por A.C.).

Análisis del Entorno Atención Primaria. Frecuentación
Frecuentación de Medicina general en Equipos de Atención Primaria (EAP). Gerencia de Cartagena, Total C.A.R.M. y Total INSALUD Frecuentación de Pediatría en EAP. Gerencia de Cartagena, Total C.A.R.M. y Total INSALUD Frecuentación: Número medio de consultas por habitante y año. Fuente: Indicadores de Atención Primaria. INSALUD Frecuentación: Número medio de consultas por habitante y año. Fuente: Indicadores de Atención Primaria. INSALUD En AP, la frecuentación tanto de Medicina General como de Pediatría en la Gerencia de Cartagena es inferior que en el resto de gerencias, presentando valores inferiores a la media regional. La evolución de la frecuentación de Medicina General es de carácter decreciente entre 1993 y 1995, para volver a crecer en El balance global es de un crecimiento de 6,4 consultas por habitante y año en 1993 a 6,47 en 1996, con un aumento global apenas apreciable. Los EAP de la Gerencia de Cartagena realizaron 1,68 consultas menos por persona y año en Medicina General que la media de la C.A.R.M. La frecuentación regional, tanto de Medicina General como de Pediatría, es superior a la media del INSALUD. En el caso de Pediatría esta diferencia oscila alrededor de las dos consultas más por habitante. El número medio de consultas por habitante a Pediatría en EAP en la Gerencia de Cartagena sigue una tendencia creciente entre 1993 y 1996, pasando de 6,6 a 7,8 consultas por habitante y año respectivamente. La tendencia creciente también se observa en la C.A.R.M. y en el territorio INSALUD.

Análisis del Entorno Atención Primaria. Derivaciones
Número de solicitudes de exploraciones radiológicas en la Gerencia de Atención Primaria de Cartagena, en el total de la C.A. de Murcia y en el territorio INSALUD. 1996 Número de derivaciones para interconsulta con especialistas en la Gerencia de Atención Primaria de Cartagena, en la C.A. de Murcia y en territorio INSALUD. 1996 22.237 Número Total 10,6 9,9 8 Por 100 habitantes 96.005 Número Total 45,7 40,7 28 Por 100 habitantes G. Cartagena C.A.R.M. INSALUD G. Cartagena C.A.R.M. INSALUD Fuente:Servicio de Planificación y Coordinación Sanitaria. Dirección General de Salud. Actualización a 1/6/97 según censo de población de 1991 asignada al H.S.M. Rosell Fuente:Servicio de Planificación y Coordinación Sanitaria. Dirección General de Salud. Actualización a 1/6/97 según censo de población de 1991 asignada al H.S.M. Rosell En 1996 se realizaron derivaciones para exploraciones radiológicas en la Gerencia de Cartagena (el 20,4% de la C.A.R.M.), 10,6 por 100 habitantes. El número de solicitudes de exploración radiológica por 100 habitantes es mayor en la Gerencia de Cartagena que en el global de la C.A.R.M. y superior al del territorio INSALUD. Durante el año 1996 se realizaron derivaciones para interconsulta con especialistas en la Gerencia de Cartagena (el 21,4% de la C.A.R.M.), 45,7 por 100 habitantes. El número de derivaciones a especialista por 100 habitantes es superior a la media Regional y muy superior a la del INSALUD.

H. Santa María del Rosell + H. Arcos
Análisis del Entorno Atención Hospitalaria. Camas funcionantes y frecuentación A continuación se analizan los principales indicadores de la Atención Hospitalaria en la Comunidad Autónoma de Murcia (C.A.R.M.), centrándonos en los Hospitales Públicos y estudiando con mayor detalle los del Área 2. Camas funcionantes por hab.. Hospitales públicos y privados. C.A. de Murcia, 1995 Frecuentación hospitalaria de la C.A. de Murcia H. Santa María del Rosell + H. Arcos Camas privadas y CARM Camas INSALUD Fuente: Servicio de Planificación y Coordinación Sanitaria. Dirección General de Salud Nota: los datos del H.Sta. María del Rosell son de 1996, adaptación realizada por C&L. Tasa: Ingresos por cada habitantes. Fuente: Plan de Salud de la Región de Murcia, En 1995 el Área 2 dispone de 792 camas funcionantes (3,2 por 1000 habitantes), lo cual supone el 23,7% de las camas de la C.A.R.M. El Hospital Santa María del Rosell engloba el 47% de las camas del Área 2. El 60% de las camas instaladas en el Área de Cartagena son públicas (1,8 por hab.). La dotación de camas públicas de agudos en el Área de Cartagena es inferior a la media INSALUD y la media de la C.A.R.M. Por el contrario la dotación de camas de crónicos es similar al INSALUD y superior a la C.A.R.M. En el período , la frecuentación hospitalaria aumenta tanto en los hospitales públicos como en los privados. La variación alcanza los 14,5 puntos en los hospitales públicos y los 9 puntos en los privados. En 1995 la frecuentación hospitalaria en la C.A. de Murcia pasa a ser de 101,9 ingresos por 1000 habitantes, lo que supone un incremento del 13,2% con respecto al año Esto se debe sobre todo al sector público. La frecuentación del H. Sta Mª del Rosell sigue una tendencia creciente. Aunque disminuye ligeramente en 1995, se recupera en 1996 llegando casi al 60 por mil.

Morales Meseguer (VI, parte de I)
Análisis del Entorno Atención Hospitalaria. Dotación instalada Dotación Instalada Hospitales Públicos Generales de la Comunidad Autónoma de Murcia 1.997 H. Sta. Ma. del Rosell (II) H. Virgen Arrixaca (I) H. Rafael Méndez (III) H.Comarc Noroeste (IV) H. Virgen Castillo (V) Morales Meseguer (VI, parte de I) Total INSALUD Hospital Los Arcos (II) General de Murcia (I) Consej. Sanidad C.A. de Murcia % Hospital C./Región Quirófanos Paritorios Salas de Rx Ecógrafos Mamógrafos TAC RNM Salas de Hemodinámica Gammacámaras Litotricias Bombas de cobalto Aceleradores lineales Angio. digitales Planificadores Simuladores Puestos Hosp. de Día Extracción, trasplante órganos 6 2 1 8 SÍ 18 4 16 8 2 1 3 19 SÍ 5 2 4 1 3 NO 3 2 1 NO 4 2 3 5 1 NO 11 9 5 1 21 SÍ 47 12 41 30 6 5 1 3 53 SÍ 4 1 3 NO 7 8 4 1 SÍ 11 1 7 SÍ 58 13 52 37 7 6 1 2 4 36 SÍ 10,3% 15,4% 11,5% 16,2% 14,3% 17% 0% 22% Fuente: Servicio de Planificación y Coordinación Sanitaria. Dirección General de Salud. Contratos-Programa 1997 para los hospitales del INSALUD. Servicio Murciano de Salud 1997.

Análisis del Entorno Atención Hospitalaria. Dotación instalada
En el Área 2 también se encuentra el Hospital de los Arcos, dependiente de la Comunidad de Murcia. Es un hospital equiparable a los de Nivel 1 del INSALUD y desarrolla una actividad complementaria al Hospital Santa María del Rosell. El Hospital Los Arcos tiene un Concierto Singular por el que asiste a la población de las Zonas de Salud de San Pedro, San Javier, Los Alcázares y Torre Pacheco, siendo un total de habitantes aproximadamente, dispone de 102 camas, 4 quirófanos, 10 locales de consultas y de los Servicios de Cirugía General, Traumatología, Obstetricia y Ginecología, Pediatría y Neonatología y Medicina Interna. A pesar de ello, dependen del Hospital Sta. María del Rosell la totalidad de las pruebas complementarias de esas zonas (RX, TAC, RNM, Electrofisiología, Cardiología, Análisis Clínicos), así como los Servicios de Oftalmología, ORL, Urología, Nefrología, Diálisis, Medicina Intensiva y Hematología. En la ciudad de Cartagena se encuentra el Hospital Naval, que depende del Ministerio de Defensa. El hospital dispone de unas 400 camas y está disponible para su uso público tras el concierto MINIDEF/INSALUD, aunque no realiza toda la actividad propuesta por el INSALUD. En este momento, con motivo de las obras de remodelación del Hospital Santa María del Rosell, algunos Servicios del Hospital en obras utilizan parte de las instalaciones del H. Naval aplicando un concierto por estancias. Otros centros situados en Cartagena y de carácter privado son el Hospital de la Cruz Roja, el cual dispone de 105 camas, el Hospital de la Caridad, con 122 camas y el Perpetuo Socorro con 89 camas. El H. Perpetuo Socorro tendrá, a finales de y tras su remodelación, un total de 200 camas. Los tres son hospitales concertados, el penúltimo en el área sociosanitaria. A continuación se detalla la actividad realizada por estos centros concertados en 1996. Resulta destacable que la estancia media de estos centros, que no se ha desglosado, está muy por encima de la estancia media del hospital. Actividad Total Privados 1996 Ingresos Totales 3.823 Estancias Totales Estancia Media 27,44 Índice Ocupación 80,74% Consultas Totales 12.355 Consultas primeras 7.018 Actividad Quirúrgica Intervenciones Totales 4.665 Intervenciones Urgentes 165 Intervenciones Progr. 4.500 Interv. Con Hospitalización 1.740 Cirug. Mayor Ambul. 91 Resto Interv. Ambul. 2.834

Análisis del Entorno Atención Hospitalaria. Dotación instalada
A continuación se compara la dotación por habitante y camas del Hospital Santa María del Rosell y del INSALUD de Murcia y Global: Comparativa de recursos de atención especializada por habitante Hospital Sta. María INSALUD INSALUD del Rosell Murcia Global Total camas instaladas / Hab. 1,8 2,4 2,7 Quirófanos instalados / Hab. 0,28 0,55 0,59 Locales de consulta / Hab. 0,26 0,27 0,35 Radiología convencional / Hab. 0,42 0,32 0,52 Ecógrafos totales / Hab. 0,37 0,4 0,41 Mamógrafos / Hab. 0,053 0,067 0,077 Personal facultativo / Hab. 1,0 1,2 1,3 Personal sanitario (no fac.) / Hab. 3,2 4,4 4,3 Personal no sanitario / Hab. 1,6 1,9 2,4 Fuente: Mapa de recursos de Atención Especializada 1997, del INSALUD El Hospital está dotado con menos camas por habitantes y la mitad de quirófanos por habitantes que la media del INSALUD de Murcia y del INSALUD de España. Respecto a locales de consultas por hab., el Hospital está dotado en la línea del INSALUD de Murcia y por debajo del INSALUD global. La dotación del Hospital en Radiología Convencional es superior al INSALUD Murcia aunque inferior al INSALUD global. En cuanto a Ecógrafos totales y Mamógrafos por hab. la dotación del centro es inferior a la del INSALUD. En cuanto a personal por hab. el Hospital está menos dotado que la media del INSALUD de Murcia y Global. En general, la dotación de recursos del hospital está por debajo de la media del INSALUD.

Análisis del Entorno Principales Conclusiones
A modo de conclusiones del análisis del entorno, destacan los siguientes puntos: El Hospital Santa María del Rosell es el hospital de referencia del Área de Salud 2, Cartagena, la cual es la segunda más poblada de la C.A. de Murcia y engloba el 24% de la población regional. Es, además, la de mayor crecimiento poblacional en la región. La Comunidad tuvo una tasa de paro anual en 1996 de casi el 24%, que se ha visto reducida a un poco más del 19% en el último trimestre de 1997, aspecto importante además por el gran número de contratos indefinidos creados. Este hecho se produce en un entorno de mejora de la situación económica en la C.A. de Murcia. Sin embargo, los indicadores básicos señalan que la situación económica de la región es peor que la media española, aunque el peso de la economía sumergida es de los más altos del país. En la C.A.R.M. Hay un número elevado de inmigrantes ilegales. La población del Área sigue una tendencia creciente, con un nivel de envejecimiento algo superior al de la media regional. Este crecimiento se ve acompañado por un aumento de la frecuentación hospitalaria (común a toda la C.A.R.M.). De manera cíclica la población del área aumenta a causa del turismo alojado en la costa murciana. En el Área de Cartagena se observa una alta incidencia de patologías como el SIDA, enfermedades hipertensivas, nefritis y síndrome nefrótico, nefrosis, enfermedades de la piel y del tejido celular subcutáneo, accidentes industriales, suicidio y autolesiones. La accesibilidad de la población al hospital de referencia es mejor que la media regional.

Análisis del Entorno Principales Conclusiones
A modo de conclusiones del análisis del entorno, destacan los siguientes puntos: El Área dispone del 26% de los Equipos de Atención Primaria (EAP) de la C.A.R.M., con una dotación de personal de AP superior a la media regional. La frecuentación de la población a los servicios de Medicina General y Pediatría de AP es menor que la media regional. Las derivaciones para interconsulta con especialistas en la Gerencia de Atención Primaria de Cartagena es mayor al promedio regional y al conjunto del territorio INSALUD. Los datos anteriores indican una infrautilización de los servicios de Atención Primaria del Área, resultando en una mala filtración de pacientes por parte de estos y la consecuente sobrecarga de las consultas externas y las urgencias del hospital de referencia. El Hospital Santa María del Rosell engloba el 47% de las camas del Área 2. Hay que tener en cuenta que el 15% de las camas del Área son de larga estancia. La dotación del Hospital en camas/ hab., quirófanos/ hab. y personal/ hab. es inferior a la media del INSALUD de Murcia e INSALUD global. La dotación en radiología convencional es superior a la media del INSALUD de Murcia.

II Análisis Interno

Análisis Interno Historia del Hospital
El Hospital Sta. María del Rosell es un Centro de Atención Especializada perteneciente a la red del Instituto Nacional de Salud “INSALUD” en Murcia. El centro está definido como un Hospital de Área y clasificado en el Grupo II del INSALUD. Se presenta a continuación una breve historia del Hospital. El hospital Santa María del Rosell está situado en plena zona Urbana de la Ciudad de Cartagena y comenzó a construirse el 3 de Abril de 1970 finalizando las obras el 1 de Diciembre de Comenzó a funcionar el 26 de Julio de 1971 y la inauguración oficial se realizó el 12 de Febrero de 1972. Atendía una población de derecho de habitantes con unos afiliados a la Seguridad Social. La superficie total inicial era de m2, con una superficie total construida de m2. En cuanto a estructura inicial existían: 273 camas de Hospitalización, 7 Quirófanos, 4 Salas de Parto, 48 Nidos y 10 Locales de Consultas. Los servicios con que contaba el Hospital: Análisis Clínicos, Anatomía Patológica, Anestesia-Reanimación, Cirugía General, Oftalmología, Otorrinolaringología, Medicina Interna, Pediatría, Radiodiagnóstico, Obstetricia y Ginecología, Traumatología, Urología, Electroencefalografía, Hematología y Rehabilitación. El hospital ha tenido distintas Fases de Ampliación y Remodelación: Primera Fase ( ): 96 nuevas camas de hospitalización de adultos, T.A.C., nuevo servicio de Anatomía Patológica, Servicio de Mantenimiento, Almacenes, Archivo 1ª fase, Administración 1ª fase, Nuevo Servicio de Urgencias. Segunda Fase ( ): Administración 2ª fase, Servicio de Rehabilitación, Pabellón de Consultas Externas, Unidad de Hemodiálisis, Gabinetes de Pruebas Especiales, Servicio de Admisión, Hospital de Día Médico Quirúrgico, Biblioteca, Salón de Actos. Tercera Fase: en desarrollo.

II.a Cartera de Servicios

Análisis Interno Cartera de Servicios
A continuación se presenta la cartera de servicios del Hospital: Servicio ofrecido por el Hospital Sta. María del Rosell

Análisis Interno Recursos
A continuación se presenta la capacidad instalada del Hospital Sta. María del Rosell: La media de camas en funcionamiento en 1997 son 368, dos más que en 1996. El Hospital cuenta con 6 quirófanos instalados y se prevé la instalación de 3 más con la futura ampliación del Centro. El Centro dispone de 8 puestos de hospital de día, y 49 locales de consultas externas. El equipamiento tecnológico relevante con que cuenta el centro incluye un equipo de TAC, un mamógrafo, 6 ecógrafos, 6 salas de RX y 2 paritorios.

II.b Solución Arquitectónica y Plan de Obras

Análisis Interno Solución Arquitectónica
SOLUCIÓN ARQUITECTÓNICA BÁSICA DEL HOSPITAL STA. MARÍA DEL ROSELL El Hospital consta de un edificio principal, un edificio anexo y uno exterior. El edificio principal consta de tres alas A, B y C y de siete plantas con la siguiente distribución: El edificio anexo consta de cuatro plantas con la siguiente distribución: En el edificio exterior se ubica el almacén general, mantenimiento y la sala de calderas. FUENTE: Información proporcionada por el H Sta. Mª del Rosell.

Análisis Interno Plan de Obras
El Hospital Santa María del Rosell está acometiendo la III Fase de Ampliación y Reforma, iniciado en primavera de 1998, con una duración prevista de 31 meses. La obra afectará principalmente al edificio más antiguo, concretamente a las alas de hospitalización A y B. La realización de estas obras ha implicado el traslado temporal de los servicios de Pediatría y Toco-Ginecología al Hospital Naval. El proyecto básico de la obra se detalla a continuación: Puesta en norma de las instalaciones Refuerzo de las zonas realizadas con forjados a base de cemento aluminoso Refuerzo para cumplir la norma sismorresistente Modificación de la urbanización perimetral Cogeneración Ampliación de distintas áreas del hospital: Ampliación del Cuerpo Central del área más antigua del hospital Ampliación del número de locales de CC.EE. Nueva área de mantenimiento, almacenes y oficinas de suministros Realización de una cafetería para público en el anexo de consultas Se construirá una nueva escalera de incendios Nueva Unidad de Hospitalización de Psiquiatría Creación de cuatro quirófanos, Unidad de CMA tipo III, aumento de camas en reanimación. Reordenación funcional: Ampliación y modernización de las habitaciones y plantas de hospitalización del edificio más antiguo Nuevo laboratorio de Anatomía Patológica Postmortem y Mortuorio Ampliación de la capacidad del archivo de historias clínicas y creación de un área para consulta de Hª Clínicas Nuevos vestuarios, despachos sindicales y sala de juntas en la planta 1 Ampliación y mejora de circuitos en el área de Urgencias Ampliación de los espacios para radiología, permitiendo nuevas tecnologías Reubicación de la sala de radiología y consultas de traumatología en el área de rehabilitación Nueva área pediátrica que permite hospitalización madre-hijo Mejoras en paritorios y salas de dilatación que permiten el acompañamiento a la parturienta Nueva área de hospitalización Gine-obstétrica y Pediátrica en una misma planta Nuevo ascensor montacamas de uso exclusivo, que comunica las áreas de urgencias, quirúrgica, obstétrica y de UCI Nueva UCI con boxes amplios para pacientes, zona de preingreso, nueva sala de hemodinámica, almacenes, despachos, estares y habitaciones Área de dormitorios y comedor del personal de guardia, despachos, salas de reuniones y aula docente.

II.c Análisis Hospitalización

II.c.1. Análisis Hospitalización Global

Análisis Asistencial. Global. Evolución principales Indicadores
La actividad del Hospital Santa María del Rosell crece en 1996 respecto a Debe tenerse en cuenta que en 1995 se produjo la huelga de facultativos del INSALUD. En 1997 esta tendencia no se mantiene ni para las Consultas Externas ni para las intervenciones quirúrgicas realizadas. En la siguiente tabla se recogen los principales indicadores de actividad global en el período La media de camas disminuye en 8 unidades entre 1995 y 1996 e incrementa en 2 en 1997, situándose en 368 para este último año. El crecimiento de los ingresos es del 7,1% en 1996 y se desacelera hasta 0,2% en Esta tendencia es diferente a la seguida por las estancias, que disminuyen en 1996 para crecer en 1997 (2,8%). Se observa una disminución de la estancia media de 0,5 días en 1996, para aumentar en 0,19 días en 1997, con una disminución global de 0,3 días entre 1995 y 1997. Las consultas realizadas crecen en 1996 para disminuir en 1997, resultando en una disminución del 2% entre 1995 y Esta evolución se debe principalmente a una disminución de las primeras consultas del 11% en 1997. La disminución de las primeras consultas se debe, principalmente, al cambio de criterio del INSALUD de considerar las revisiones de más de 6 meses de primeras a sucesivas. El Índice de Consultas pasa del 1,46 en 1995 a 1,59 en 1997. Las intervenciones quirúrgicas aumentan un 19% en 1996 para disminuir un 13% en 1997, lo cual es debido a la realización de un 20% menos de actividad quirúrgica programada para este último año, especialmente en lo que se refiere a cirugía menor. Lógicamente esto tiene un menor impacto en la organización. La disminución de intervenciones programadas se debe a la no realización en los primeros 5 meses del año de actividad quirúrgica autoconcertada, situación que no se dio los años anteriores. Por otro lado, la disminución de la actividad en Cirugía Menor se debe a la no inclusión como tal de las Laserterápias ni la cirugía menor ginecológica no realizada en quirófano, y que se incluían previamente. Tabla 15. EVOLUCIÓN DE LA ACTIVIDAD 1995 1996 Variac.(96/95) 1997 Variac.(97/96) Media de camas 374 366 -2,1% 368,0 0,5% Ingresos 14.509 15.533 7,1% 15.558 0,2% Estancias -0,1% 2,8% Estancia Media 7,51 7,01 -6,6% 7,20 2,7% Índice de Ocupación 79,9% 81,6% 2,1% 83,4% 2,3% Índice de Rotación 38,8 42,4 9,4% 42,3 -0,4% Total consultas (*) 3,2% -4,9% Primeras consultas 4,9% 94.778 -11,4% Consultas sucesivas 2,1% -0,4% Índice de consultas 1,46 1,42 -2,7% 1,59 12,4% Nº de Urgencias 67.508 68.631 1,7% 72.538 5,69% %Urgencias Ingr. 14,5% 14,8% 1,4% 14,4% -2,3% Media diaria 184,95 187,5 1,4% 199,0 6,1% Interv. Tot. Programadas 7.991 9.755 22,1% 7.779 -20,3% Int. Hosp. Programadas 2.961 3.282 44,4% 2.894 -11,8% Int. Ambul. Programadas (*) 5.030 5.534 10,0% 3.998 -27,8% CMA 939 887 -5,5% Interv. Tot. Urgentes 1.955 2.117 8,3% 2.502 18,2% Int. Hosp. Urgentes 1.650 1.656 0,4% 1.803 8,9% Int. Ambul. Urgentes 305 461 51,1% 699 51,6% Total Intervenciones Quir. 9.946 11.872 19,4% 10.281 -13,4% Total UPAs 1,6% -0,6% Fuente: Cuadro de mandos H.S.M.R, 1995, 1996 y 1997 (*) Incluye cupo

Análisis Asistencial. Global. Evolución principales Indicadores
La tabla adjunta analiza los ingresos realizados por el Hospital Santa María del Rosell durante 1997, por servicio y según fueron programados o urgentes: Tabla 16. INGRESOS POR SERVICIO 1997 Programados Urgentes TOTAL Alergia 5 61 66 Cardiología 261 1.154 1.415 Dermatología 32 1 33 Digestivo 196 969 1.165 Endocrinología 26 71 97 Hematología 165 115 280 Medicina Interna 162 1.435 1.597 Nefrología 45 144 189 Neumología 104 751 855 Neurología 22 534 556 Reumatología 87 88 TOTAL ÁREA MÉDICA 1.019 5.322 6.341 Cirugía General y Digestiva 806 917 1.723 Traumatología 343 708 1.051 Ginecología 306 943 1.249 Oftalmología 205 78 283 ORL 348 100 448 Urología 397 259 656 TOTAL ÁREA QUIRÚRGICA 2.405 3.005 5.410 U.C.I. 651 OBSTETRICIA 1.636 374 2.010 PEDIATRÍA 37 1.109 1.146 5.097 10.461 15.558 Fuente: Cuadro de mandos H. Sta. María del Rosell, 1997 El 32,8% de los ingresos del Hospital en 1997 fueron programados y el 67,2% urgentes. Esta distribución se corresponde con los hospitales de su entorno. Los ingresos del área médica fueron 6.341, un 40,7% del total, de los cuales la mayoría (84%) fueron urgentes y el 16% restante programados. Los ingresos del área quirúrgica fueron 5.410, un 34,8% del total, con (55,5%) urgentes y (44,5%) programados. En el área quirúrgica la programación fue bastante superior que en el área médica en 1997. El servicio de Obstetricia realizó la mayoría de sus ingresos (81,3%) de forma programada. El servicio de Pediatría realizó la mayoría de sus ingresos (96,8%) de forma urgente. No se detectan diferencias significativas con los hospitales de su entorno y características.

Análisis Asistencial. Global. Evolución principales indicadores
A continuación se presentan unos gráficos indicativos de la evolución de la actividad global: Ingresos totales e ingresos urgentes Estancia Media Se observa una tendencia creciente de los ingresos, sobre todo entre 1995 y1996, con un aumento del 7,1%. Entre ambos años también se produce una disminución de 8 camas debido al impacto del cierre de camas en verano. En 1997 los ingresos se estabilizan, aumentando tan sólo un 0,2% respecto a 1996, con un aumento de dos camas en este período. Los ingresos urgentes aumentan un 3,1% en 1996 y un 3,3% en 1997. La Estancia Media disminuye en 0,5 días entre 1995 y 1996, de acuerdo al crecimiento de los ingresos y a la escasa disminución del número de estancias. Entre 1996 y 1997, este indicador crece en 0,19 días. En 1997, la Estancia Media de los hospitales del grupo II del INSALUD se sitúa en 7,79 días, 0,59 días por encima de la del hospital. Esto implica un mayor grado de eficiencia asistencial.

Análisis Asistencial. Global. Evolución principales indicadores
Porcentaje de Ocupación Urgencias y Urg. Ingresadas La ocupación del Hospital Sta. María del Rosell aumenta un 2% anual entre 1995 y 1997, siendo del 83,4% para este último año. Este indicador se mantiene por encima de la media de la Región de Murcia, que en 1996 era del 80% y de la media de hospitales del grupo II del INSALUD, que para 1997 era del 80,52%. La actividad de urgencias sigue una tendencia creciente durante el período analizado, con un aumento del 5,7% para El porcentaje de urgencias ingresadas prácticamente no varía entre 1995 y 1997, situándose en el 14,4% para el último año. El Hospital Santa María del Rosell atiende una media de 199 urgencias diarias en 1997, indicador que ha aumentado desde 1995, en que se atendían 185 por día. Este indicador sigue la tendencia de la mayor parte de centros, destacando la estacionalidad con pico en el meses de julio y agosto.

Análisis Asistencial. Global. Comparación principales indicadores
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS PRINCIPALES INDICADORES (1997) La dotación del Hospital Santa María del Rosell en camas instaladas por habitantes es inferior a la media de hospitales del grupo II y a la media del INSALUD global. Los quirófanos por habitantes también son menos en el Hospital, con una diferencia de 2,14 quirófanos por habitantes con el grupo II y de 3,04 con el INSALUD, lo que supone una dificultad añadida en la atención de los pacientes quirúrgicos. Este es uno de los grandes problemas del Hospital, que se solucionará tras la remodelación prevista. H. Sta. María H. Grupo II Variac. Variac.(HSMR/ INSALUD del Rosell Insalud (HSMR/G.II) Insalud) Camas inst./1.000 hab. 1,8 2,18 -0,33 2,67 -0,92 Quirófanos inst./ hab. 2,86 5,00 -2,14 5,90 -3,04 Total personal/cama inst. 2,99 2,72 0,27 2,95 0,04 Total médicos/cama inst. 0,54 0,46 0,08 0,48 0,06 Estancia Media 7,2 7,7 -0,53 8,30 -1,10 Índice de Ocupación 83,4% 80,0% 4,2% 80,7% 3,3% Ingresos / facultativo 73,38 73,09 0,29 65,12 8,26 Urgencias / facultativo 342,16 311,17 30,99 273,44 68,72 % Urgencias ingresadas 14,40% 15,76% -8,6% 14,46% -0,4% Consultas / Facultativo 1.159 1.213 -54,50 1.176 -17,50 Índice de Consultas 1,59 1,82 -0,23 1,99 -0,40 Nota: Aplicados los hab. asignados al HSMR según el padrón de 1996. Fuente: Información estadística HSMR, Indicadores DGOP, 1997 Por el bajo número de camas, la dotación de personal total por cama instalada es de 2,99, superior al grupo II en 0, 3 efectivos por cama y al INSALUD en 0,04. La dotación de facultativos por cama instalada es de 0,54, algo superior a la media del grupo II y a la media del INSALUD. Cuando se analizan los datos por /1000 hab. la dotación de personal también menor. La estancia media del Hospital es menor a la media de hospitales del grupo II y a la del INSALUD, con una diferencia de 0,5 y 1,1 días respectivamente, en 1997. La ocupación del Hospital es entre un 3 y un 4% superior a la del grupo II y a la del INSALUD global, con un valor de 83,4% para 1997. Tanto los ingresos como las urgencias por facultativo son superiores en el H. Sta. María del Rosell que en el grupo II y en la media del INSALUD global en En cambio, las consultas por facultativo son levemente inferiores. El porcentaje de urgencias ingresadas es un 8,6% inferior en el Hospital que en la media del grupo II de hospitales y un 0,4% inferior al INSALUD global en 1997. Respecto al Índice de Consultas, el Hospital realiza 0,2 revisiones menos por primera visita que la media del grupo II y 0,4 menos que la media del INSALUD global.

Análisis Asistencial. Global. Cumplimiento Contrato Programa
A continuación se presenta la comparación entre la actividad real de 1997 y los objetivos definidos en el Contrato Programa. La actividad del Hospital supera a la contratada para 1997, a excepción de las Consultas Externas, en donde se percibe el impacto del cambio del sistema de contabilización impulsado por el INSALUD. El Hospital alcanza un cumplimiento del objetivo del 107,7% en ingresos y del 104% en estancias. La estancia media del Centro es inferior al objetivo en 0,2 días, con un cumplimiento del 103,5%. Las consultas externas no alcanzan el objetivo marcado, con un cumplimiento del 86,8% para las primeras visitas y del 92,29% para las revisiones. Aquí debe mencionarse el cambio de criterios de contabilización del INSALUD en este capítulo como causa de esta diferencia. El Índice de Consultas es de 1,59 en 1997, superior al contratado (1,49). Las urgencias atendidas por el Hospital fueron superiores a las contratadas con un cumplimiento del 107%. Las urgencias no ingresadas también superan al objetivo con un cumplimiento del 107%. La actividad quirúrgica supera a la contratada con un cumplimiento del 136,7% para las intervenciones programadas y del 102,6% para las urgentes con ingreso.

II.c.2 Análisis Asistencial por Servicio

Análisis Asistencial por Servicio. Evolución principales Indicadores
En las siguientes tablas se recogen los principales indicadores de actividad de los Servicios durante el período :

FUENTE: Cuadro de mandos HSMR, Dic. 1995, 96, 97.
Análisis Asistencial por Servicio Evolución principales Indicadores Respecto a la actividad hospitalaria, nueve de los 21 servicios que la realizan mantienen una actividad creciente, aumentando los ingresos durante el período analizado ( ). Destacan principalmente los servicios de Cardiología y Medicina Interna con una diferencia de 360 y 316 ingresos entre 1995 y 1997. En trece de los 21 servicios con actividad hospitalaria, se observa una disminución de la estancia media en 1996 para volver a aumentar en En términos globales y teniendo en cuenta el período de 1995 a 1997, 17 de los 21 servicios disminuyen su estancia media. Destaca la disminución de este indicador en todos los servicios quirúrgicos sin excepción. Destaca el elevado nivel de ocupación de MIR (131,4%), DIG (130%), CAR (121,6%), NML (112,3%), NRL (107,15%) y END (107,5%). Estos niveles contrastan con los de DER (19%), OFT (35,6%), PED (40,6%) y NEO (46%). La persistencia de este hecho a lo largo del tiempo sugiere un replanteamiento de la política de distribución de camas entre los servicios, tras la mejora en la gestión de pacientes de alguno de ellos. En los años anteriores a 1997 las visitas neonatales se consideraron primeras visitas, situación corregida en 1997, por lo que disminuyeron las primeras consultas. FUENTE: Cuadro de mandos HSMR, Dic. 1995, 96, 97.

ÍNDICE DE COMPLEJIDAD Y ESTANCIA MEDIA AJUSTADA POR SERVICIO PARA 1997
Análisis Asistencial por Servicio Evolución principales Indicadores A continuación se analizan el Índice de Complejidad y la Estancia Media Ajustada por servicio respecto al estándar, es decir, al grupo II de hospitales del INSALUD. ÍNDICE DE COMPLEJIDAD Y ESTANCIA MEDIA AJUSTADA POR SERVICIO PARA 1997 Servicio EM Hospital EM Estándar Diferencia EM Estancias Evitables Ingresos Potenciales Índice Complejidad (IC) IEMA (Índice EM Ajustada) ALG 7,13 -0,01 -0,27 -0,04 1,00 CAR 6,04 7,79 -1,75 -2079,48 -303,26 0,95 0,82 CGD 5,80 6,67 -0,87 -2196,12 -251,86 1,09 0,79 DER 4,20 5,31 -1,11 -11,10 -2,09 DIG 8,18 7,78 0,41 149,16 30,65 1,03 1,02 END 6,11 7,38 -1,27 -79,32 -11,22 0,98 0,84 GIN 4,66 3,58 1,08 655,68 185,97 1,12 1,17 HEM 7,40 6,14 1,26 14,36 -2,64 1,19 1,01 MIR 9,14 9,23 -0,09 -50,05 -1,46 0,99 MIV 7,41 9,15 -1,74 -317,50 -27,15 1,21 0,67 NEF 4,92 8,48 -3,56 -210,23 -27,32 0,92 0,63 NEO 7,12 4,83 2,29 455,54 115,29 1,32 NML 9,43 9,69 -0,26 -61,64 -10,91 NRL 8,10 8,23 -0,13 -170,49 -18,09 OBS 3,31 3,36 -0,05 -158,36 -85,08 0,97 OFT 3,20 2,46 0,74 -95,68 -9,91 1,48 0,88 ORL 4,42 3,63 36,54 16,34 1,04 PED 5,82 3,85 1,97 975,56 244,14 1,46 REU 8,59 7,90 0,69 26,83 3,40 TRA 8,73 9,02 -0,29 -186,87 26,05 URO 6,88 7,01 -108,08 -25,62 Nota: para realizar la anterior comparación se han tomado los datos del estándar del grupo II para el primer trimestre de 1998 El Índice de Complejidad indica que tan solo 4 de los 21 servicios del Hospital tratan patologías menos complejas que el estándar en El IC está siempre por encima del 0,92 para estos servicios, es decir, muy próximo al estándar (1). Doce de los servicios del Hospital tratan una patología mas complicada que la media del grupo, destacando el servicio de Oftalmología con un IC de 1,48 en 1997. El IEMA nos muestra que 13 servicios funcionan mejor que el estándar del grupo II, destacando Nefrología y MIV con IEMAs de 0,63 y 0,67. Cabe destacar la menor complejidad de Nefrología, que a su vez tiene una estancia media 3,56 días inferior a la media. Siete de los 21 servicios tienen un funcionamiento por debajo de la media del grupo II, destacando Pediatría con un IEMA de 1,46. Hay que tener en cuenta la mayor complejidad de este servicio respecto a la media.

ÍNDICE DE COMPLEJIDAD Y ESTANCIA MEDIA AJUSTADA POR SERVICIO (ENERO-MAYO 1998) Servicio EM Hospital EM Estándar Diferencia EM Estancias Evitables Ingresos Potenciales Índice Complejidad (IC) IEMA (Índice EM Ajustada) ALG 7,53 7,16 0,37 7,00 1,00 1,05 CAR 5,64 7,85 -2,21 -793,40 -134,30 0,87 0,83 CGD 4,89 6,08 -1,19 -671,40 -90,10 0,99 0,81 DIG 8,36 7,86 0,50 73,30 14,70 1,03 1,04 END 4,93 6,68 -1,75 -26,10 -3,90 0,74 GIN 4,97 4,15 0,82 297,20 72,70 1,02 1,18 HEM 4,41 4,03 0,38 11,20 5,10 1,07 MIR 8,72 9,27 -0,55 -89,30 -7,70 0,98 0,96 MIV 0,78 3,10 -2,32 -20,90 -6,70 0,25 NEF 5,75 6,47 -0,72 -19,60 -3,20 0,85 NEO 5,82 4,28 1,54 53,60 18,30 1,17 1,16 NML 8,26 9,17 -0,91 -266,70 -29,40 1,01 0,89 NRL 8,57 9,73 -1,16 -128,50 -8,60 0,90 OBS 2,97 3,22 -0,25 -94,40 -37,70 0,97 0,95 OFT 3,45 2,21 1,24 -0,10 -2,00 1,57 ORL 4,44 3,49 9,40 3,30 1,10 1,15 PED 5,84 4,20 1,64 217,90 52,20 1,35 REU 9,66 7,90 1,76 50,90 6,40 1,22 TRA 7,37 8,31 -0,94 -212,10 -17,30 URO 6,13 6,80 -0,67 -59,80 -9,60 0,88 En los cinco primeros meses de 1998 y respecto al año anterior, ganan en complejidad situándose por encima de la media del grupo II, los servicios de Nefrología y Neumología, e iguala a la media el servicio de Endocrinología. Los servicios de Cirugía General Digestiva, Medicina Interna, Neurología y Obstetricia pierden en complejidad respecto a la media, en relación al año anterior, en que superaban o igualaban a ésta. En cuanto a funcionamiento, la situación no varía significativamente, a excepción del servicio de Alergia, el cual funcionaba como el estándar en 1997 y empeora ligeramente respecto a éste en los primeros 5 meses de 1998.

II.c.3 Análisis Casuística

Análisis Asistencial CDM Sta. María del Rosell - estándar 1997
La distribución de pacientes y la Estancia Media por Categorías Diagnósticas Mayores del Hospital Sta. María del Rosell y del estándar de 1997 es la siguiente: La Estancia Media del H. Sta. María del Rosell es, en todos los casos, inferior a la EM de referencia, a excepción de la CDM “0” y la “3” (Enfermedades y trastornos de oído, nariz y faringe). Resulta destacable la menor estancia media del HSMR en las CDM 25 “traumas múltiples”, 22 “quemaduras” y 15 “recién nacidos y neonatos con patología”, con diferencias de 28, 15 y 12 días respectivamente. Se observa una gran concentración de pacientes tratados para las Categorías Diagnósticas Mayores 4, 5 y 6 (Enfermedades y trastornos de los aparatos circulatorio, digestivo y respiratorio), las cuales engloban el 54% de los pacientes. Si se añade la CDM 14, este porcentaje alcanza el 71%.

Análisis Asistencial. Hospitalización 25 GRDs más frecuentes
En la siguiente tabla se presentan los 25 primeros DRGs del Hospital para 1997. Del análisis de la tabla destaca la mayor eficiencia del H. Sta. María del Rosell, con una EM inferior a la EM estándar en 17 de los 25 procesos más frecuentes . Los 25 GRDs mas frecuentes agrupan el 38% de la actividad del hospital. Del análisis de la casuística del Hospital concluye que la casuística del Centro es un 1,87% más compleja que la del estándar y su funcionamiento un 4,11% mejor que el estándar.

Análisis Asistencial. Hospitalización
Análisis Asistencial. Hospitalización Pirámide Consumo de Recursos 1997 La siguiente pirámide representa la distribución de las altas en tres tramos según el peso relativo, es decir el consumo teórico de recursos asociado a cada DRG. Hospital Sta. María del Rosell (1997) El 8,6% de las altas del Hospital en 1997 corresponden a DRGs con un peso medio superior a 2,5, que son los que se pueden considerar como complejos. Este porcentaje es similar al de los hospitales de su grupo. El 30,7% de las altas corresponden a DRGs con un peso medio entre 1 y 2,5. El 60,7% de las altas corresponden a DRGs con un peso medio inferior a 1, que se consideran patologías básicas. El PRM estándar del grupo II del INSALUD es 1,22 al igual que el del Hospital Santa María del Rosell. 1.271 altas (8,6%) 2,5 4.570 altas (30,7% ) 1 9.041 altas (60,7%) PRM: 1,22

II.c.4 Análisis Eficiencia

Análisis Asistencial. Hospitalización 25 primeros GRDs según su impacto en Estancias Evitables
En el estudio comparativo con los hospitales del grupo II se identifican, para 1997, los DRGs del Hospital con un mayor potencial de ahorro en estancias. Destaca el DRG “Neonato, peso al nacer>2.499gr. sin P.quirur. significativo” con 238 estancias ahorrables y 87 ingresos potenciales. Los tres primeros DRGs (777, 629 y 359) suman 731 estancias ahorrables, lo que equivale a 196 ingresos potenciales. Los 25 GRDs con mayor potencial de ahorro de estancias, suponen 551 ingresos potenciales, lo que equivale al 3% de los ingresos del Hospital.

Análisis Asistencial. Hospitalización 25 primeros GRDs según su impacto en Estancias Ahorradas
Se analiza, a continuación los 25 DRGs con mayor impacto en el ahorro de estancias en función de la comparación con la Estancia Media del grupo II del INSALUD. Destacan los DRGs 373 “parto sin complicaciones” y 140 “angina de pecho” con 97 y 87 ingresos ahorrados respectivamente. Los cinco primeros DRGs (140, 127, 133, 373 y 557) ahorran más de 200 estancias cada uno, sumando un total de estancias ahorradas entre los cinco. Si se excluyen los servicios materno-infantiles y se analiza la estancia media es posible observar que: Un 29,5% de los ingresos están en el Hospital 3 días o menos Un 4,5% de los ingresos están más de 23 días (estancia media de estos pacientes mas 2 desviaciones típicas) Para el año 1997, el Índice de Complejidad del Hospital Santa María del Rosell fue de 1,02, lo cual indica la mayor complejidad de éste respecto a la media del grupo II de hospitales del INSALUD. Dentro de este grupo, el hospital mas complejo tuvo un IC de 1,1 y el menos complejo de 0,91. El IEMA (Índice de Estancia Media Ajustada) del Hospital fue de 0,96, lo que indica la mayor eficiencia del centro respecto a la media de hospitales del grupo II. El hospital más eficiente tuvo un IEMA de 0,86 y el menos eficiente de 1,13.

II.d Análisis Consultas Externas

Análisis Asistencial. Consultas Externas Actividad Consultas Externas
A continuación se analiza la evolución de las CCEE totales del hospital, incluyendolas de cupo , en el período Consultas Externas Hospital Sta. María del Rosell En la tabla adjunta se detalla la evolución de las Consultas Externas realizadas por el Hospital, incluyendo las de cupo, que son realizadas por los profesionales del Centro. Las Consultas Externas totales disminuyen un 4,4% entre 1996 y 1997, pasando de en el primero de estos años, a en Este decremento se debe principalmente a la disminución de las primeras visitas en un 11,2%. La disminución de las primeras visitas se debe, principalmente, al cambio de criterio del INSALUD, que pasó de considerar las primeras visitas de más de 6 meses a considerarlas visitas sucesivas. También a la no contabilización de la C. Neonatales. Las consultas sucesivas aumentan ligeramente (0,4%) para el período analizado, con una diferencia de tan sólo 606 visitas entre ambos años, debido al cambio de criterio. El Índice de Consultas es de 1,41 visitas sucesivas por primera consulta en 1996 y de 1,59 en 1997, con un aumento del 13,1% entre ambos años.

Análisis Asistencial. Consultas Externas Evolución Lista de Espera
A continuación se analiza la evolución de la lista de espera de CCEE en el período Respecto a los pacientes pendientes de 1ª visita en los servicios quirúrgicos, se observa un mayor número en 1997 que en 1996. Destaca CGD con un aumento de 113 días, pasando de 34 días en diciembre de 1996 a 147 en diciembre de 1997. Entre los servicios médicos, ocho disminuyen el número de pacientes pendientes de 1ª visita, destacando Alergia con 132 pacientes menos en diciembre de 1997, y los restantes siete servicios los aumentan. Los días de demora máxima para 1ª consulta son 18 para los servicios quirúrgicos, 4 días más que en diciembre de 1996, siendo Traumatología el servicio de mayor demora. Los servicios médicos tienen una mayor demora que los quirúrgicos, con 28 días en diciembre de 1997, 7 menos que en diciembre de 1996. Desde Atención Primaria se derivan a las consultas externas del Hospital un mayor número de pacientes de lo pactado, este hecho explica parte del incremento de pacientes en espera. Como ejemplo, durante el primer trimestre de 1998 el Hospital ejecutó el pacto con primaria en un 107,3%. NOTA: Los datos de demoras en CCEE han sufrido variaciones de criterios durante 1997.

II.e Análisis Urgencias

Análisis Asistencial. Urgencias Frecuentación de Urgencias.1997
La frecuentación de la población a las urgencias del Área de Salud II, Cartagena, es menor que la media regional, situándose en 372 por mil habitantes para el Área (descontando población asignada al H. Los Arcos), y en 435 por mil habitantes para la media regional. Frecuentación de Urgencias 1997 Insalud Región Murcia H. Sta Mª Rosell H. A grupo 2 H. B grupo 2 Total Urgencias Atendidas 72.627 60.809 56.670 Población de hecho Frecuentación de Urgencias 338 435 372 270 446 Fuente: elaboración propia La Región de Murcia tiene una frecuentación de urgencias un 29% superior a la frecuentación media del Insalud en 1997. Comparando el Hospital Santa Mª del Rosell con otros dos hospitales públicos pertenecientes al grupo II del Insalud, la diferencia con el Hospital A es significativa, mientras que el hospital B se desmarca con una frecuentación muy elevada. La frecuentación a urgencias del Hospital Sta. Mª del Rosell se sitúa por encima de la media del Insalud en un 10%.

Ingresos Totales y Presión de Urgencias. 1997
Análisis Asistencial. Urgencias Presión de Urgencias.1997 La Presión de Urgencias del H.Sta. Mª del Rosell en 1997 fue del 67,2%. En Septiembre de 1997 la presión de urgencias de los hospitales del grupo II del INSALUD se sitúa en 70,21%, algo por encima del H. Sta. María del Rosell. A continuación se analiza este indicador por servicio: Ingresos Totales y Presión de Urgencias. 1997 Ingresos Totales Presión de Urgencias Presión de Urgencias Ingresos Totales Fuente: Cuadro de Mandos HSMR, dic. 97 Neurología, Pediatría y, en general los servicios del área médica son los servicios con mayor porcentaje de ingresos urgentes, con una presión de urgencias cercana al 100%, al no tener, por lo general ingresos programados. Otorrinolaringología y Obstetricia son los servicios con menor presión de urgencias, con valores inferiores al 25%. Los servicios quirúrgicos son los que tienen menor presión de urgencias, siendo éste indicador inferior al 80% en todos los casos.

Análisis Asistencial. Urgencias Evolución Urgencias 1995-1997
Se observa una acentuada estacionalidad de las urgencias atendidas a lo largo del período anual, con un aumento significativo durante los meses de verano, debido a la presencia de población flotante en la Costa murciana. Durante 1995 y 1996, Julio y Agosto fueron los meses en que más urgencias se atendieron, llegando al máximo durante el mes de agosto, durante el cual se atendieron mas de urgencias en ambos casos. Durante 1997, la época punta se alarga, dando comienzo en el mes de mayo y hasta agosto, cuando alcanza su máximo. En agosto de 1997 se atendieron mas de urgencias, lo que equivale a 224 diarias.

II.f Análisis Actividad Quirúrgica

Análisis Asistencial. Actividad quirúrgica
Análisis Asistencial. Actividad quirúrgica Actividad por Servicio 95-97 NOTA: se incluyen las intervenciones ambulatorias programadas de cupo El servicio de Cirugía General Digestiva es el que realiza un mayor volumen de intervenciones quirúrgicas, concretamente el 37% del total para 1997. Las intervenciones urgentes aumentan más de un 25% entre 1995 y 1997, con un incremento del 9% en el caso de las hospitalarias y del 129% para las ambulatorias. Los servicios de CGD y GIN suponen el 86% de las intervenciones urgentes con ingreso y ORL y CGD el 88% de las ambulatorias para Como los sistemas de registro de las intervenciones urgentes ambulatorias no son muy estrictos, no es posible valorar correctamente este aumento. La CMA comienza su actividad en 1996, siendo especialmente significativa para los servicios de OFT, ORL y URO. Las intervenciones programadas aumentan considerablemente en 1996 para disminuir de nuevo en 1997, con un decremento global del 2,6% para el período Esta disminución es del 2,2% para las intervenciones con ingreso y del 20,5% para las ambulatorias. Evolución actividad quirúrgica

Análisis Asistencial. Actividad quirúrgica Actividad por Servicio 95-97 La disminución de las intervenciones programadas se debe a la no realización en los primeros 5 meses del año de actividad quirúrgica autoconcertada, situación que no se dio los años anteriores. Por otro lado, la disminución de la actividad en Cirugía Menor se debe a la no inclusión como tal de las laserterapias ni la cirugía menor ginecológica no realizada en quirófano. Los servicios de CGD y TRA realizan el 56% de las intervenciones programadas con ingreso, en cambio DER tan sólo el 1,2% para A su vez, los servicios de CGD y DER engloban el 80% de la cirugía ambulatoria programada. Las intervenciones registradas como de CMA lo son en función de una clasificación desarrollada por el INSALUD, no existiendo una unidad funcionalmente diferenciada.

Intervenciones Totales
Análisis Asistencial. Actividad quirúrgica Índice de Suspensión Quirúrgico 95-97 A continuación se analiza la evolución del Índice de Suspensión Quirúrgico por servicio entre 1996 y 1997: El Índice de Suspensión Quirúrgico global es de 4,08% en 1997, valor que supera al 3,6% de 1996 pero que es un 62% inferior al de 1995. Este indicador disminuye en 1996 respecto a 1995, para aumentar ligeramente en Esta tendencia es seguida en todos los servicios excepto en Oftalmología, con un comportamiento decreciente de este indicador durante el período analizado. Debe ser tenido en cuenta que 1995 fue el año de las huelgas de facultativos del INSALUD, lo que, en parte, explicaría el comportamiento de este indicador. Los servicios de Dermatología, Traumatología y Otorrinolaringología son, por este orden, los que tienen un mayor Índice de Suspensión Quirúrgico en 1997, con valores de 7,9%, 7,3% y 6,7% respectivamente. Actividad Quirúrgica e Índice de Suspensión (1997) Cirugía General Digestiva es el servicio con mayor número de intervenciones quirúrgicas en 1997 (3.788), su Índice de Suspensión es del 3,03%, inferior a la media de los servicios quirúrgicos del hospital. Oftalmología es el servicio con menos intervenciones en 1997 (706) y su Índice de Suspensión es el menor de todos los servicios (2,15%). Índice de Suspensión Intervenciones Totales

Análisis Asistencial. Actividad quirúrgica Evolución lista de espera 95-97 A continuación se analiza la evolución de la lista de espera quirúrgica por servicio entre 1995 y 1997: El total de pacientes en lista de espera quirúrgica (LEQ) aumenta un 38% en 1996 respecto a 1995, volviendo a disminuir en 1997 un 14%, aunque sin alcanzar los niveles de 1995. El servicio de Cirugía General Digestiva tiene la mayor LEQ en todo el período , en 1996 agrupa el 43% del total de pacientes en espera quirúrgica y el 28% en Ginecología es el servicio con una menor LEQ en 1995 y en 1996 y ORL en 1997. En 1995 el grueso de la LEQ era de 0 a 2 meses (55,6%), de cara a 1996 y 1997 pasa a ser de 2 a 6 meses, concretamente el 44,6% y el 41,5% para cada año. Los pacientes en LEQ para más de 6 meses han ido aumentando, así en 1995 eran el 7,2% y en 1997 el 25%. En 1995 todos los servicios, excepto Traumatología y Oftalmología, tenían la mayoría de su LEQ de 0 a 2 meses, siendo TRA el único servicio con una LEQ apreciable superior a 6 meses. En 1997 tan solo Urología mantiene el grueso de su lista de 0 a 2 meses. Destaca la evolución de los pacientes en demora quirúrgica de más de 6 meses para los servicios de CGD, OFT y GIN que en 1995 era inexistente para todos ellos y en 1997 es del 21%, 40,7% y 34,2% respectivamente. El servicio de ORL es el único que disminuye se demanda quirúrgica superior a 6 meses entre 1995 y Hay que tener en cuenta que durante los años 95 y 96 se hicieron varias depuraciones de la lista de espera quirúrgica.

Lista de Espera Quirúrgica total por servicio (1997)
Análisis Asistencial. Actividad quirúrgica Evolución lista de espera 1997 Lista de espera quirúrgica por servicio (1997) Lista de Espera Quirúrgica total por servicio (1997) Cirugía General Digestiva, Oftalmología y Traumatología, son, por este orden, los tres servicios con mayor lista de espera quirúrgica, los tres juntos abarcan el 76% del total de pacientes en lista de espera quirúrgica. ORL y Ginecología son los Servicios con menor lista de espera para 1997, con el 4 y 7% del total de pacientes en demora quirúrgica del total. Traumatología es el único servicio con mayoría de sus pacientes en demora superior a 6 meses (40,7%). Cirugía General Digestiva encabeza la lista de pacientes en espera tanto inferior a 2 meses como entre 2 y 6 meses. El 41,5% de pacientes en demanda quirúrgica lo está para un período entre 2 y 6 meses, el 33,5% por debajo de 2 meses y el 25% por encima de 6 meses, siendo el grupo entre 2 y 6 meses el más numeroso en términos globales. Es de destacar que el hospital registra en L.E.Q. las intervenciones con anestesia local a realizar en quirófano, lo que explicaría el volumen de pacientes en espera.

RENDIMIENTO DE QUIRÓFANOS
Análisis Asistencial. Actividad quirúrgica Rendimiento de Quirófanos Se presenta a continuación el rendimiento de quirófanos por servicio para los años 1995 y 1997: RENDIMIENTO DE QUIRÓFANOS 1995 1996 Variación (95-96) 1997 (96-97) CGD 73,97% 87,45% 18,22% 83,45% -4,57% TRA 64,55% 62,87% -2,60% 73,39% 16,73% DER 82,89% 76,92% -7,20% 88,46% 15,00% GIN 44,73% 50,00% 11,78% 62,67% 25,34% OFT 65,18% 65,28% 0,15% 67,80% 3,86% ORL 67,56% 79,40% 17,53% 0,00% URO 61,23% 70,24% 14,72% 75,87% 8,02% TOTAL 68,25% 75,60% 10,77% 77,39% 2,37% Fuente: Información proporcionada por el HSMR, 1995, 1996 y 1997 NOTA: los datos reflejados corresponden a los tiempos de los quirófanos centrales y hospital de día El rendimiento global de los quirófanos aumentó el año 1996, a consecuencia de un aumento de la actividad quirúrgica. Sin embargo está por debajo del 80-85% de ocupación que se considera óptima en el Área quirúrgica. A este hecho hay que añadir el escaso número de quirófanos con que cuenta el Hospital. En 1997, se mantiene la tendencia creciente del rendimiento de quirófanos hasta alcanzar un 77,4%, nivel que aún se mantiene por debajo del óptimo. Los servicios de Dermatología, Cirugía General Digestiva y ORL son los que mantienen un mayor aprovechamiento de quirófanos durante el período analizado, destacando Dermatología con un rendimiento del 88,5% para 1997. Ginecología es el servicio con un menor rendimiento de quirófanos, con un 62,7% para Este indicador ha seguido una tendencia creciente para este servicio, con un aumento del 25% entre 1996 y 1997.

II.g Análisis Servicios Centrales

Análisis Servicios Centrales Anatomía Patológica
En 1997 se produjo un cambio en el sistema de contabilización de las biopsias. Las muestras totales de Anatomía Patológica en 1997 son , un 4,2% más que en El total de determinaciones en 1997 es de , un 5% menos que en 1995. En 1997 se realizaron un promedio de 2,06 determinaciones por muestra, algo menos que en 1996 (2,3) y que en 1995 (2,26). Las biopsias y punciones realizadas por el servicio de Anatomía Patológica aumentan a lo largo del período analizado, en el primer caso las muestras aumentan un 24,5% y las determinaciones un 27%, para las punciones estos crecimientos son del 24,4% y 26%. Las citologías vaginales disminuyen su actividad en el período analizado. Respecto a las citologías exfoliativas se realizan un 14% más de muestras, disminuyendo un 13% las determinaciones.

Análisis Servicios Centrales Laboratorio
A continuación se analiza la evolución de indicadores básicos de los Servicios de Laboratorio del Hospital: La actividad total del laboratorio disminuye entre 1995 y 1996, aunque aumenta (número de muestras) entre 1996 y 1997.Este aumento de número de muestras no se produce en cuanto a determinaciones al haberse producido un cambio en el sistema de registro en el último trimestre de 1997 Respecto al número de muestras, las de hospitalización se reducen un 12,42%, las de Atención Primaria un 3,45% y las de Consultas Externas se incrementan un 10,02% entre 1995 y 1997. En 1997 se realizan con carácter de urgencia el 22,98% de las muestras, porcentaje superior al 20% de los dos años anteriores. Respecto al número de determinaciones, las de hospitalización se reducen un 19,87%, las de Atención Primaria un 20,9% y las de Consultas Externas un 3,09% entre 1995 y Destacan las determinaciones para CCEE con un aumento del 25% entre 1995 y 1996 y del 10,02% para En 1997 se realizan con carácter de urgencia el 17,68% de las determinaciones, porcentaje similar al 18,8% de los dos años anteriores.

Análisis Servicios Centrales Radiodiagnóstico
A continuación se analiza la evolución de indicadores básicos del Servicios de Radiodiagnóstico del Hospital: La actividad del servicio de radiodiagnóstico sigue una tendencia creciente en el período analizado. El número de estudios totales realizados aumenta un 16,7%, con un crecimiento más acentuado entre 1995 y 1996 (12,5%) y más moderado para 1997 (3,8%). Entrando en detalle, el servicio realiza un 60% más de ecografías, un 14% más de estudios y un 3,2% más de TAC entre 1995 y 1997. En 1996, los estudios realizados con carácter de urgencia aumentan un 8,7% respecto al año anterior, y se reducen un 3% en 1997. El número de placas realizadas por el servicio aumentan un 21,8% en 1996 para disminuir un 6,8% en 1997, con un aumento del 13,5% para el global del período Las mamografías realizadas por el servicio disminuyen un 4,5% entre 1995 y 1996, aumentando un 1,6% en Para el global del período se realizan 168 mamografías menos entre 1995 y 1997.

Análisis Actividad Concertada Exploraciones diagnósticas
El Hospital Santa María del Rosell debe realizar determinadas exploraciones diagnósticas mediante concierto al no disponer de dichas técnicas en su centro o ser su capacidad de oferta inferior a la demanda de su área de salud Destaca la evolución en el número de Resonancias Magnéticas Nucleares que se ha ido incrementando progresivamente entre los años La actividad para 1998 (previsión de cierre) en el caso de Resonancias plantea la necesidad de dotar en un futuro a este centro de un Equipo de Resonancia Magnética Nuclear. Asimismo en el caso del T.A.C. Durante los años de 1997 y 1998 se han tenido que realizar conciertos externos para atender la demanda existente ya que el TAC del Hospital no puede absorber toda la demanda a pesar de su rendimiento máximo teniendo en cuenta la antigüedad del equipo

II.h Análisis Servicios Generales

Análisis Servicios Generales Lavandería
A continuación se realiza una breve descripción de los servicios generales del Hospital Santa Mª del Rosell: LAVANDERÍA El servicio de lavandería del Hospital Santa Mª del Rosell se realiza mediante contratación externa. Dicha contrata hace labores de lavado, secado y planchado. En el servicio de lencería - ropero del Hospital Santa Mª del Rosell se realizan las actividades de costura, repaso de planchado, almacenaje y reparto de la ropa limpia. El servicio de lencería - ropero funciona mañana y tarde. El equipamiento es anticuado, e insuficiente como organización funcionan adecuadamente. El almacenamiento y los espacios disponibles son inadecuados e insuficientes. Los Kilos de ropa lavada han disminuido casi un 35 % entre 1995 y 1997. Año Kg. Año Kg. Año Kg. Como principales fortalezas destacan: Gran equipamiento en maquinaría del Servicio de lavandería concertado. Dos entregas de ropa limpia y dos recogidas de ropa sucia. Gran fuerza de negociación con el proveedor por ser gran cliente. Precio de kg. De ropa lavada muy adecuado. Como principales debilidades destacan: No existe un control directo sobre el proceso de lavado aunque si se realizan análisis bacteriológicos y de tejido. El almacenamiento de ropa limpia y de ropa nueva no circulante es inadecuado. No existen circuitos de limpio/ sucio. Pocas alternativas en el mercado en cuanto a proveedores.

Análisis Servicios Generales Almacén General
El servicio es de carácter centralizado y cuenta con 3 almacenes: 1 almacén situado en el exterior del recinto hospitalario con dos cuerpos claramente diferenciados. En una parte del mismo se almacenan suturas, productos químicos y material sanitario junto con material paletizado y una cámara frigorífica para la conservación de los reactivos en tránsito, debido a su fácil acceso. En otra parte del mismo almacén se encuentran todo el material de oficina e informática, todo el modelaje y material de aseo y limpieza. 1 almacén situado dentro del recinto hospitalario, de mayor superficie y menor altura que el anterior, donde se almacenan estanterías y paletización a suelo. 1 almacén para material inventariable utilizado principalmente como almacén de tránsito para distribución de materiales a los servicios asignados y para resolver incidencias de devoluciones. La distribución de mercancías se realiza desde el almacén general previa cumplimentación de los pedidos por los servicios. El reparto se realiza una vez semanalmente salvo urgencias fuera de programación o casos especiales, como por ejemplo con las diálisis donde el reparto es dos veces por semana. Tanto la ubicación como el espacio del almacén necesitan reorganización. Las principales fortalezas del servicio son: Recepción centralizada de todos los envíos. Calendario establecido de pedidos y pactos de consumo. Posibilidad de cambios tanto en ubicación como en espacios disponibles. Control absoluto de inventarios de existencias valoradas. Todos los artículos están catalogados y codificados. Reducción de stocks de material de alto volumen y rotación. Desarrollo de aplicaciones informáticas para la compra. Próxima remodelación del almacén.

Análisis Servicios Generales Almacén General (Cont.) y Cocina
Las principales debilidades son: Desconexión física entre los agentes implicados en la logística ( compras - almacén ). Roturas de stocks esporádicas por falta de control de los mismos. Poco desarrollo informático en aplicaciones de logística. Escaso control de existencias. Almacenes no controlados en Farmacia, Laboratorios y Prótesis. COCINA El servicio de cocina sirvió comidas en 1997, con un promedio de entre desayunos, comidas meriendas y cenas. Tanto sus instalaciones para almacén de comida y para la elaboración de las comidas como su ubicación y espacios son adecuados a excepción de los frigoríficos, congelador y freidoras, que se consideran insuficientes. El sistema de eliminación de residuos consiste en la utilización de bolsas de basura precintadas correctamente que son depositadas en un cuarto especial sin refrigeración ni agua. Las principales fortalezas del servicio son: Buena relación calidad/precio. Buena gestión de la cocina. Espacio físico suficiente. Control de calidad existente. Las principales debilidades son: Instalaciones y equipamiento obsoletos. El circuito de separación entre limpio/sucio no está definido.

Análisis Servicios Generales Limpieza y Mantenimiento
El servicio de limpieza está contratado a una empresa externa. Las principales fortalezas del servicio son: Mayor control de calidad. Las principales debilidades son: Los servicios externos vienen establecidos por el convenio colectivo del sector. Limitaciones para realizar contratos plurianuales. MANTENIMIENTO El servicio de mantenimiento está centralizado y es de carácter propio. Las principales fortalezas del servicio son: El personal es gran conocedor de las instalaciones. Hay personal disponible las 24h. del día. Interés en el mantenimiento preventivo. Planes periódicos de mantenimiento de instalaciones. La obra supondrá mejores instalaciones. Las principales debilidades son: Subsidiaridad frente a fabricantes. Coste elevado del personal en relación al coste normal de un servicio de contrata externa.

SEGURIDAD El servicio de mantenimiento está centralizado y es de carácter propio. Las principales fortalezas del servicio son: Realizan un trabajo eficiente. Dan un servicio de calidad. Tienen registro diario de incidencias. Se realiza cuadro de mandos mensuales. Tenemos control de accesos informatizado, controlado por la empresa de seguridad. Tenemos pulsadores antipánico en algunas plantas conectado con seguridad. Existen alarmas en zonas poco seguras del Hospital. Las principales debilidades son: Es difícil sin medios técnicos visuales el control de toda la zona del Hospital. CENTRAL TELEFÓNICA Las principales fortalezas del servicio son: Es una central digitalizada RDSI y una central buscapersonas alfanumérica. Tenemos instalado teléfonos en todas las habitaciones. Reciben llamadas directamente desde la calle sin intervención de operadora. Podemos transmitir datos a través de la central telefónica. Tenemos sistema de buscapersonas alfanumérico que permite llamada por operadora y desde cualquier teléfono. Permite el control de alarma. Las telefonistas facilitan información telefónica a los usuarios y familiares. Las principales debilidades son: Hay un alto numero de operadores de telefonía atendiendo la central.

RESIDUOS BIOLÓGICOS Se tiene contratado el servicio con una empresa externa. Las principales fortalezas del servicio son: Servicio diario de retirada. Servicio de calidad. Retirada de sólidos y líquidos. Las principales debilidades son: Los circuitos de retirada debido a la estructura del Hospital no son los adecuados14 CELADORES Los celadores pertenecen al personal del INSALUD Su estructura es 1 jefe de personal 6 encargados de turno Celadores Las principales fortalezas del servicio son: El servicio es bueno. Los encargados de turno asumen problemas hospitalarios, a lo largo de las 24 h. del día. Las principales debilidades son: El número de celadores es muy bajo en relación a la demanda. El trabajo que realizan es adecuado, no está planificado con lo cual aumentan sus cargas de trabajo.

Análisis Servicios Generales Administración y Archivos
El servicio de Administración y Archivos es de carácter centralizado. Se caracteriza por ser inadecuada la circulación de historias, como los espacios disponibles, así como su situación física. Las principales fortalezas del servicio son: Espíritu de trabajo en equipo. Conciencia del Hospital como ente global. Organización interna y equitativa. Ampliación área de archivo en la Obra. Próxima implantación de triple dígito terminal. Las principales debilidades son: Imposibilidad de control total de la documentación, debido tanto a falta de control interno como de no coordinación con otros servicios, especialmente con el de CCEE. Falta de espacio en la zona de archivo. Falta de puestos informáticos y de personal. Ubicación en una zona susceptible de inundación.

II.i Programa de Calidad

Programa de Calidad El Hospital Santa María del Rosell ha iniciado en los dos últimos años acciones encaminadas a implantar el Modelo de Calidad Total en el Centro. Modelo que es entendido como una cultura de la organización que busca y promueve la mejora continua en todas las áreas y funciones, que involucra a todo el personal de la organización y fija su objetivo final en la plena satisfacción del cliente. Los objetivos del Programa de Calidad son: OBJETIVO ESTRATÉGICO: Tener durante 1998 un Programa de Calidad Total que cumpla estos subobjetivos: Orientar las actividades del hospital hacia los pacientes (satisfacción de las necesidades del cliente) Orientar la evaluación de las actividades hacia los procesos y los resultados Trabajar con hechos y datos, tomando decisiones en base a la información Fomentar el trabajo en equipo: la calidad es trabajo de todos no de los “expertos” OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CALIDAD: PACIENTES Definición del concepto de calidad y metodología de trabajo Implicar en el proyecto a los mandos intermedios Informar y motivar a todos los trabajadores Establecer un programa de formación Iniciar actividades formativas Iniciar ciclos de evaluación y mejora Crear estructuras organizativas básicas Elaborar el manual de calidad PROGRAMA CALIDAD TOTAL RESULTADOS PROCESOS DATOS INFORMACION TRABAJO EN EQUIPO Fuente: Información proporcionada por el Hospital Santa María del Rosell

Programa de Calidad Actividades del Programa de Calidad ya iniciadas por el Hospital: Liderazgo: Definición en el Programa de Calidad de la Misión del Centro Formación en calidad de la dirección Asignación de responsabilidades sobre calidad Políticas y Estrategias de Calidad: Inicio, en diciembre de 1997, de la elaboración del Programa de Calidad del hospital Actual elaboración del Plan Estratégico del centro con un apartado referido al Programa de Calidad Diseño de objetivos propios de calidad, junto a los Institucionales Recursos Humanos: Realización de estudios del nivel y causas de absentismo Realización de 4 seminarios básicos de evaluación y mejora de la calidad, 1 seminario de monitorización, 1 seminario para la implantación de programas para la gestión de la calidad, 4 cursos de comunicación y atención al usuario. Implicación de los profesionales en temas de calidad Opinión del Usuario-Cliente: Realización, mediante un convenio con la Universidad de Murcia, de un estudio de opinión basado en la técnica de grupos focales. Existencia de un circuito para que las reclamaciones tengan un análisis pormenorizado por el Coordinador de Calidad, el responsable del Servicio y la Dirección del Centro. Propuesta, dentro del convenio, para la validación de los informes de usuarios. Creación de un grupo de trabajo para la planificación del alta. Organización de la mejora de la calidad asistencial: Se está terminando la elaboración del Manual de Calidad A nivel de servicios se ha diseñado un circuito de responsables de calidad Las comisiones médicas se están revitalizando por parte de la Dirección Médica Se ha dotado al Coordinador de Calidad de recursos de secretaría e informáticos Fuente: Información proporcionada por el Hospital Santa María del Rosell

Programa de Calidad Calidad de la utilización:
Mediante el Protocolo de Adecuación de Estancias en Ingresos (AEP) se van a revisar los niveles de inadecuación y sus causas, de aquellos servicios con un número de ingresos por encima de lo previsible y de aquellos DRGs desviados; a parte de una monitorización aleatoria Disminución de la variabilidad: Se inicia la evaluación de la cumplimentación de los protocolos consensuados por las Sociedades Científicas y remitidos por el INSALUD a los servicios clínicos Calidad en los Servicios de apoyo: Servicios externalizados: cocina: encuesta anual; lavandería: controles diarios; limpieza: encuesta mensual Mantenimiento: seguimiento mensual de los servicios internos y de los proveedores externos Seguimiento de pago a proveedores (muestra aleatoria mensual) Seguimiento del circuito de abono de prótesis Inclusión, entre los criterios de adjudicación de compras, del plazo de entrega Inclusión, en las inversiones (electromedicina), de una calificación de los proveedores, realizada por el servicio de mantenimiento Diseño de indicadores para un registro de calificación de proveedores Seguimiento de los partes de seguridad como indicativo de las problemáticas de seguridad Participación en programas externos de calidad: Colaboración con el Programa EMCA de la Consejería de Sanidad y con la Cátedra de Salud Pública de la Universidad de Murcia Dentro del convenio de colaboración, está en marcha el asesoramiento para la elaboración del Programa de Calidad del centro y un grupo de trabajo sobre la problemática del área de urgencias. Fuente: Información proporcionada por el Hospital Santa María del Rosell

II.j Análisis Interno Económico

Análisis Económico Ejecución presupuesto de Gastos 1993-1997
El Gasto Real entre 1993 y 1997 y el nivel de ejecución del Presupuesto de Gastos se analizan en la siguiente tabla.

Evolución Gasto Servicio Diálisis
Análisis Económico Ejecución presupuesto de Gastos El año 1993 la desviación del presupuesto casi alcanzó los 600 millones negativos, desviación que se redujo hasta los 97 millones en Entre 1994 y 1997 la desviación se mantiene creciente, superando los 400 millones en 1996 aunque en 1997se reduce a 246. La tendencia observada es también la seguida por los Capítulos I y II, con una mayor desviación del segundo (gastos, bienes y servicios) que alcanza los 267 millones en 1996 y los 232 millones en 1997. Estas desviaciones pueden ser analizadas con más detalle. En concreto, una parte importante de la desviación producida en el Capítulo I se debe al inicio de actividad de tarde no presupuestada. Por otro lado, destaca la importante corrección de la desviación en el Capítulo I en 1997en el que se presupuesta dicha actividad de tarde y se controla el gasto real manteniéndolo incluso por debajo de 1996. En lo que se refiere al Capítulo II, varios conceptos han supuesto un aumento importante del gasto. Entre ellos es de destacar lo referente a farmacia, en donde el impacto del tratamiento de los enfermos de SIDA ha hecho aumentar considerablemente el gasto. Mientras que el gasto farmacéutico hospitalario se ha contenido entre 1996 y 1997, el aumento del gasto entre el año 1993 y 1997 ha sido del 181%, correspondiendo una buena parte a la factura de PROSEREME. Es importante recordar la elevada incidencia de SIDA en la Comarca de Cartagena que justifica este importante gasto. Otros apartados del Capítulo II con gran aumento del gasto han sido Material asistencial con un aumento del 51% en el mismo período e implantes, con un aumento del 132% . El aumento del gasto de Material asistencial está relacionado fundamentalmente con el inicio de la actividad del servicio de Diálisis en La incorporación de las prótesis de rodilla a la cartera del servicio de Traumatología explica la evolución del gasto en implantes. Evolución Gasto Farmacia Evolución Gasto Servicio Diálisis (Bienes Corrientes)

Análisis Económico Evolución presupuesto de Gastos 1993-1997
A continuación se presenta un análisis evolutivo del presupuesto El Presupuesto del que ha dispuesto el Hospital Santa María del Rosell ha tenido incrementos anuales que, en ningún caso, responden a la necesidad de financiación real del hospital. El incremento del presupuesto ha ido disminuyendo desde 1995 (9%) hasta 1997 (4,18%), en un entorno general de restricciones presupuestarias. El aumento presupuestario se da para los Capítulos I y II, alcanzando niveles máximos en 1995, con crecimientos del 7% para el Capítulo I y del 18% para el Capítulo II, los cuales contrastan con los aumentos para 1997 que son del 2.14% y del 12% para ambos capítulos respectivamente. Para el Capítulo VI de inversiones se observa una tendencia fluctuante en torno a la banda de 100 millones variando en función de la existencia o no de planes complementarios de montaje asociados al desarrollo de obras en el Hospital. La dotación para formación también sigue una tendencia de reducción presupuestaria durante el período analizado, con disminuciones que oscilan entre un 10% y un 17% entre 1995 y 1997.

Asistencia Sanitaria a Terceros
Análisis Económico Ejecución presupuesto de Gastos -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 93-94 94-95 95-96 96-97 P.G.E. HOSPITAL % de aumentos presupuestarios interanuales No existe correlación entre los aumentos de presupuesto del Hospital, en comparación con los incrementos de los Presupuestos Generales del Estado, tal y como es posible ver en la tabla Tras un brusco descenso en la facturación por asistencia sanitaria a terceros en 1994, ésta ha ido aumentado progresivamente hasta situarse sobre los 150 millones de pesetas. También la gestión de cobros ha ido mejorando superando en 1996 y 1997 el 90% de la facturación. Facturación y Cobros Asistencia Sanitaria a Terceros

Análisis Económico Costes por Servicio 1997. Servicios quirúrgicos.
A continuación se desglosan los costes totales (directos y repercutidos) de los servicios quirúrgicos en 1997. Costes S. QUIRÚRGICOS. 1997 TOTAL % s/. Total UROLOGÍA ANESTESIA 9,35% TRAUMATOLOGÍA CIRUGÍA GRAL. Y DIGESTIVA 22,24% OTORRINOLAR. GINECOLOGÍA 10,03% OFTALMOLOGÍA. OFTALMOLOGÍA 9,29% GINECOLOGÍA OTORRINOLARINGOLOGÍA 11,19% TRAUMATOLOGÍA 25,16% CIR. GRAL Y DIG. UROLOGÍA 12,73% ANESTESIA TOTAL Datos en miles de ptas. Fuente: Contabilidad Analítica. Proyecto Signo El servicio de Traumatología es el que incurre en unos mayores costes del global de servicios quirúrgicos, con 666 M. de pts. en En segundo lugar le sigue el servicio de Cirugía General Digestiva con unos costes de 589 M. de pts. Los servicios de Traumatología y Cirugía General Digestiva engloban el 47% de los costes de todos los servicios quirúrgicos. Anestesia y Oftalmología son los que tienen unos menores costes con un 9,3% del total cada uno en 1997.

Análisis Económico Costes por Servicio 1997. Servicios médicos.
A continuación se desglosan los costes totales (directos y repercutidos) por servicio médico en 1997. TOTAL % s/. Total ALERGOLOGÍA 61.014 1,88% CARDIOLOGÍA 8,17% ENDOCRINOLOGÍA 10,87% HEMATOLOGÍA 74.177 2,29% MEDICINA INTERNA 13.009 0,40% NEFROLOGÍA 6,69% NEUMOLOGÍA 21,74% PSIQUIATRÍA 11,25% REHABILITACIÓN 6,04% REUMATOLOGÍA 47.766 1,47% NEUROLOGÍA DIGESTIVO 70.364 2,17% 18,21% Costes S. MÉDICOS. 1997 Datos en miles de ptas. Fuente: Información Analítica. Proyecto Signo DERMATOLOGÍA ONCOLOGÍA MED. INTERNA GERIATRÍA 27.993 81.110 0,86% 5,43% 2,50% Los servicios de Medicina Interna y Nefrología son, por este orden, los servicios médicos que incurren en mayores costes en 1997, con 704 y 590 M. de pts. respectivamente, ambos agrupan el 40% del coste total de los servicios médicos para 1997. El servicio de Geriatría es el que incurre en unos menores costes con el 0,4% del total.

Análisis Económico Costes por Servicio 1997. Otros Servicios
A continuación se desglosan los costes totales (directos y repercutidos) de otros servicios del Hospital en 1997. Costes OTROS SERVICIOS 1997 TOTAL % s/. Total MEDICINA INTENSIVA OBSTETRICIA 30,04% NEONATOLOGÍA PEDIATRÍA 23,92% NEONATOLOGÍA 26.191 1,99% MEDICINA INTENSIVA 44,05% PEDIATRÍA TOTAL OBSTETRICIA Datos en miles de ptas. Fuente: Contabilidad Analítica. Proyecto Signo Destacan los servicios de Medicina Interna y Obstetricia con unos costes totales de 580 y 396 M de pts. en 1997. Los costes para el servicio de Pediatría son de 315 millones, mientras que para neonatología son de 26 millones.

Análisis Económico Costes por Servicio 1997. Servicios Centrales.
A continuación se desglosan los costes totales (directos y repercutidos) de los servicios centrales del Hospital en 1997. Costes S. CENTRALES. 1997 TOTAL % s/. Total ANATOMÍA PATOLÓGICA 91.461 3,44% URGENCIAS BCS 14.298 0,54% RADIODIAGNÓSTICO CONSULTAS EXTERNAS 31,87% QUIRÓFANOS MICROBIOLOGÍA 3,95% FARMACIA FARMACIA 5,21% QUIRÓFANOS 10,99% MICROBIOLOGÍA RADIODIAGNÓSTICO 15,61% CONS. EXTERNAS URGENCIAS 28,40% BCS ANAT. PATOLÓGICA TOTAL Datos en miles de ptas. Fuente: Contabilidad Analítica. Proyecto Signo Los servicios de Consultas Externas y Urgencias agrupan el 60,3% de los costes de los Servicios Centrales en 1997. Los servicios con menores costes son el Banco de Sangre, Anatomía Patológica y Microbiología por este orden. El conocer los costes imputados a cada servicio es un paso importate en el desarrollo del control de gestión del hospital. Sin embargo, no es posible conocer con detalle el nivel de eficacia del hospital en comparación con su entorno, al compararse unidades organizativas no necesariamente iguales en desarrollo y actividad.

II.k Organigramas

Análisis Organizativo Dirección Gerencia
A continuación se presentan los organigramas del Hospital. ORGANIZACIÓN GENERAL ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, ORGANIGRAMAS Director Gerente Control de Gestión Director Médico Directora Enfermería Director de Gestión Subdir. Médico Subdir. Enfermería Subdir. RR.HH. Subdir. SS.GG.

Análisis Organizativo Dirección Médica
SUBDIRECCIÓN MÉDICA JUNTA TÉCNICO ASISTENCIAL COMISIÓN MIXTA COMISIÓN CENTRAL DE GARANTÍA DE LA CALIDAD COMISIONES ASESORAS ESPECIALIDADES MÉDICAS ESPECIALIDADES QUIRÚRGICAS SERVICIOS CENTRALES

Análisis Organizativo Dirección Enfermería
DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA SUBDIRECCIÓN DE ENFERMERÍA COORDINACIÓN ÁREA HOSPITALIZACIÓN COORDINACIÓN ÁREA UNIDADES APOYO

DIRECCIÓN DE GESTIÓN Y SS.GG.
Análisis Organizativo Dirección de Gestión DIRECCIÓN DE GESTIÓN Y SS.GG. SUBDIRECCIÓN DE RR.HH. SUBDIRECCIÓN SS.GG. GESTIÓN ECONÓMICA FACTURACIÓN SUMINISTROS INFORMÁTICA GESTIÓN RR.HH. SERVICIOS INTERNOS SERVICIOS EXTERNOS MANTENIMIENTO Principales conclusiones: El Hospital presenta un organigrama clásico dentro de los hospitales del INSALUD Es una estructura poco aplanada, existiendo muchos niveles entre base y cúspide.

II.l Recursos Humanos

Análisis Recursos Humanos Plantilla por categorías
A continuación se analiza la distribución de la plantilla del Hospital por categoría en los tres últimos años. Composición del Personal 1997 El personal del Hospital Santa María del Rosell ha aumentado entre 1995 y 1997 en 41 personas, siendo un total de en El crecimiento ha sido progresivo en los tres años contemplados. El personal facultativo ha aumentado en 11 durante el período analizado, a su vez, el personal sanitario no facultativo y el no sanitario han crecido en 16 y 14 personas respectivamente. El personal directivo no ha variado durante este período. El personal del hospital se compone por un 53% de personal sanitario no facultativo, un 28% de personal no sanitario, un 18% de personal facultativo y un 1% de personal directivo.

Análisis Recursos Humanos Situación de la Plantilla
La situación contractual del personal se analiza a continuación. SITUACIÓN DE LA PLANTILLA REAL PERSONAL 1.995 % Total 1.996 1.997 Contratos en Formación, MIR 29 2,27% 27 1,99% 23 1,70% Contrato de alta dirección 8 0,63% 4 0,29% 3 0,30% Eventuales fuera de plantilla 0,00% 12 0,88% 36 2,66% Contratos por vacante 218 17,04% 231 17,01% 237 17,53% Sustitución de personal fijo 134 10,48% 210 15,46% 193 14,28% Plaza en propiedad 890 69,59% 874 64,36% 859 63,54% TOTAL 1.279 100% 1.358 1.352 Fuente: Información proporcionada por el H.Sta. María del Rosell La mayoría del personal del hospital tiene plaza en propiedad, aunque este porcentaje disminuye en el período analizado, pasando de representar el 69,6% en 1995 al 63,5% en Esta situación variará necesariamente a lo largo de este año con la convocatoria de concursos de oposición y traslado. En 1997 el 17,5% de los contratos realizados y en vigor por el hospital fueron contratos por vacantes, el 14% de sustitución de personal fijo, un 2,7% eventuales, un 1,7% de formación MIR y un 0,3% (3 contratos) de alta dirección. Durante el período analizado los contratos en formación MIR han disminuido pasando de 29 en 1995 a 23 en 1997, y los de alta dirección han pasado de 8 en 1995 a 3 en 1997. Han aumentado los contratos realizados por vacantes y los eventuales fuera de plantilla. Los contratos de sustitución de personal fijo aumentaron considerablemente en 1996 (57%) respecto a los realizados en 1995, disminuyendo ligeramente en 1997 hasta alcanzar los 193 contratos (14,3% del total).

Análisis Recursos Humanos Distribución por edades
La distribución por edades y según al grupo que pertenezcan se analiza a continuación: La plantilla del Hospital Santa María del Rosell se encuentra en un 77% en edades entre los 31 y 50 años, concretamente un 40,7% tienen entre 41 y 50 años y un 36,5% entre 31 y 40. Los grupos menos numerosos son los mayores de 60 años (4,9%) y los menores de 31 años (5,3%). Un 12,6% de la plantilla tienen entre 51 y 60 años. En términos globales y acumulados, vemos que el 42 % del personal del centro son menores de 41 años y que el 82,2% está por debajo de los 51 años. Se puede considerar que la plantilla del Hospital es de mediana edad. La distribución por edades del personal de los grupos B y D se asemeja a la tendencia general del Hospital, en cambio, para los grupos A, C y E, más del 44% del personal tiene entre 31 y 40 años. El grupo C es el que engloba personal más joven y los grupos A y B los que tienen un personal de mayor edad.

Análisis Recursos Humanos Dotación y Rendimientos
La dotación de personal por cama se analiza a continuación. El personal sanitario por cama en 1997 era de 2,28, con 0,58 facultativos y 1,7 personal no facultativo por cada cama. Esta proporción apenas varía respecto a 1995, con 2,47 profesionales sanitarios por cama. La dotación de personal por cama y la actividad por facultativo se analiza a continuación. El Hospital Santa María del Rosell está mejor dotado de personal por cama y de facultativos por cama que la media de hospitales del grupo II y que la media global del INSALUD. Sin embargo el Hospital también realiza un mayor número de ingresos y de urgencias por facultativo que la media de hospitales del grupo II y que la media global del INSALUD. Las consultas por facultativo son levemente inferiores a la media del grupo II y al INSALUD.

EVOLUCIÓN DEL ÍNDICE DE ABSENTISMO MENSUAL (1997)
Análisis Recursos Humanos Absentismo A continuación se analiza el Índice de Absentismo Laboral del Hospital Santa María del Rosell entre 1995 y 1997: Los días de absentismo laboral disminuyen un 18,3% entre 1995 y 1997, con un 9% de decremento anual. Esta disminución fue generalizada para todos los meses, a excepción de enero, febrero y noviembre, en que el absentismo para 1997 fue superior al del año anterior. Los meses de junio y julio fueron los de mayor absentismo en 1995, marzo y mayo en 1996 y los de enero y febrero en 1997. El Índice de absentismo laboral para 1997 fue del 10,12% (*). EVOLUCIÓN DEL ÍNDICE DE ABSENTISMO MENSUAL (1997) El Índice de Absentismo Laboral sigue una trayectoria decreciente en el período analizado, siendo de 13,2% en 1995, 11,8% en 1996 y 10,12% en 1997, pero es superior al de otros centros comparables. En 1997 los meses de enero y febrero son los de mayor absentismo con niveles superiores al 12%. Los meses de agosto y diciembre son los de menor absentismo laboral en 1997, con niveles inferiores al 9%. (*) El Índice de Absentismo está calculado en base a 224 días laborables por año y por persona.

Análisis Recursos Humanos Absentismo
Analizado por categorías, el personal sanitario no facultativo es el que mantiene un mayor nivel de absentismo tanto en 1996 como en 1997, seguido de cerca por el personal no sanitario. El personal facultativo es el de menor absentismo en ambos años analizados. Tanto el personal sanitario no facultativo como el personal no sanitario reducen su Índice de Absentismo entre 1996 y 1997, con valores de 12,12% y 11,6% respectivamente para Por el contrario, el personal facultativo aumenta su Índice de Absentismo en 1997 (5,57%) con respecto a 1996 (4,21%). El índice de absentismo del Hospital santa Mª del Rosell es sensiblemente superior al de centros comparables de los que PwC dispone datos. En estos centros el absentismo se sitúa en valores próximos al 8%. La cobertura de los días de absentismo es del 54,3% en 1997, porcentaje que supera al de 1996 (51,8%).

Análisis Recursos Humanos Absentismo
Los parámetros de evaluación de las tasas de absentismo por incapacidad laboral en el Hospital Santa María del Rosell son bastante negativos. La incidencia media de bajas laborales por incapacidad transitoria en el Hospital (4,45) supera ligeramente la media de INSALUD (4,17) y excede con mucho la de la población laboral española (1,47). Aunque la duración media de los procesos de incapacidad laboral en el Hospital (37,94 días) es menor a la observada en la población general trabajadora (46,11 días), también es cierto que la duración media por trabajador (1,57 dias) es mayor del doble de la que se evidencia en la población general (0,67). La evolución de los indicadores en el Hospital Santa María del Rosell muestra un ligero empeoramiento en casi todos ellos. La incidencia media ha pasado de 4,10 en 1994 a 4,67 en 1997, la duración media se ha elevado desde 33,86 dias en 1994 hasta 37,96 dias en 1997 y la duración media por trabajador que se encontraba en 1994 en 1,30 dias está en 1,67 dias en 1997.

Análisis Recursos Humanos Programa de Formación
El Hospital Santa María del Rosell realiza un Programa de Formación en 1997, seguido de la constitución de la figura del Coordinador de Formación Continuada en Mayo de Las actividades llevadas acabo en este campo han sido: Sesiones Clínicas 1997: UCI: Abceso cerebral a propósito de un caso Farmacia: Albúmina, indicaciones y protocolo de utilización ORL: Cirugía endoscópica laríngea y funcional Análisis clínicos: Marcadores tumorales Urología: Tratamiento actual del adenoma de próstata Neurofisiología clínica: problemas diagnósticos de epilepsia Pediatría: Problemas cardiológicos infantiles en el área de salud II (Cartagena) Medicina familiar y comunitaria: tratamiento del sida; Actualización en el tratamiento de las infecciones urinarias; Síndrome de Wallemberg. Mesas Redondas: Estado actual de la meningitis en el área II (Cartagena) Cursos de formación: el total de horas lectivas fue de 299 y los asistentes fueron 642. Los resultados de los cursos han sido positivos, con una asistencia de 642 alumnos. Los resultados de los cuestionarios de evaluación son los siguientes: AULA: Buena / excelente CONTENIDO: Los diferentes profesionales que participaron consideraron, de una manera casi generalizada, que los cursos deberían realizarse con un contenido específico para cada colectivo en particular. PROFESORADO: Notable / Sobresaliente DOCUMENTACIÓN ENTREGADA: Muy útil, mayormente cuando se les indicó Bibliografía básica a la que poder recurrir. Fuente: Información proporcionada por el Hospital Sta. María del Rosell

Análisis Recursos Humanos Programa de Formación
La relación de cursos de formación impartidos en el Hospital en 1997 y su nivel de asistencia es la siguiente: El presupuesto para la actividad formativa es escaso, aunque ha seguido una línea creciente entre 1995 y 1997, con aumentos del 10,49% entre 1995 y 1996 y del 33,17% entre 1996 y Debe destacarse el esfuerzo realizado por el Hospital en el incremento de las actividades formativas con una dotación presupuestaria escasa.

II.m Sistemas de Información

Análisis Sistemas de Información Situación actual y Objetivos
Cuadro de Mandos Contiene la información en formato de hoja de cálculo excel de la siguiente manera: Servicios Quirúrgicos: actividad total y actividad detallada por servicio a nivel mensual y anual acumulado. Servicios Médicos: actividad total y actividad detallada por servicio a nivel mensual y anual acumulado. Otros Servicios: actividad mensual y anual de los servicios de Pediatría, Neonatología, Obstetricia, Medicina Intensiva y Urgencias. Actividad hospitalaria total y detalle por servicio. Actividad hospital de dia Actividad de quirófanos Actividad de consultas externas Actividad de los Servicios Centrales Seguimiento presupuestario Incidencias de Recursos Humanos (sustituciones, absentismo, etc.) Se emite mensualmente el informe completo con la actividad acumulada hasta el momento También se emite mensualmente un resumen del informe con la evolución de los principales indicadores Los servicios reciben el resumen mencionado en el punto anterior y el detalle de la evolución de su servicio La Dirección del Hospital recibe el cuadro de mandos cada mes La Comisión Mixta discute la evolución mensual del cuadro de mandos en sus reuniones mensuales

A continuación se describe la infraestructura de comunicaciones del Hospital Santa María del Rosell: HOSPITALIZACIÓN: Control completo del Servicio de Admisión (camas, ingresos, traslados internos, altas, traslados externos, etc.) Admisión suministra información a Control de Gestión en formato papel sobre la actividad mensual Puntos débiles: Mecanismos de control incompletos en lo referente a traslados internos entre servicios. Incorrecta asignación en algunos casos de altas a servicios que realmente no son los responsables del alta del paciente. CONSULTAS EXTERNAS: El sistema de información ha cumplido con éxito su misión de organizar la actividad de dicha área, a pesar de la insuficiente herramienta informática en la que se sustenta. Admisión de Consultas Externas envía cada mes a Control de Gestión los listados de actividad y la lista de espera. Puntos a destacar: Complejidad de agendas; dificultad de gestión; sistema informático al límite Mecanismos de captura de información y verificación de consultas realizadas lentos y con fiabilidad inestable Ausencia de codificación aunque prestaciones bien definidas para las necesidades planteadas hasta ahora Mala explotación de la información sobre lista de espera de consultas, no refleja la situación real Pendiente de finalizar el desarrollo y puesta en marcha de la cita múltiple URGENCIAS: Gestión de la actividad de Urgencias integrada informáticamente en el aplicativo de Admisión del DIAS. Como punto débil destacan los datos incompletos de los pacientes que acuden al Área de Urgencias.

QUIRÓFANOS: Buena gestión del área quirúrgica y correcta información sobre actividad Aplicación informática integrada en el Plan DIAS Partes de quirófano disponibles con tiempo suficiente Envío mensual de la información en formato papel a Control de Gestión Puntos débiles: Desconocimiento real de estancias preoperatorias Ausencia de codificación de diagnósticos y procedimientos Ausencia de catálogo informatizado de prestaciones del Área Quirúrgica Dificultad para explotación de informaciones no predefinidas (listados). Es necesario recurrir a SQL. SERVICIOS DE APOYO AL DIAGNÓSTICO: RADIODIAGNÓSTICO: Aplicación integrada en el plan DIAS, pero que precisa revisión. Abiertas agendas para citación por salas y prestaciones. Existencia de catálogo de prestaciones homologado en Plan SIGNO Puntos débiles: Explotación de la información con dificultades y lagunas No es posible identificar y obtener información sobre servicios peticionarios ANÁLISIS CLÍNICOS: Aplicación de Böehringer. Dispone de información por GFH peticionario, por facultativo, etc. Registra número de determinaciones procedentes de Atención Primaria según centro de Salud solicitante. Conexión con la aplicación de Admisión del Plan DIAS que no se utiliza. Envía mensualmente información sobre número de muestras y determinaciones procesadas. El nivel de identificación de GFH peticionario es muy mejorable.

SERVICIOS DE APOYO AL DIAGNÓSTICO: HEMATOLOGÍA: Informatizado. Gestiona Laboratorio de Hematología y Banco de Sangre. Dispone de información sobre GFH peticionario, médico, número de transfusiones cruzadas. Identifica perfectamente las determinaciones procedentes de Atención Primaria por centro de Salud. Podría implantar URVs. Conexión con la aplicación de Admisión del Plan DIAS que no se utiliza. Envía mensualmente información sobre número de muestras y determinaciones procesadas. Nivel de identificación de GFH peticionario muy bueno. MICROBIOLOGÍA: No dispone de un sistema de gestión centralizado. No incluido en secretaría única. No remite información sobre actividad por GFH. ANATOMÍA PATOLÓGICA: No informatizado. Insuficiente o nula dotación informática lo que le impide suministrar información de actividad por centro peticionario, además de enlentecer la propia gestión interna del servicio, hecho que influye en las demoras de los informes. Participación en el club de Anatomía Patológica del Proyecto SIGNO. Envía mensualmente información sobre muestras, determinaciones, citologías, necropsias y PAAF realizadas. FARMACIA HOSPITALARIA: Informatizada. Conectada al plan DIAS para la gestión de dosis unitarias. Suministra información sobre consumos por GFHs y, en dosis unitarias por unidades de hospitalización y Servicios clínicos (que han tenido pacientes en las unidades que están informatizadas). Dispone de información sobre ABCs por grupos terapéuticos, etc.

SERVICIOS DE APOYO AL DIAGNÓSTICO: DOCUMENTACIÓN CLÍNICA Y ARCHIVO: Codifica Altas Hospitalarias y Lista de Espera Quirúrgica además de gestionar toda la documentación clínica del centro. Las historias están clasificadas en orden secuencial. Muy buen nivel de codificación (99,9% en 1995 y superior al 95% en 1996 y 1997) y cumplimiento de los plazos establecidos por la Subdirección General de Asistencia Especializada. Codificación de calidad con escaso porcentaje de GRDs inespecíficos. Problemas con los circuitos de Historias Clínicas en el hospital Aplicación de gestión de historias y de codificación integrada en Plan DIAS. Suministra información, además de la obtenida para el CMBD y lista de espera, sobre salidas de historias clínicas por GFH para gestión analítica. GABINETES DE PRUEBAS ESPECIALES: Registro de actividad realizada pero no la identifica por GFH solicitante, excepto Dietética que aporta datos sobre pacientes asistidos según servicio adscrito para contabilidad analítica. La actividad la envían mensualmente a control de Gestión. No están informatizados excepto Neurofisiología Clínica y Endoscopias de Digestivo que tienen agendas abiertas en la aplicación de Consultas Externas para gestionar citas. OTROS SUBSISTEMAS DE INFORMACIÓN: ALIMENTACIÓN: Gestiona informáticamente las dietas solicitadas por las diferentes unidades de hospitalización. Aporta información sobre los consumos por GFH para contabilidad analítica. ESTERILIZACIÓN: No informatizada, recoge la información de actividad realizada por GFH de forma manual.

OTROS SUBSISTEMAS DE INFORMACIÓN: MANTENIMIENTO: Informatizado con aplicación MS-DOS procedente del SIGNO. La información que proporciona se utiliza en Gestión Analítica. Todavía no incluye los costes del material utilizado. Dispone de inventario informatizado y solamente repara aquello que está inventariado. CENTRAL TELEFÓNICA: Aporta información sobre facturación por GFH. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEL ÁREA DE GESTIÓN: PERSONAL-RECURSOS HUMANOS: Informatizado, nóminas en aplicación DIAS. Suministra información mensual sobre nómina por GFH para contabilidad analítica. Suministra información sobre ILT y coberturas por categorías y recuperación de ILT por GFH. Informatizada Gestión de Personal (programa independiente) SUMINISTROS: Informatizados suministros y almacenes (DIAS) Una de las aplicaciones más desarrolladas, cumple criterios SIGNO. Suministra consumos por grupo de material y GFH para contabilidad analítica. Inventario informatizado. GESTIÓN ECONÓMICA-CONTABILIDAD: Informatizada (DIAS). Aporta información mensual sobre conciertos, contratos y reparaciones externas, oxigenoterapia, periodificación de cuotas, etc. Aporta información para los cuadros de mandos generales para el seguimiento presupuestario.

Las principales conclusiones del Informe se resumen a continuación: En la actualidad el Sistema de Información del Hospital Santa María del Rosell se encuentra en una situación crítica: Existen problemas con los circuitos de información que precisan de una revisión general. Las aplicaciones son antiguas, sin soporte corporativo y con un gestor de base de datos limitado. Existe escasa o nula integración entre las diversas áreas del hospital. Los interfaces con los usuarios son pocos amigables. La ausencia de incorporación de una clave única de identificación para cada usuario o paciente (en el área de gestión clínica) genera dificultades importantes (excesivo número de historias clínicas provisionales, múltiples número de historia para un mismo paciente, dificultades en la relación con Atención Primaria, etc.). Existen Áreas que todavía no están informatizadas por lo que se utilizan fuentes mixtas de información (manuales, mecanizadas, etc.). Dificultad importante para incorporar nuevas tecnologías.

Estructura y Modelo de Gestión
Instrumentos de Planificación y Gestión La Unidad de Control de Gestión se encarga de recibir la información tanto clínica como económica para su procesamiento y remisión a diferentes grupos y estamentos del Hospital y fuera del Hospital (INSALUD, Ministerio de Sanidad, INE, Comunidad Autónoma, etc.). Esta unidad centra su actividad fundamentalmente en el bloque de información asistencial. El Departamento de Personal suministra información mensual sobre nómina por GFH para contabilidad analítica y sobre ILT y coberturas por categorías. Suministros proporciona información sobre los consumos por grupo de material y GFH para contabilidad analítica Gestión Económica - Contabilidad aporta información mensual sobre conciertos, contratos y reparaciones externas, oxigenoterapia, periodificación de cuotas y otros conceptos de gasto no suministrados por Recursos Humanos o suministros. También aporta información para los cuadros de mandos generales de cara al seguimiento presupuestario.

II.n Conclusiones

Análisis Interno Principales Conclusiones
A modo de conclusiones del análisis interno, destacan los siguientes puntos: El Hospital Santa María del Rosell es de nivel II, con un desarrollo elevado de algunas especialidades médicas. El hospital ha entrado en una fase de remodelación hospitalaria que implicará cambios importantes en la organización del hospital, tanto durante la reforma como posteriormente. Está en vías de implantación un Modelo de Calidad Total previsto para En cuanto a formación, en 1997 se constituyó la figura del coordinador de formación continuada, habiéndose llevado a cabo durante este año varias sesiones clínicas, mesas redondas y cursos de formación. En el período se produce un aumento de los ingresos hospitalarios. El hospital asume este aumento de actividad disminuyendo la estancia media (especialmente en 1996) y aumentando el porcentaje de ocupación, de forma que éste se sitúa entre un 3 y un 4% por encima de la media del grupo II y del INSALUD global en 1997. En 1997 el 40,7% de los ingresos fueron del área médica y el 34,8% del área quirúrgica, en esta última el porcentaje de programados (44,5%) fue muy superior que en la primera (16%). Los porcentajes de ocupación de los diferentes servicios son muy variables. En el área médica es usual que este valor esté por encima del 100%, mientras que en el área quirúrgica estos valores están, habitualmente, por debajo del 80%. La persistencia de situaciones de este tipo puede obligar al replanteamiento de la distribución de las camas hospitalarias. La estancia media del hospital (7,2 días), bien en comparación con los hospitales del grupo II, bien en comparación GRD a GRD está por debajo de los valores medios en hospitales comparables de la red del INSALUD. La actividad realizada por el Hospital en 1997 supera la contratada en ingresos (7,7%), estancias (4%), urgencias atendidas (7%) e intervenciones programadas (37%) y urgentes (2,6%). Casi un tercio de los pacientes médicos o quirúrgicos está tres días o menos en el hospital. Por el contrario un 4,5% de los mismos está 23 o más días. Una buena parte de estos pacientes son susceptibles de ser atendidos mediante formas asistenciales diferentes a las actuales, mejorando la eficiencia del hospital.

El Hospital fue mas eficiente y trató una patología más compleja que la media de Hospitales del grupo II del INSALUD en 1997, con un Índice de Complejidad de 1,02 y un Índice de Estancia Media Ajustada (IEMA) de 0,96. En el año 1997 ha disminuido el número de Consultas Externas realizadas. Esta disminución viene, en gran parte, determinada por la disminución de primeras visitas. La disminución de primeras consultas se debe, principalmente, al cambio de criterio del INSALUD de considerar las revisiones de más de 6 meses de primeras a sucesivas. Los servicios del área médica son los que tienen un mayor porcentaje de ingresos urgentes, con una presión de urgencias cercana al 100%. Para los servicios quirúrgicos este indicador es inferior al 80% en todos los casos. Las urgencias atendidas por el Hospital sufren una acentuada estacionalidad a lo largo del período anual, con un aumento significativo durante los meses de verano. En el año 1997 se ha producido una disminución del número de intervenciones. En este período han disminuido particularmente las intervenciones programadas debido a la desaparición del programa quirúrgico de tarde en los primeros 5 meses del año de actividad quirúrgica autoconcertada, situación que no se dio los años anteriores. A pesar de la disminución de las intervenciones quirúrgicas, en 1997 también se ha producido una disminución de aproximadamente 500 personas en lista de espera. Servicio a servicio han aumentado su lista de espera Traumatología, Oftalmología y Ginecología, disminuyéndola todos los demás. Si se analizan el presupuesto y el gasto real del hospital es posible observar que anualmente se producen desviaciones negativas en los capítulos I y II. Estas desviaciones, salvo en los años 1994 y 1995 son superiores a los 350 M. de pts. Es posible afirmar que la financiación del hospital está por debajo, sistemáticamente, de las necesidades.

Los servicios quirúrgicos de CGD y Traumatología son los más costosos en 1997, al igual que Medicina Interna y Nefrología lo son entre los servicios médicos. El 63,5% del personal tiene su plaza en propiedad. En la actualidad el sistema de información del Hospital se encuentra en una situación crítica, con equipos obsoletos, falta de informatización de algunas áreas y la nula integración entre estas áreas.

III Perfil Cultural

Perfil Cultural Visión de la organización
Durante la primera fase se han distribuido 40 cuestionarios a Jefes de Servicio, Jefes de Sección, Adjuntos y Mandos de Enfermería. La selección de los encuestados fue aleatoria. El objetivo es conocer la visión que los profesionales sanitarios tienen de su hospital y de qué manera ven el hospital ideal. Se trata, por tanto, de conocer el perfil cultural actual y el perfil deseado por parte de los profesionales, entendiendo que la cultura de una organización es fundamental en cuanto impacta, condiciona y corrige la estructura formal definida. El instrumento utilizado ha sido una encuesta de 25 preguntas en la que se pide al profesional que identifique la posición de su hospital respecto a un Hospitla A, de características absolutamente positivas, o un Hospital B, de características absolutamente negativas. La encuesta no ha sido validada estadísticamente. Los datos técnicos de la encuesta se resumen a continuación: Se repartieron entre los profesionales del Hospital 50 cuestionarios. Fueron respondidos el 72% de los cuestionarios (36 cuestionarios). De los 36 cuestionarios respondidos el 80,5% lo fue de manera correcta (29 cuestionarios) En el anexo se muestra un ejemplar de la encuesta. Las principales conclusiones se describen a continuación: El Hospital A marca la dirección hacia la que se debe tender. Los que han respondido son los que pueden hacer que el cambio ocurra. En consecuencia la actuación sobre estas personas será imprescindible para que se dé el cambio deseado.

Las principales conclusiones obtenidas del cuestionario son las siguientes: Salvo en lo que se refiere a informalidad en la relación entre los profesionales, la orientación a objetivos, el espíritu emprendedor y la sinergia, todos ellos valorados positivamente, todas las propuestas han sido valoradas negativamente, en relación a la situación actual del Hospital. Destaca la distancia existente entre los profesionales del hospital y el centro, especialmente si se tiene en cuenta que la situación deseada está muy alejada de la percibida en la actualidad por los profesionales. Resulta, asimismo, destacable la negativa percepción entre los profesionales a la hora de valorar la calidad y la atención a los pacientes. Destacan, entre las valoraciones negativas, los aspectos relacionados con la remuneración y las oportunidades de desarrollo. Sin embargo, estos aspectos son los que dependen en mayor medida de las acciones normativas del INSALUD y no tanto del hospital. La valoración que, del hospital, hacen los profesionales es negativa y lejana al óptimo deseable por los profesionales.

A continuación se presentan los resultados del cuestionario, valorados en una escala del -10 (posición negativa) al 10 (posición óptima): -10,0 -8,0 -6,0 -4,0 -2,0 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 CLARIDAD DE DIRECCIÓN SINERGIA INNOVACIÓN INICIATIVA ESPÍRITU EMPRENDEDOR ESPÍRITU COMPETITIVO ÉNFASIS EN EL RENDIMIENTO TRABAJO EN EQUIPO ORIENTACIÓN A OBJETIVOS INFORMALIDAD CONFIANZA DIRECCIÓN/PROFESIONALES TRANSPARENCIA ORIENTACIÓN HACIA LA ACCIÓN CAMBIO ESTILO DE GESTIÓN FLEXIBILIDAD INTEGRACIÓN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ESTÁNDARES EN EL RENDIMIENTO GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PARTICIPACIÓN COMPROMISO CALIDAD ATENCIÓN AL PACIENTE ACTUAL DESEADA

IV Análisis DAFO

Análisis DAFO Introducción
Durante la primera fase del proyecto se han realizado entrevistas individuales y en grupo a personas significadas del estamento médico, de enfermería y de las áreas de gestión. Fruto de estas entrevistas, se ha establecido una Matriz DAFO con identificación de: Fortalezas Debilidades Amenazas Oportunidades.

Análisis DAFO Fortalezas
DEBILIDADES Elevado rendimiento y eficacia Motivación por la calidad asistencial Alta preparación técnica de sus profesionales Implicación e interés del personal en el funcionamiento del hospital Mejoras en la estructura del hospital (como consecuencia de la III Fase) Plan de Montaje y de Equipamiento Servicios de prestigio elevado en la región OPORTUNIDADES AMENAZAS

Análisis DAFO Debilidades
Escasa orientación al usuario Falta de objetivos comunes entre los profesionales del hospital Escasa mentalidad de cambio Desmotivación del personal Servicios con deficiencias de equipamiento Alta presión de urgencias Servicios centrales saturados Sistema de información deficiente Poco aprovechamiento y desarrollo de las Nuevas Tecnologías de la Información Déficit estructural de espacios físicos Elevado absentismo Excesiva divisionalidad Excesiva carga burocrática Logística poco desarrollada Poca maniobrabilidad en la gestión de RRHH Poca maniobrabilidad en la gestión económico-financiera. FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Análisis DAFO Oportunidades
FORTALEZAS DEBILIDADES Desarrollo del Plan Estratégico del INSALUD Posible incremento de los recursos concertados Ambulatorización de los procesos asistenciales Potenciación de las relaciones del Hospital con AP Localización del Hospital en una zona costera de crecimiento y en proceso de reindustrialización Mejora de la relación con la Universidad de Murcia Plan INSALUD de nuevas tecnologías de la Información Cambios en el régimen normativo de RRHH Posibilidad de Nuevas Fórmulas de Gestión para el Hospital Unión Económica y Monetaria OPORTUNIDADES AMENAZAS

Análisis DAFO Amenazas
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Excesiva e inadecuada derivación desde AP Realización de obras de larga duración Envejecimiento y crecimiento de la población del Área Pocos servicios de apoyo socio-sanitario en la zona Hospital en zona muy turística: mayor presión en períodos vacacionales Inexistencia de carrera profesional Incertidumbre ante el proceso transferencial Euro Efecto 2000 Pérdida de los Fondos de Cohesión

V Resumen Diagnóstico de Situación

RESUMEN FINAL DIAGNOSTICO DE SITUACION
El Hospital Santa María del Rosell es un hospital de Área que cubre la mayor parte de las necesidades de atención especializada del Área Sanitaria de Cartagena, debiendo hacer frente a la demanda de esta área, que presenta rasgos similares, en cuanto a morbilidad (salvo una gran prevalencia de pacientes afectos por el VIH), envejecimiento de la población y a disminución de la natalidad, a la de su entorno con la salvedad de tener que asumir la población flotante que reside en el área, bien sea derivada del turismo o de la inmigración. El Hospital Santa María del Rosell es la referencia sanitaria más importante de su área, en la que también hay una buena dotación de Atención Primaria y coexisten otros hospitales, algunos de ellos de titularidad pública. A pesar de esta coexistencia no existen buenos canales de coordinación entre las diferentes organizaciones que permitan un uso eficiente de los recursos existentes. También se detecta un alejamiento del mundo universitario y de la investigación. El análisis de los datos asistenciales permite afirmar la existencia de un buen nivel de eficiencia, especialmente si se tiene en cuenta la dotación y estructura del hospital. Sin embargo, este nivel de eficiencia es mejorable mediante el desarrollo de alternativas a la hospitalización convencional, poco desarrolladas en la actualidad. Es necesario trabajar en la motivación de los profesionales, facilitando una mayor implicación en la gestión para conseguir un centro más cercano al que definen como ideal.

VI Misión, Valores y Visión Final

Desarrollo de Líneas Estratégicas
Misión, Valores y Visión final del hospital La Misión del Hospital Santa María del Rosell permite identificar los aspectos clave que deben caracterizar al Hospital y que constituyen la Visión Final. En función de estos elementos el Plan Estratégico se desglosa en una serie de Líneas Estratégicas, cuyo desarrollo deberá permitir alcanzar las Metas Estratégicas y con ellas la Visión Final del Hospital. El presente capítulo describe la Misión, Valores y Visión Final del Hospital, en base a las cuales se desarrolla el Plan Estratégico. ANÁLISIS DE SITUACIÓN VISIÓN FINAL METAS ESTRATEGICAS Desarrollo de Líneas Estratégicas MISION Y VALORES

Misión del hospital El Hospital Santa María del Rosell es un Hospital de Área, de titularidad pública y de referencia en el Área II de la Comunidad Autónoma de Murcia, y su MISIÓN es: Mejorar la Salud de la población ubicada en su ámbito asistencial, mediante la prestación de servicios sanitarios de nivel especializado. Orientarse a las necesidades de los pacientes y sus familiares, mediante la mejora continua de todas las dimensiones de la calidad y el rediseño de los procesos, implicando a toda la organización dentro de la filosofía de calidad total y de la gestión clínica. Garantizar la asistencia integral mediante la coordinación con la atención primaria y sociosanitaria. Desarrollar su potencial docente e investigador en conjunción con la Universidad.

Valores del hospital Los VALORES que comparte todo el personal del Hospital son: El paciente y su familia como centro de toda nuestra actividad. Los Principios Éticos de Justicia, Autonomía, No Maleficencia y respeto a la Dignidad Humana. Los Principios de Utilización Adecuada, Efectiva, Eficiente, Equitativa y Accesible de los recursos disponibles. La Integración Cultural con la comunidad a la que servimos. El respeto al Medio Ambiente.

Visión final del hospital
La VISIÓN del Hospital Santa María del Rosell es: Ser la organización sanitaria de elección de la población por su accesibilidad y excelencia asistencial, por el prestigio y confianza depositada en sus profesionales, por su nivel tecnológico y por su atención personalizada. Ser la organización sanitaria de elección de sus trabajadores, por el liderazgo directivo y profesional, por el clima laboral, y por su desarrollo en formación continuada, docencia e investigación. Ser una organización que ha rediseñado sus procesos orientándolos al paciente, y desarrollado las alternativas a la hospitalización. Ser una organización que se adapta rápidamente a los cambios del entorno para obtener su máxima utilidad, sirviéndose de aquellos modelos de gestión más eficientes. Ser una organización en la que se potencia la innovación, como aportación de los profesionales y principal fuerza generadora de servicios de excelencia.

VII Escenarios de referencia

MISION Y VALORES Desarrollo de Líneas Estratégicas
Escenarios de referencia Como se introducía en el capítulo anterior, el Plan Estratégico se desglosa en una serie de Alternativas Estratégicas, el desarrollo de las cuales deberá permitir alcanzar la Visión Final del Hospital. El desarrollo de las Alternativas Estratégicas debe considerar una serie de Escenarios de Referencia que determinarán oportunidades y amenazas para el Hospital. El presente capítulo pretende describir los dos Escenarios en los que el Hospital se moverá durante el desarrollo del Plan Estratégico. Escenario a Corto plazo: Continuidad. Escenario a Medio Plazo: Desarrollo del Plan Estratégico del INSALUD ( ) Escenario a Largo Plazo: Etapa pretransferencial Escenario a Medio-Largo Plazo: Desarrollo del Plan Estratégico del INSALUD ( ) ANÁLISIS DE SITUACIÓN VISIÓN FINAL METAS ESTRATEGICAS Desarrollo de Líneas Estratégicas MISION Y VALORES Escenario a Corto Plazo: Continuidad y traslado parcial (1.998)

Escenarios de referencia
Escenario de Continuidad: Alta Probabilidad a Corto Plazo. Características más relevantes Persiste el modelo de gestión actual en los hospitales del INSALUD, a pesar de que se inicia el desarrollo del Plan Estratégico del INSALUD, con las oportunidades de renovación que implica. Los instrumentos básicos de planificación y control, como el contrato de gestión con el INSALUD y los sistemas de información, se perfeccionan progresivamente. A pesar de la evolución del contrato de gestión persisten las restricciones en la financiación del Hospital. Paralelamente se mantienen las exigencias de mayor productividad, calidad y eficiencia económica. Se desarrollan las obras de remodelación del hospital Santa María del Rosell, por lo que una parte de las instalaciones del hospital se trasladan al Hospital Naval. Oportunidades para el Hospital Mejora de la posición del Hospital Santa María del Rosell en la Comunidad, que permita liderar un proceso de coordinación entre proveedores Mejora de la eficiencia y mayor énfasis en la calidad. Adaptación de los recursos, especialmente los arquitectónicos y los tecnológicos, a las necesidades del hospital, mediante el proceso de obras que, ya en este momento, se está llevando a cabo en el hospital.

Desarrollo del Plan Estratégico del INSALUD: Probabilidad alta a Medio-Largo plazo. Características más relevantes El desarrollo del Plan Estratégico del INSALUD permite crear las condiciones necesarias para realizar cambios organizativos dentro de los hospitales que permitan avanzar en una mayor calidad asistencial y una mayor eficiencia, mediante la incorporación de fórmulas de gestión que faciliten la descentralización en la toma de decisiones. Se moderniza y flexibiliza el Marco General de Relaciones Laborales La financiación del hospital dependerá, cada vez más, de la producción del Hospital y de la responsabilidad de sus profesionales. Será necesario insistir en el control del gasto. Inicio de la Etapa Pretransferencial de las competencias sanitarias a la Comunidad Autónoma de Murcia. Oportunidades para el Hospital Como centro de referencia de su área liderar un proceso de coordinación entre proveedores Modernizar el modelo de Organización y de Gestión. Desarrollar sus instrumentos de planificación y control. Apertura a clientes estacionales Mejora de la eficiencia facilitada por una organización y gestión de recursos más integrada.

En el escenario planteado hay que considerar las líneas de actuación que va a potenciar el INSALUD en su desarrollo del Plan Estratégico. La líneas definidas, y que, de alguna manera, condicionarán las acciones de los hospitales en sus Planes Estratégicos son: Orientación de los hospitales hacia el paciente Actuaciones permanentes sobre la lista de espera Potenciar los sistemas de información Diseño e implantación de un Nuevo Modelo de Contrato de Gestión Potenciar la participación e implicación de los profesionales en la gestión Nuevas fórmulas de gestión en los hospitales Elaboración de un Plan Estratégico en cada hospital Creación de Consejos de Gobierno en los hospitales de gestión directa Cambios en el reglamento de estructura y organización Renovación y adecuación de los recursos humanos y materiales

VIII Metas y Líneas Estratégicas

Metas Estratégicas a alcanzar al final del Plan Estratégico.
Las características fundamentales de la visión elegida para el Hospital Santa María del Rosell determinan las Metas Estratégicas a alcanzar al final del Plan Estratégico. CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN AL PACIENTE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO MEJORA DE LA EFICIENCIA CALIDAD

Relación de las Metas Estratégicas con la Visión
METAS ESTRATEGICAS Organización Elección del Trabajador CAMBIO ORGANIZACIONAL Organización de Elección del Paciente ORIENTACION AL PACIENTE Organización Innovadora POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Organización Eficiente EFICIENCIA Organización adaptada al entorno CALIDAD

Posicionamiento Competitivo ORIENTACIÓN AL PACIENTE
Metas estratégicas De las distintas Metas las que actúan como motores de este plan estratégico son el Cambio de la Organización y la Calidad Total. Estas han de permitir que el Hospital se oriente al paciente, mejore su eficiencia y se sitúe en su máximo nivel de competencia, frente a sí mismo y al resto de organizaciones sanitarias. CAMBIO ORGANIZACION Situación Actual del Hospital Santa María del Rosell Posicionamiento Competitivo Visión Final del Hospital Santa María del Rosell ORIENTACIÓN AL PACIENTE Eficiencia CALIDAD TOTAL

ORIENTACIÓN A LOS PACIENTES
Metas y líneas estratégicas El análisis del hospital que se desea alcanzar, en el que resulta destacable la idea de orientación al paciente, eficiencia y calidad, determina la necesidad de diseñar líneas estratégicas cuyo desarrollo tenga como consecuencia el que se alcance el hospital que se desea. IMPLICACIÓN DE LOS PROFESIONALES EN LA GESTIÓN EFICIENCIA MODELOS ASISTENCIALES EFICIENTES ORIENTACIÓN A LOS PACIENTES ACUERDOS CON OTROS PROVEEDORES CARTERA DE SERVICIOS CALIDAD SISTEMA DE INFORMACIÓN APROPIADO INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA MODELO DE CALIDAD

Metas y Líneas estratégicas
La siguientes tablas resumen las Metas Estratégicas, teniendo en cuenta que se desglosan en Líneas Estratégicas. Cambio de la Organización  Implicación y participación de los profesionales en la gestión  Desarrollo Profesional  Nuevo Modelo Organizativo Orientación al Paciente  Información y Atención a las necesidades pacientes  Mejora de la Accesibilidad  Coordinación y Continuidad de los Cuidados  Confort Hostelero Posicionamiento Competitivo  Oferta Tecnológica  Oferta de Servicios y Programas Asistenciales  Docencia e Investigación  Relación con otros Proveedores  Comunicación y Relación con la Sociedad

Alternativas y líneas estratégicas
Mejora de la Eficiencia  Mejora de la Utilización de la Hospitalización  Gestión de Recursos Humanos y Materiales  Sistemas de Información y Nuevas Tecnologías Información Desarrollo de la Calidad  Programa de Calidad Total  Acreditación y Certificación

Líneas Estratégicas. Relación con las Metas Estratégicas y la Visión
METAS ESTRATEGICAS L. ESTRATEGICAS Implicación en la gestión CAMBIO ORGANIZACIONAL Organización Elección del Trabajador Desarrollo Profesional Nuevo Diseño Organizativo Información y Atención ORIENTACION AL PACIENTE Accesibilidad Organización de Elección del Paciente Coordinación y Continuidad Confort Hostelero Oferta Servicios Organización Innovadora Oferta Tecnológica POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Docencia e Investigación Comunicación y Relac. Soc. Organización Eficiente Relación otros Proveedores EFICIENCIA Utilización Hospitalización Gestión Recursos Organización adaptada al entorno Información Calidad Total CALIDAD Acreditación y Certificación

CAMBIO ORGANIZACIONAL CAMBIO ORGANIZACIONAL
IMPLICACION EN LA GESTION DESARROLLO PROFESIONAL NUEVO MODELO ORGANIZATIVO

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Durante los próximos años se producirá un despliegue de las acciones derivadas de la formulación del Plan Estratégico del INSALUD. Una de las consecuencias de este desplegamiento será la progresiva disminución de la rigidez organizativa de los hospitales que tendrá como consecuencia una mayor autonomía para los centros y para las unidades que los componen. Esta autonomía necesariamente hará que los profesionales se impliquen más en la gestión del centro. Paralelamente, el INSALUD, en su Plan estratégico, impulsa la participación de los profesionales en la gestión de los hospitales. Se hace necesario, en consecuencia, definir los mecanismos que permitirán aumentar la participación de los profesionales en la gestión del centro. En el caso del Hospital Santa María del Rosell esta implicación es fundamental para alcanzar el éxito en el desarrollo del Plan Estratégico.

Desarrollo Profesional Formación e incentivos
CAMBIO ORGANIZACIONAL Implicación de los profesionales en la gestión del Hospital Del diagnóstico de situación del hospital es posible concluir que una de las claves del éxito futuro del Hospital Sta. María del Rosell es la generación de un proyecto que sea capaz de involucrar a los profesionales en el futuro de su hospital, venciendo la desmotivación existente. En este sentido es necesario reconocer el papel que juegan los profesionales en la gestión del hospital, entendiendo la gestión desde dos puntos de vista. La gestión de las unidades organizativas La gestión del proceso asistencial. Hay, por tanto, que desarrollar ambas líneas de gestión para alcanzar un equilibrio óptimo. Descentralización organizativa Cambio en la organización Cambio en el modelo de gestión Desarrollo Profesional Formación e incentivos Gestión clínica Mayor autonomía de Gestión Configuración empresarial Desarrollo de líneas de producto Cambios en la estructura de los servicios

Implicación de los profesionales en la gestión del Hospital A. Descentralización de la toma de decisiones. El INSALUD, en su Plan Estratégico, define la necesidad de involucrar a los profesionales en las decisiones de gestión del hospital, mediante el desarrollo de un proceso de descentralización en el que se pacta entre la dirección del centro y la de cada uno de los servicios aspectos como: Cartera de Servicios de la unidad. Objetivos de Actividad de la unidad, tanto clínica como de docencia y de investigación. Objetivos de Calidad Presupuesto de la unidad y Cuenta de Resultados Plan de Inversiones Actividades de Formación de los profesionales Nivel de Responsabilidad componentes de la Unidad en el cumplimiento de los objetivos. Productividad Variable ligada a Objetivos Pacto anual de objetivos con los responsables de unidad Mediante este CONTRATO de GESTION se potencia la descentralización en la toma de decisiones. La participación en la toma de decisiones durante el proceso de preparación y evaluación del Contrato de Gestión se debe potenciar con la incorporación de los distintos profesionales a través de la COMISION de OBJETIVOS de la Unidad.

Implicación de los profesionales en la gestión del Hospital B. Desarrollo de la gestión clínica. Está aceptado por todos el que las decisiones que implican más del 70% de los costes en nuestros hospitales son decisiones de tipo clínico. En consecuencia, la implicación en la gestión del hospital de aquellos que toman las decisiones clínicas, y , no exclusivamente, los mandos intermedios y la dirección del hospital, es una de las claves del éxito de cualquier centro hospitalario. La gestión clínica pretende superar esta situación dotando a los profesionales médicos de los instrumentos de análisis e intervención necesarios para la toma de decisiones clínicas apropiadas y, por tanto, mejorar el proceso de prestación de servicios asistenciales. No obstante, es necesario remarcar que la gestión clínica aspira a gestionar un proceso asistencial, el desarrollo del cual afecta, por lo general, a diferentes áreas funcionales, distorsionándose el enfoque organizativo habitual del hospital. Ello hace que sea necesario analizar de manera radical los procesos. Además el desarrollo de las herramientas de gestión clínica necesita disponer de un sistema de información adecuado. Será ésta, en consecuencia, una de las necesidades que deban ser más tenidas en cuenta a la hora de potenciar la gestión clínica. La utilización de esta información, entendiendo la información como un proceso de elaboración de los datos que permita tomar decisiones, se acompañará de la utilización de otros instrumentos derivados de la práctica clínica que permitirán tomar a los clínicos las decisiones profesionales más adecuadas. Entre estos instrumentos destacan:

Implicación de los profesionales en la gestión del Hospital Documentación y análisis de variaciones de la práctica clínica Estudios de efectividad y adecuación Estudios de eficiencia y calidad Estudios de impacto sobre la calidad de vida Análisis de decisiones de diagnóstico y terapéuticas Sistemas de soporte a la toma de decisiones. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN CLÍNICA Guías y protocolos de buena práctica clínica. Vías Clínicas, que recojan, asimismo, las implicaciones organizativas que el desarrollo de estas guías puede tener para la organización: puntos críticos en el desarrollo, roles de los profesionales, etc, de manera que mejore la prestación, tanto cualitativa como cuantitativamente. Inicialmente deberá realizarse guías clínicas de aquellos procesos que: Son frecuentes en el hospital (Parto, angina de pecho, EPOC, Insuficiencia cardíaca, etc.) Son poco eficientes en su desarrollo ( Gastroenteritis en el niño, etc.) Posteriormente, tras evaluar el impacto de estas medidas, se desarrollaran las Vías Clínicas.

Implicación de los profesionales en la gestión del Hospital C. Potenciación de la formación en gestión de los profesionales. Para poder implicar a los profesionales en la gestión del Hospital es imprescindible potenciar el Plan de Formación específico para el desarrollo de estas habilidades. La creación de cursos dirigidos a líderes y mandos intermedios del personal facultativo y de enfermería con participación de directivos del Hospital y de otros Hospitales que han puesto en marcha experiencias parecidas es una alternativa viable para el conocimiento de las mejores herramientas de gestión sanitaria. Los temas prioritarios a tratar deberían ser la formación en el desarrollo de las herramientas de gestión clínica, de gestión de unidades asistenciales y de trabajo en equipo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL Desarrollo Profesional
A) Incentivación de los profesionales La progresiva implicación de los profesionales en la gestión del hospital debe ir acompañada de un grado importante de incentivación al esfuerzo realizado. Es por ello que deberá generarse un modelo de incentivación de los profesionales que, deberá contener aspectos económicos y potenciar los de tipo profesional. Una parte del modelo de incentivación de los profesionales debe estar compuesta por el diseño de un modelo de carrera profesional interna que, por supuesto, debe incidir, particularmente, en la carrera de tipo técnico. El desarrollo actual de la carrera profesional, que liga demasiado carrera técnica y carrera de gestión se ha mostrado insuficiente para dar satisfacción a los profesionales del hospital, que, en muchos casos, han visto detenidas sus aspiraciones de progreso profesional al no existir más carrera que la de gestión. Por tanto, la definición de un modelo de carrera profesional en el que se consideren roles técnicos por encima de los roles de gestión es un elemento necesario para la consecución de la integración óptima de los profesionales en su organización. B) Atención al profesional La adecuada atención a las necesidades de los trabajadores debe incorporar un plan de acogida, la definición de puestos, su movilidad y la selección de personal acorde a ellos. La puesta en marcha de un plan de sugerencias de los profesionales, el fomento de actividades sociales así como las mejoras en la cafetería y el aparcamiento para automóviles de personal son otras actividades a desarrollar para mejorar la atención al profesional. El establecimiento de la vías adecuadas de comunicación entre los distintos niveles de la organización precisa un plan de comunicación interna específico en donde se establezca las formas de comunicación (cartelería, revista interna, intranet,...) y su desarrollo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL Desarrollo Profesional
C) Promoción de la Salud Laboral La salud laboral se sitúa dentro de esta línea como objetivo prioritario, debiendo el hospital adaptar los recursos a las cargas de trabajo, mantener la política de exención de guardias a mayores de 55 años, formar a todo el personal en prevención de riesgos laborales y desarrollar la Unidad de Salud Laboral del Area y el Comité de Prevención de Riesgos. Se potenciará los estudios de auditoría ergonómica y de identificación del “burn-out”. D) Potenciación del programa de formación para los profesionales El mantenimiento de un elevado nivel asistencial no es compatible sin la atención a la formación continuada de cualquiera de los profesionales del Hospital. Por ello, periódicamente, y al margen de la formación en gestión, ya tratada en el desarrollo de una de las líneas estratégicas, deberá formularse un plan de formación continuada para cada uno de los grupos profesionales del hospital, en el que se incluyan los objetivos y los recursos destinados a la formación de los profesionales. El diseño del Plan de Formación Continuada ha de ser plurianual, tomando como base para su desarrollo las líneas estratégicas de este Plan Estratégico, evaluando los resultados tras cada ciclo formativo. El Plan incentivará la formación en otros centros como manera más eficaz de formación continuada en habilidades técnicas y en nuevos avances. El Plan incorporará otras fuentes de financiación a las institucionales habituales (INSALUD, MAP) a través de patronazgos, convenios docentes y acuerdos con proveedores.

Nuevo Modelo Organizativo A) Desarrollo de Areas Clínicas
CAMBIO ORGANIZACIONAL Nuevo Modelo Organizativo El actual modelo organizativo de Burocracia Profesional no satisface las principales necesidades organizativas de una empresa de servicios actual al tener gran rigidez organizativa, orientada verticalmente sobre los servicios con una visión del paciente sectorizada lo que impide su adaptación a los requerimientos, cambiantes, de los pacientes. Igualmente es una organización con escasos incentivos y desmotivada. Se precisa pues un cambio del tipo de organización que contemple la coordinación horizontal de servicios, la atención integral del paciente, y la vinculación y motivación de los profesionales potenciando la innovación. Esta tipología organizativa correspondería a un modelo Adhocrático . Entendiendolo así los máximos responsables de la Organización se ha creado el marco normativo que facilita la evolución desde un modelo al otro, mediante el RD 10/1996, la Ley 15/1997 sobre Habilitación de Nuevas Formas de Gestión y la Ley 50/98 de Medidas Fiscales Administrativas y del Orden Social (Fundaciones Sanitarias Públicas). Igualmente el Plan Estratégico del INSALUD recoge en su línea C 6 la orientación hacia modelos que permitan mayor autonomía de gestión. El desarrollo de este cambio organizativo ha de ser consensuado con todos los componentes de la organización e impulsado desde la dirección. A) Desarrollo de Areas Clínicas Las Areas Clínicas son un modelo organizativo horizontal en donde se integran servicios o componentes de distintos servicios alrededor de una tipología de pacientes de similares características, generalmente agrupados por Categoría Diagnóstica Mayor o por tipología de servicio central. En el Hospital existen varias posibilidades de desarrollo como, por ejemplo, las Areas Clínicas de Aparato Digestivo y Locomotor. La configuración definitiva dependerá de las necesidades de mejora funcional en el Hospital y de la existencia del liderazgo interno para llevarlas a cabo.

Nuevo Modelo Organizativo B) Fundación Pública Sanitaria
CAMBIO ORGANIZACIONAL Nuevo Modelo Organizativo B) Fundación Pública Sanitaria Otra oportunidad de desarrollo de la organización, de mayor calado e importancia, es su adaptación a la fórmula jurídica de reciente creación en la Ley 50/98 de Medidas Fiscales, Administrativas y del Orden Social, la Fundación Pública Sanitaria, que desarrolla la capacidad de autonomía de la gestión de los centros sanitarios ya existentes manteniendo la titularidad pública (INSALUD) y todos los mecanismos de control financiero, legal y funcional actuales así como la presente vinculación contractual de los trabajadores del hospital. Esta fórmula legal, que se asemeja a las Entidades Públicas Empresariales de la Ley 6/97 sobre Organización y Funcionamiento de la Administración del Estado (LOFAGE), otorga al hospital una personalidad jurídica-pública que se autoriza, modifica o se extingue a través del Consejo de Ministros, con su propios estatutos, un modelo de estructura, órganos de participación y control establecidos en dicho estatuto, tesorería propia, establecimiento de la política de compras y el diseño de incentivos al personal del centro, así como la posibilidad de generar patrimonio propio. Las ventajas competitivas que ofrece esta fórmula jurídica así como la seguridad para los distintos actores (trabajadores, pacientes, estado) hacen que deba iniciarse un doble proceso confluente: Informativo y de consenso con los distintos grupos de profesionales, órganos de representación y asesoramiento, representantes sindicales y sociales. Desarrollo de herramientas de información, de contabilidad financiera con adaptación al Plan General Contable, la obtención de equilibrio en la cuenta de resultados y potenciación de la líneas estratégicas de posicionamiento competitivo, para poder superar el proceso de Homologación previo a la constitución del la FPS. Sta María del Rosell Ambos procesos son necesarios para poder obtener dicha autonomía de gestión a través de esta fórmula jurídica, por lo que el Hospital debe plantearse esta opción voluntaria, para que si se decide optar por ella se pueda constituir antes de finalizar el periodo de vigencia este Plan Estratégico.

ORIENTACION AL PACIENTE
ATENCION E INFORMACION ACCESIBILIDAD COORDINACION Y CONTINUIDAD CONFORT HOSTELERO

La orientación de la organización hacia las necesidades de sus pacientes es uno de los principales determinantes del éxito y de la viabilidad de la organización. El impulso de los actuales modelos de atención centrados en el paciente, dentro de la filosofía de la calidad total, hace que aquellos hospitales que hayan transformado el núcleo de su atención y considerado las verdaderas necesidades de sus pacientes y familiares tendrán una gran ventaja competitiva. El proceso de ORIENTACION AL PACIENTE comienza averiguando cuáles son sus necesidades y expectativas, lo que determinará la mejora de las dimensiones de la atención a las que ellos dan mayor valor, siendo necesario el compromiso de la organización para el desarrollo de la cultura de orientación a los intereses del paciente. La atención personalizada y con afecto, la información, la salvaguarda de la confidencialidad y la intimidad, la accesibilidad y la continuidad de los cuidados, así como el confort hostelero son las dimensiones a potenciar.

Atención e Información
ORIENTACION AL PACIENTE Atención e Información El conocimiento de las necesidades del paciente ha de ser una de las tareas principales de la organización centrada en al paciente, que se encuadraría dentro de las líneas estratégicas que se desarrollarán más adelante. A) Atención y Acogida La atención personalizada debe desarrollarse en el marco de un Programa de Acogida en donde se describa la función de atención al paciente de todo el personal de contacto del hospital según tipo de procesos y de interrelación con el centro, determinandose también la política de visitas de familiares y amigos. El programa dispondrá de una guía de acogida como un documento que contenga la información más habitual que precisan los pacientes y familiares para su estancia en el hospital, así como sus derechos y deberes. Igualmente se desarrollaran guías distintas a la de hospitalización (Urgencias, C. Externas). La formación en atención al usuario será uno de las líneas principales del plan de formación continuada. La identificación del personal del hospital y la señalización interna y externa completan la dimensión de atención en el contacto con el hospital. La Atención a la Afectividad se basará en:. El apoyo emocional al enfermo y familiares. El acompañamiento durante el parto. El acompañamiento al niño hospitalizado.

Atención e Información B )Servicio de Información al Paciente
ORIENTACION AL PACIENTE Atención e Información B )Servicio de Información al Paciente Con el fin de disponer de personal especializado en comunicación que pueda proporcionar información sobre los circuitos asistenciales y administrativos del hospital se creará un Servicio de Información que realizará su actividad en las principales áreas de contacto con el hospital. A nivel de cada Unidad Asistencial se elaborará un plan de información del proceso asistencial, estableciendo lugar y horario así como el procedimiento de información al paciente y familiares, entregandose un resumen junto al ejemplar de la Guía de Acogida. De especial interés es la potenciación de la Información Asistencial en el Área de Urgencias, necesidad repetidamente evidenciada en el estudio de grupos focales realizado. C ) Etica Asistencial Los principios éticos de justicia, autonomía, beneficencia y no maleficencia son trascendentales para el respeto de los intereses de los pacientes. El Programa de Etica Asistencial completará esta línea estratégicas con las siguientes acciones. Creación del Comité de Etica Asistencial Elaboración de la Política de Salvaguarda de la Confidencialidad e Intimidad Desarrollo del Consentimiento Informado

A) Disminución de la demora en Urgencias Distribución Funciones
ORIENTACION AL PACIENTE Accesibilidad La accesibilidad a los servicios sanitarios en cuanto a la demora o rapidez, es una de las dimensiones de mayor interés para los pacientes y por ello la organización ha de disminuir hasta el máximo las demoras de aquellos procesos más importantes. Se debería pues establecer las siguientes medidas: A) Disminución de la demora en Urgencias En Urgencias los pacientes tienen dos tipos de demoras, la del paciente que acude a urgencias hasta su alta y la del paciente con indicación de ingreso que espera ser hospitalizado. Esta última se relaciona con la adecuada utilización de la hospitalización y el circuito del alta, que se aborda en otra línea estratégica. En el primer caso, el análisis del circuito de pacientes, la distribución del trabajo en los diferentes colectivos profesionales y en los distintos intervalos horarios recomienda un rediseño del circuito de atención y distribución de funciones. Tras su implantación y mejora continua se debe proceder al diseño de la Vía Clínica del paciente en Urgencias. La disminución de la frecuentación depende en gran medida de factores externos, como el mejor funcionamiento de los sistemas de urgencias extrahospitalarias, por lo que la coordinación con Atención Primaria es fundamental. También se diseñará un circuito de información al médico general de frecuentación a urgencias hospitalarias de la población a su cargo para la monitorización. HOSPITALIZACION Adecuación URGENCIAS Rediseño Vía Clínica Distribución Funciones Demanda Asistencial Coordinación At.Prim 14% 86% ALTA A DOMICILIO O M.C.

B) Disminución de la Demora Quirúrgica
ORIENTACION AL PACIENTE Accesibilidad B) Disminución de la Demora Quirúrgica Nuestros pacientes se han beneficiado de una gran disminución de la demora media y máxima en el Area Quirúrgica ( 120 días y 12 meses en 1996, 100 días y 9 meses en 1997, 85 días y 6 meses en 1998 respectivamente) mediante programas específicos de reducción de demora, entre otras medidas, que persisten en Las principales acciones para continuar disminuyendo la demora quirúrgica serán: Aumento del Rendimiento quirúrgico, mediante la optimización de tiempos quirúrgicos, disminución de suspensiones y la adecuada programación. Aumento del número de quirófanos funcionantes ampliando la utilización al horario de tarde mediante autoconcertación o redistribución de recursos, manteniendo la actividad en centros concertados con médicos propios e incrementando el número de quirófanos en estructura tras la finalización de las obras en el bloque quirúrgico. Mejora de la Indicación quirúrgica, mediante la protocolización y las consultas de segunda opinión

ORIENTACION AL PACIENTE Accesibilidad
C) Disminución de la Demora en Consultas Externas La reducción de la demora en esta área se basará en: La disminución de la frecuentación innecesaria mediente la elaboración de protocolos de derivación desde A. Primaria a A. Especializada para el proceso más frecuente en cada especialidad. La gestión de las agendas y la puesta en marcha de un programa que evite los fallos a la asistencia (10% de las consultas ofertadas) desde A. Primaria producirá una mejor utilización de la oferta de consultas. La implantación de una consulta de Medicina Interna que atienda patología básica de las especialidades que le son propias, distribuirá más adecuadamente la demanda entre la oferta de las distintas especialidades según el nivel de complejidad de la consulta. La puesta en marcha de mecanismos de respuesta rápida de los servicios centrales en el mismo día de la atención al paciente en las consultas externas evitará la generación de consultas sucesivas. D) Reducción de la Demora en Pruebas Complementarias La disminución de la demora en este área se basará en el rediseño de procesos en laboratorios y radiología, la implantación de nuevas tecnologías de la comunicación, así como la protocolización del uso adecuado de dichas pruebas complementarias.

ORIENTACION AL PACIENTE Accesibilidad
E) Mejora en la accesibilidad para Mazarrón La distancia y orografía hacen que la población censada de Mazarrón ( hab.) y aquella existente en época estival ( ) habitantes sufran el mayor tiempo de acceso a la asistencia especializada del área (>60 minutos). Por ello se han de prestar en la propia localidad los servicios más frecuentados en C. externas (Oftalmología, ORL, Traumatología, C. General, Obstetricia y Ginecología) así como la Radiología simple, acompañandola de un sistema de telemedicina que permita la consulta radiológica. F) Consultas en Horario de Tarde La posibilidad de ser atendido en consultas en distintos horarios permitirá una mayor adaptación a las circunstancias de cada paciente facilitando la asistencia en los horarios más cómodos para ellos. La utilización de las consultas en horario de tarde permitirá una asistencia más personalizada y un mayor rendimiento de la estructura del Hospital. La actividad autoconcertada permitirá absorber la demanda.

ORIENTACION AL PACIENTE Coordinación y Continuidad
A) Seguimiento del Alta Se elaborará un plan piloto de contacto telefónico con el paciente tras el alta, implantándolo de forma generalizada tras su evaluación. Sus objetivos son: El seguimiento de la evolución clínica inmediata El contacto con su centro de asistencia primaria El refuerzo del manejo terapéutico indicado al alta. La información al paciente de aquellos resultados o fechas de citaciones que aún estuvieran pendientes al alta. B) Alta de Enfermería Se incorporará el plan de cuidados y seguimiento de enfermería al informe de alta del paciente. Se establecerá el protocolo de seguimiento en la atención de enfermería entre los responsables de A. Primaria y Especializada para asegurar la continuidad de los cuidados. C) Coordinación de la Asistencia Social Aquellos pacientes con problemática social serán objeto de atención por los Trabajadores Sociales del centro, iniciando las actuaciones de coordinación de recursos sociales existentes en área para la atención sociosanitaria adecuada al paciente.

Confort Hostelero A) Habitación B) Servicios
ORIENTACION AL PACIENTE Confort Hostelero Una de las dimensiones de la calidad que antes percibe el paciente es el nivel de confort hostelero, valor añadido en gran número de organizaciones prestadoras de servicios sanitarios de financiación privada. Los avances se han de realizar en distintos aspectos del confort: A) Habitación El poder usar los servicios telefónicos desde la propia habitación, la posibilidad de disponer T.V. de uso individual y de hilo musical con auriculares, podrá darse tras la reforma estructural de las habitaciones del hospital. Igualmente la cama dispondrá de mando electrónico para su manejo confortable. El servicio de menús mantendrá la posibilidad de elección haciendo el trato más personalizado y posibilitando el servicio en la habitación para el acompañante. B) Servicios El hospital dispondrá de los siguiente servicios a los pacientes y acompañantes en la propia habitación: Biblioteca Prensa en la habitación Floristería y Peluquería Caja de Seguridad

D) Cafetería de Público
ORIENTACION AL PACIENTE Confort Hostelero C) Areas de Espera El hospital mejorará el confort de las áreas de espera en el Hall, C. Externas, Urgencias y Plantas de Hospitalización con el fin de mejorar la atención de pacientes y acompañantes. D) Cafetería de Público El hospital dispondrá de una cafetería nueva para público, ubicada cerca del Hall Principal, de C. Externas y de Urgencias, con una conexión de megafonía desde estos puntos.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
OFERTA DE SERVICIOS OFERTA TECNOLOGICA Y ESTRUCTURAL COMUNICACIÓN E INTEGRACION CON LA SOCIEDAD INVESTIGACION Y DOCENCIA RELACION CON OTROS PROVEEDORES

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Oferta de Servicios
En el análisis de la situación actual se representaba la actividad del Hospital en forma de pirámide, entendiendo que en la parte alta de la misma se situaba la patología más compleja, propia de un hospital de tercer nivel, y que la base la constituía la patología menos compleja. El Hospital Sta. María del Rosell, como hospital de área tiene que atender a aquellos pacientes que presentan patologías médicas o quirúrgicas de su propia área y con la única limitación de la adecuación de la demanda a la cartera de servicios del hospital y la complejidad en el tratamiento del paciente. El Hospital Sta. María del Rosell es un centro encuadrado en el grupo II de Hospitales del INSALUD y con un desarrollo de la cartera de servicios acorde con el nivel en el que se encuentra. Sin embargo, la cartera de servicios puede ser ampliada, dentro de los límites del propio hospital y sin caer en un desarrollismo, incoherente con la filosofía y estructura del propio hospital El Hospital debe potenciar su papel de Hospital como centro de tecnología media, ampliando su cartera de servicios, especialmente en los procesos de complejidad media, con escasa cobertura dentro de la región y procesos que pueden permitir consolidar situaciones actuales de liderazgo de algunos servicios. El siguiente gráfico muestra los ejes principales de cambio en relación con la cartera de servicios: Medidas Impactos ++ Actividad (+ coste) Ampliación Cartera de Servicios Desarrollo de Unidad de CMA Desarrollo de H. de día Desarrollo de Atención Domiciliaria ... ++ Eficiencia (- coste)

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Oferta de Servicios
A. Creación de la Unidad de Hospitalización de Psiquiatría Los habitantes censados en el área de influencia del hospital reciben asistencia psiquiátrica en régimen externo por tres psiquiatras del hospital que trabajan de manera conjunta con la Unidad de Salud Mental del área dependiente de la Consejería de Sanidad. La asistencia hospitalaria, estimada en 270 ingresos/año (1/1000 hab./año), se realiza en el Hospital General de Murcia y en el Hospital Psiquiátrico Román Alberca, con gran dificultad ante la escasez de camas de agudos en la Región, con el inconveniente añadido para los familiares al tener que desplazarse diariamente hasta dichos centros. La creación de una unidad de hospitalización psiquiátrica solucionará los problemas anteriormente mencionados y finalmente responderá a la solicitudes expresadas en frecuentes ocasiones por los colectivos afectados. La previsión de puesta marcha de dicha unidad de hospitalización sería en la segundo semestre de 1999, por lo que las principales acciones han de ser: Diseño del Programa Funcional Selección del Personal Médico, Sanitario y no Sanitario de la Unidad Formación de Médicos Puerta y Enfermería de otras Unidades Planificación de la integración funcional con la Unidad de Salud Mental del Area B. Creación de la Unidad de Cuidados Paliativos La asistencia a los pacientes del Area que precisan cuidados paliativos puede prestarse con igual nivel de calidad y mayor eficiencia si se disponen 5 camas en un centro concertado gestionadas por una unidad específica. En ella se integraría la actividad de la Unidad de Oncología, la Unidad del Dolor y la de Dietética. Añadidamente se debe realizar un convenio de colaboración con la Asociación Española contra el Cáncer para conseguir el apoyo domiciliario y psicológico para estos pacientes

C. Creación de la Unidad de Mama
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Oferta de Servicios C. Creación de la Unidad de Mama La actividad de prevención del cáncer de mama aconseja crear una unidad funcional que integre a los distintos profesionales que intervienen en el proceso para mejorar la coordinación y la eficacia de los recursos. En esta unidad participarían las especialidades de Radiodiagnóstico, Anatomía Patológica, Cirugía, Ginecología y Oncología, debiendo definirse la vía clínica y la coordinación con otros niveles asistenciales. E. Trasplante de Córnea El hospital ha desarrollado la capacidad técnica, cuenta con la tecnología precisa, y tiene experiencia en la extracción multiorgánica desde hace varios años, siendo además un centro acreditado para realizar transplante de córnea. La puesta en marcha de esta prestación evitará desplazamientos a los pacientes del área y mejorará el posicionamiento tecnológico del Hospital. F. Autotransfusión El hospital ha iniciado esta técnica y su implantación progresiva conllevará la mayor seguridad al utilizar la sangre propia frente a los riesgos biológicos que suponen las transfusiones heterólogas, paliando al mismo tiempo la eventual escasez de hemoderivados .

G. Desarrollo de Programas Asistenciales
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Oferta de Servicios G. Desarrollo de Programas Asistenciales Pacientes VIH incluirá: Apoyo psicológico y social, individualización de la terapia basada en carga y sensibilidad viral, seguimiento personalizado en consultas externas y hospital de día y coordinación con el resto de niveles asistenciales. Hospital sin Dolor desarrollará las acciones que eviten el dolor en todos los procesos asistenciales del hospital. Mejoras en el Area Materno Infantil introducirá el screening de la sordera en el Recién Nacido, impulsará la Unidad de Perinatología y Genética Clínica en coordinación con el Servicio de Obstetricia, promoviendo las acciones que permitan al hospital ser calificado “Hospital Amigo de los Niños”. Atención a la Mujer junto a las acciones para la implantación de la anestesia epidural en el parto desarrollará las consultas de Menopausia y potenciará el screening de cancer de mama y cervix. Atención al Enfermo Respiratorio permitirá coordinar todas las actuaciones diagnósticas (Estudio apnea del sueño, laboratorio de función pulmonar), terapéuticas (Oxigenoterapia domiciliaria y ventiloterapia) y de prevención (Educación para la salud de los factores de riesgo para el cáncer y EPOC) dirigidas a este tipo de pacientes mejorando la eficacia, personalizando la atención y permitiendo un mejor seguimiento de dichos pacientes y, por lo tanto, mejorando su calidad de vida. Innovaciones Asistenciales: se desarrollará un programa de diagnóstico, detección y potenciación de prestaciones y técnicas que aporten una mejora en el posicionamiento del hospital. Así por ejemplo, se incluirán la Ecocardiografía Digital de Estrés, las Unidades de Endoscopia de Digestivo y ORL y el programa de enfermería de Esclerosis Múltiple, valorándose la incorporación de nuevas técnicas de intervencionismo radiológico y hemodinámico.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Oferta Tecnológica y Estructural
El hospital, a lo largo del período de aplicación del Plan Estratégico deberá afrontar su renovación tecnológica, así como la incorporación de otros elementos que permitan desarrollar la cartera de servicios del hospital siendo necesario definir un mecanismo organizativo que permita la toma de decisiones en cuanto a la incorporación o no de nuevas ofertas dentro del hospital, al margen de la estricta renovación de la tecnología actualmente existente. Para ello se diseñará: Plan de Inversiones, de manera plurianual, que permita definir con anticipación cuáles son las inversiones prioritarias para el hospital. Plan de Alta Tecnología, definiendo las necesidades del área, la eficiencia del recurso y la no duplicidad asistencial. Una de las principales acciones de este plan será la creación de la Unidad de Diagnóstico por Imagen de Alta Tecnología (R.N.M., TAC helicoidal) En los criterios de planificación del Ministerio de Sanidad se recomienda que para que sea rentable la instalación de una RNM debe realizar 2500 exploraciones al año, cifra que está prevista realizar en 1999 para la población del área, estando dentro del promedio por 1000 habitantes en el territorio INSALUD. Implantación de la Telemedicina de acuerdo a las directrices de INSALUD En la siguiente página se muestra un modelo de organización para la toma de este tipo de decisiones. En este modelo el servicio clínico adquiere un papel de intermediario entre la necesidad social y el equipo directivo , que es el que debe tomar la última decisión. La decisión del equipo directivo deberá estar fundamentada en un análisis de las necesidades reales y la capacidad del hospital Santa María del Rosell de asumir la realización de un determinado producto. Un punto y aparte debe suponer la actualización de la tecnología no relacionada directamente con la asistencia: acondicionadores de aire, cogeneración, etc.. La decisión de incorporar esta tecnología no puede seguir el esquema que se plantea para la decisión acerca de la oferta médica.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y DESARROLLO DE ACCIONES
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Oferta Tecnológica y Estructural PERCEPCIÓN DE LA NECESIDAD EN LA POBLACIÓN COMISIÓN DE TECNOLOGÍA EQUIPO DIRECTIVO SERVICIOS CLÍNICOS AUTORIDADES SANITARIAS SOCIEDAD CIVIL JUNTA TÉCNICO ASISTENCIAL ASESORAMIENTO NO Análisis de: Demanda numérica. Alternativas existentes en la actualidad Organización necesaria para asumir la demanda Inversión necesaria DISCUSIÓN Y DECISIÓN SERVICIO CLÍNICO EQUIPO DIRECTIVO SI DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y DESARROLLO DE ACCIONES JUNTO CON EL SERVICIO CLÍNICO RESPONSABLE

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Oferta Tecnológica y Estructural
El hospital debe adaptar el Plan Director (en la III Fase de Modificación y Ampliación) dado que los requerimientos funcionales han cambiado en los 5 años transcurridos desde que se elaboró el plan funcional de esta fase, y para poder incluir las necesidades de modificación estructural del hospital consecuencia de los cambios funcionales desarrollados a partir de este plan. MODIFICACIÓN PROYECTO OBRA El rediseño total del proyecto con aumento de superficie nueva, cambios de ubicación y desarrollo funcional de gran número de áreas, es una de las tareas más importantes y urgentes al estar la obra en curso. El diseño del plan complementario de montaje que dote adecuadamente las unidades reformadas o nuevas es de vital importancia. Proyecto de decoración integral que de homogeneidad al estilo de decoración y modelo arquitectónico. El hospital planteará propuestas para la creación de una nueva área de pacientes ambulatorios así como un parking de mayores dimensiones al actual. PLAN DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS E INSTALACIONES El Servicio de Mantenimiento dispondrá de un Plan Preventivo de actuaciones sobre los equipos y las instalaciones de los edificios. CONTROL INFORMATIZADO DE LAS INSTALACIONES Un sistema informático permitirá programar, conocer y modificar las condiciones de climatización, suministro de gases medicinales, alarmas, etc en todo el edificio.

A) Plan de Comunicación
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Comunicación e Integración en la Sociedad El estudio de las necesidades de los pacientes, las expectativas y su satisfacción así como el desarrollo de la comunicación externa para poder relacionarse adecuadamente con el medio son de gran importancia para situar al hospital adecuadamente en un probable escenario de competencia regulada (mercado interno). Para ello se diseña en el Programa de Calidad un plan de estudio de expectativas y satisfacción. La comunicación externa y las relaciones con la sociedad y sus agentes son una línea de especial trascendencia en el posicionamiento competitivo. Para ello hay que desarrollar las siguientes acciones: A) Plan de Comunicación Se elaborará un Plan de Comunicación que contemple el cliente interno, externo, el desarrollo de la imagen corporativa, las relaciones con la prensa y las institucionales. B) Causas Solidarias La colaboración con entidades sin ánimo de lucro para el desarrollo de acciones humanitarias, la sensibilización social mediante campañas de promoción del las donaciones para transplantes, donaciones de sangre, y el establecimiento de una política de voluntariado, son acciones que entroncan al hospital dentro de la sociedad de Cartagena. C) Desarrollo Local La contribución al desarrollo económico y social de la comarca de Cartagena es de especial trascendencia, siendo la segunda empresa con mayor número de trabajadores, la primera en cuantías de recursos destinados a Cap. I y gestionando la cantidad de millones en compras de bienes.

A) Potenciación de la Investigación
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Desarrollo de la Investigación y Docencia En la Misión del Hospital se plantean, como aspectos prioritarios en la potenciación del Hospital, el “Desarrollar su potencial docente e investigador en conjunción con la Universidad”. A continuación se desglosa esta línea estratégica en dos grandes capítulos: A) Potenciación de la Investigación La situación de la investigación en el Hospital Sta. María del Rosell se puede resumir en los siguientes puntos Salvo algunas excepciones la investigación es un producto poco desarrollada en el hospital Santa Mª del Rosell. Sin embargo el poder desarrollar proyectos de investigación se considera uno de los elementos más motivadores por parte de los profesionales y un factor que implica una mejora de la calidad asistencial: los hospitales investigadores son, por lo general, buenos centros asistenciales. Como consecuencia o como origen de lo anterior el hospital no dispone de una estructura consolidada que facilite el desarrollo de proyectos de investigación. Los proyectos de investigación deben buscar sistemas paralelos de financiación que no tengan como consecuencia el empeoramiento de los niveles de eficiencia de los hospitales en general y del H. Sta. María del Rosell en particular. Cada vez más, los hospitales se enfrentan a la necesidad de aflorar y hacer transparentes los costes de investigación y docencia, que deben segregarse cuidadosamente de los costes de producción corrientes de los servicios asistenciales.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Desarrollo de la Investigación y Docencia
Se diseñará un Plan de Potenciación de la Investigación para el hospital Sta. María del Rosell. Sus características, son las siguientes: Definición de las líneas prioritarias de investigación. Desarrollo de líneas de investigación conjuntamente con las Universidades y otros centros de investigación de prestigio reconocido. Definición de la organización responsable del desarrollo de la investigación en el Hospital Sta. María del Rosell: Definición de las unidades de investigación que se deben crear y los criterios básicos de constitución de una unidad. Creación de un comité de investigación y diseño del puesto de coordinador de investigación Descripción de los puntos fuertes y puntos débiles del hospital Sta. María del Rosell en el ámbito de la investigación. Descripción de los mecanismos de financiación de los proyectos de investigación. Descripción de los recursos mínimos para acometer la potenciación de la investigación. Diseño de un sistema que permita objetivar, aflorar y hacer transparentes los costes de la investigación. Establecer objetivos temporales de investigación. Se han de incorporar patronazgos para la Investigación y Desarrollo. Ha de valorase la oportunidad de la creación de una fundación para la promoción de la investigación como un elemento regulador de la actividad de investigación del hospital.

B) Potenciación de la Docencia
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Desarrollo de la Investigación y Docencia B) Potenciación de la Docencia En el análisis de situación del Hospital se describe como debilidad el alejamiento del mundo universitario. Resulta, por tanto, fundamental diseñar mecanismos para potenciar la docencia del Hospital, el Plan Docente. Es importante el desarrollo, tanto de la docencia de pregrado, en cualquiera de las disciplinas sanitarias, como de la de postgrado en medicina. Elaborar un plan de acercamiento a la Universidad de Murcia con la finalidad de convertir el hospital en un centro universitario. Este acercamiento debe dirigirse especialmente a la Facultad de Medicina y a la Escuela de Enfermería, diseñandose prácticas pregrado y cursos de postgrado. Establecer convenios docentes con otras Instituciones Docentes de la Región. Potenciar la acreditación de nuevos servicios para el desarrollo de formación MIR. Promoción de Actos Científicos en el Hospital

Relación con otros Proveedores de Asistencia Sanitaria La provisión de asistencia sanitaria dentro del área de Cartagena se realiza mediante el concurso de diferentes agentes proveedores, entre los cuales el Hospital Santa María del Rosell es el de más peso específico por presupuesto y volumen de actividad. Sin embargo, en este momento, no es posible hablar de una red integrada de proveedores, en la que cada uno de ellos tenga un papel asignado en función de sus objetivos y características y en donde la suma de todos ellos proporcione a la población una asistencia eficiente y de calidad. Se plantea, en consecuencia, la necesidad de iniciar un proceso en el que se configure un sistema de provisión, más que un conjunto de individualidades, y en donde el Hospital Santa María del Rosell jugaría un papel de aglutinación. El escenario de futuro más probable considera una más sencilla coordinación entre proveedores: por un lado la utilización por parte del Hospital Sta. María del Rosell de las instalaciones del Hospital Naval abre una vía de colaboración entre ambas instituciones; por otro lado la previsible transferencia de las competencias de salud a la Comunidad de Murcia situará a los dos hospitales públicos (Hospital Los Arcos y Hospital Santa María del Rosell) y los proveedores de atención primaria en la misma organización. Debe generarse un entorno en el que la colaboración planificada entre centros sea la norma habitual de actuación con la perspectiva de la creación, a largo plazo si se quiere, de una organización bajo formas jurídicas propias del sector público que integrara todos los proveedores de asistencia sanitaria (tanto primaria como especializada). Sin embargo, antes de llegar a situaciones de este tipo es necesario plantear formas de colaboración diferentes con este tipo de proveedores.

A) Coordinación con los dispositivos de Atención Primaria
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Relación con otros Proveedores de Asistencia Sanitaria A) Coordinación con los dispositivos de Atención Primaria La relación con la atención primaria del área es prioritaria, siendo de vital importancia para la continuidad de cuidados, para la calidad asistencial y para la adecuada utilización de los recursos del hospital. Potenciar las relaciones entre Atención Primaria y el Hospital debe ser prioritario para reducir las demoras de Consultas Externas, Urgencias y exploraciones complementarias. Algunas de las medidas que podrían contribuir a la mejor coordinación son: DESARROLLO DE LA FUNCIONES DE LA COMISION PARITARIA DE AREA INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y SU INTERCONEXION (CIP, SANIVIA,..) MEJORA DE LA INFORMACION CLINICA: Adecuada Cumplimentación de la Hoja de Interconsulta y puesta en marcha de la Consulta Telefónica Envío del alta hospitalaria y de los resultados analíticos por vía informática. Desarrollar sesiones clínicas conjuntas entre los profesionales de las distintas instituciones. COLABORACION EN EL PROGRAMA DE HOSPITALIZACION A DOMICILIO DE A. PRIMARIA FOMENTAR LA FORMACIÓN de los profesionales de A.P. Progresivamente deberían reducirse las derivaciones y las pruebas complementarias innecesarias de la Primaria al Hospital.

B) Establecimiento de acuerdos con centros de atención sociosanitaria
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Relación con otros Proveedores de Asistencia Sanitaria B) Establecimiento de acuerdos con centros de atención sociosanitaria Uno de los factores que más ineficiencia provocan en los hospitales es la prolongación de las estancias de pacientes que no presentan procesos agudos o que la fase aguda del proceso ha sido ya solucionada. Estas estancias son, clásicamente generadas por pacientes de edad avanzada que presentan problemas asociados al cuadro que, inicialmente, provocó el ingreso. En la actualidad se dispone de algunas herramientas que permiten detectar este tipo de pacientes con estancias prolongadas. Se considera que de un 15-30% de las estancias potencialmente evitables se deben a problemas sociosanitarios. Este hecho tiene un impacto elevado sobre la actividad del hospital. Se pueden diferenciar tres tipos de pacientes Aquellos pacientes de edades avanzadas que requieren una recuperación funcional tras un proceso agudo con un componente de Rehabilitación. Los pacientes con enfermedades avanzadas incurables a los que es necesario dar atención para mejorar su calidad de vida en la última fase de su enfermedad. Un tercer tipo de pacientes son los que presentan, de manera fundamental, problemas sociales que impiden una relación aceptable con el entorno, necesitando, por encima de cuidados médicos, cuidados residenciales. Cada uno de los tres tipos de pacientes necesita cuidados diferentes cualitativa y temporalmente. Estos tipos de cuidados no tienen por que ser proporcionados por una misma institución. Uno de los objetivos que deberá plantearse el Hospital Sta. María del Rosell es el establecimiento de acuerdos con otros centros sanitarios o socio sanitarios en los que se garantice el ingreso continuo de los tres tipos de pacientes. En estos acuerdos se definirán, principalmente: Disponibilidad de ingresos Tipos de pacientes a ingresar La relación entre el Hospital y el Centro Sociosanitario podría definirse como de cliente-proveedor o ir más allá planteándose la gestión de las camas desde el propio Hospital.

C) Coordinación con otros hospitales
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Relación con otros Proveedores de Asistencia Sanitaria C) Coordinación con otros hospitales Tal y como se ha mencionado en la introducción de esta alternativa el Hospital Sta. María del Rosell es el principal proveedor de atención especializada de su área de referencia. En esta situación es posible plantear una red de provisión de servicios especializados. Esta red tiene sentido en el momento en el que coordinar hospitales que no ejercen una competencia directa (Sta. Mª del Rosell y los Arcos) o que pueden aportar una oferta complementaria(Naval, Cruz Roja y otros), al permitir una mejor planificación y, posteriormente, coordinación interna de la oferta asistencial. De esta manera es posible mejorar la calidad y la eficiencia de la provisión de servicios. Las acciones que deberán desarrollarse son las siguientes: Selección de los centros diana y diseño de un calendario de acciones. Establecer protocolos de derivación entre hospitales. Esta sería la acción más importante a realizar en la primera fase. Establecer mecanismos de planificación conjunta de la oferta y de la cartera de servicios Desarrollar sesiones clínicas conjuntas entre los profesionales de las distintas instituciones. Realizar un estudio acerca de la posible integración entre proveedores y las características jurídicas y organizativas de esta integración. Integración progresiva de los sistemas de información. El Hospital Naval tendrá un papel importante al desplazarse allí los servicios de Pediatría-Neonatología y Tocoginecología ( 100 camas), con todo su personal asistencial, durante los dos y medio año de duración de la III Fase de Remodelación y Ampliación.

EFICIENCIA UTILIZACION HOSPITALIZACION GESTION DE RECURSOS
SISTEMAS DE INFORMACION

Mejora de la utilización de la Hospitalización
EFICIENCIA Mejora de la utilización de la Hospitalización La gestión del recurso cama es una de las principales acciones para conseguir la eficiencia en la prestación asistencial. En estudios de adecuación de la utilización del ingreso y de la estancia en un hospital de agudos se constata que entre un % de los ingresos no eran adecuados y entre un 15-30% de las estancias hospitalarias tampoco lo son. Las recursos económicos mal utilizados precisan de medidas de gestión que corrijan esta situación. Estas medidas se encaminarían a un mejor aprovechamiento del recurso cama, mediante la disminución de ingresos innecesarios (alternativas a la hospitalización), y mediante la disminución de estancias hospitalarias innecesarias. Potenciar las Consultas de Diagnóstico Rápido Desarrollar la Cirugía Mayor Ambulatoria Desarrollo de la Atención Domiciliaria y de Cuidados Paliativos Desarrollar el actual Hospital de Día Crear una Unidad de Medicina de Corta Estancia Mejora de los circuitos de alta Disminución estancia preoperatoria Monitorización mediante el AEP Mejora de los GRDs Ineficientes Disminución Demora Intrahospitalaria de Servicios Centrales

EFICIENCIA Mejora de la utilización de la Hospitalización El desarrollo de estas unidades permitiría disminuciones en el número de procesos potencialmente ambulatorios y en la estancia media tal y como se muestra en el siguiente esquema Procesos pot. Ambulatorios Estancia media procesos crónicos Estancia media global CMA HOSPITAL DE DÍA ACUERDOS CON PROVEEDORES CONSULTAS VIA RAPIDA HOSP. A DOMICILIO U. MEDICINA CORTA ESTANCIA EVALUACION RIESGO SOCIAL MEJORA GRDs / E.M.PREOPERATORIA DISMINUCION DEMORA SERV. CENTRALES

EFICIENCIA Mejora de la utilización de la Hospitalización A) Impulso de las Consultas de Diagnóstico Rápido En muchos procesos, no necesariamente ambulatorios, el ingreso del paciente está condicionado por la necesidad de agilizar un proceso diagnóstico que, de manera ambulatoria puede alargarse excesivamente. Es, entonces necesario, diseñar un sistema que permita evitar la utilización innecesaria del recurso cama, bien realizado de manera ambulatoria, bien mediante el ingreso selectivo en unidades de organización singular, similares a las de CMA o al hospital de día. Para alcanzar este objetivo es necesario: Definir procesos que deben ser sometidos a un procedimiento diagnóstico urgente Diseñar un circuito especial, similar al que tienen los pacientes ingresados, que permita agilizar el diagnóstico. B) Potenciación de la Cirugía Mayor Ambulatoria El desarrollo de la Cirugía Mayor Ambulatoria está siendo una de las medidas con mayor impacto en la mejora de la eficiencia de los hospitales La consolidación de esta forma asistencial debe implicar la creación de una unidad con circuitos y quirófanos independientes, tal y como está definida en los estándares de las Unidades de CMA tipo III de INSALUD. A los procesos recogidos en los actuales Contratos de Gestión se podrán añadir progresivamente otros en función de la capacidad técnica.

EFICIENCIA Mejora de la utilización de la Hospitalización PROCEDIMIENTOS % Amigdalectomía/Adenoidectomía ,5 Cataratas ,6 Cirugía de Varices ,4 Fimosis ,3 Herniorrafia unilateral 10 9,0 Hallux Valgus 10 40,0 Drenaje Quiste Lacrimal 35 50,0 Artroscopia 25 75,7 Cirugía hemorroidal 5 45,4 Dilatación y legrado uterino 30 48,4 Excisión Sinus Pilonidal 20 57,1 Extirpación de tumor benigno de mama 85 89,4 Liberación vainas 15 33,3 EMO 50 52,6 Reparación fisura/fístula anal 5 16,6 Miringoplastia 15 25,0 Hidrocele 5 10,0 Vasectomía ,0 TOTAL ,3 En la tabla que se consigna a la izquierda se ven reflejadas las intervenciones CMA para el año La tendencia debe ser hacia la total asunción de los procesos clasificados como potencialmente ambulatorios. Ello no impide que algunos de los procesos quirúrgicos, por cualesquiera de los motivos que recoge la literatura: problemas médicos, problemas sociales, etc. puedan ser realizados siguiendo modelos clásicos. El desarrollo de una Unidad de CMA disminuirá la estancia media del hospital y permitirá que el recurso más asociado a la estancia media, las camas, se disminuya o se dedique a otras tareas asistenciales. Es necesario, asimismo, plantearse qué otros procesos, pueden ser incluidos en los programas de CMA, por cumplir los criterios de duración, riesgo y dolor que las organizaciones profesionales exigen a determinadas intervenciones para ser atendidas según CMA.

EFICIENCIA Mejora de la utilización de la Hospitalización C) Desarrollo del Hospital de día De la misma manera que en el caso de la Unidad de CMA, el desarrollo del hospital de día destinado a la atención de los procesos médicos de baja complejidad y previsible corta estancia supone una mejora de la eficiencia al crear un mecanismo que facilita el desarrollo ágil de los procesos asistenciales. Estas unidades deberán tener una dotación adecuada de recursos y una definición muy clara de cuáles son los procesos asistenciales que deben ser incluidos en la práctica asistencial del hospital de día. D) Apoyo a la Unidad de Atención Domiciliaria de Atención Primaria Una alternativa a la hospitalización es la creación de una unidad de atención a domicilio de atención primaria, que facilite los procesos de alta de pacientes a los cuales los cuidados hospitalarios no aportan un gran valor añadido. Muchos de los pacientes potencialmente incluidos en formas asistenciales de este tipo son aquellos que ven aumentada su estancia por problemas especialmente de tipo social. Estas unidades facilitan, en consecuencia, una disminución de la estancia media hospitalaria. Será, además, necesario diseñar un sistema que determine las necesidades de los pacientes en el momento del alta, bien para facilitarles atención domiciliaria, si fuera preciso, o alternativas como ingreso en otros centros hospitalarios más adaptados a sus necesidades. Esto podría ser realizado por un equipo de valoración geriátrica en el que la enfermería y los asistentes sociales junto a la geriatra tuvieran una participación preeminente. Debe insistirse en la colaboración con los Equipos de Atención primaria para el desarrollo de esta unidad.

EFICIENCIA Mejora de la utilización de la Hospitalización E) Desarrollo de una Unidad de Medicina de Corta Estancia Esta unidad, a diferencia del hospital de día destinado a pacientes de áreas médicas con procesos de menos de un día de estancia, se plantea como una modalidad asistencial destinada a pacientes con patología médica, de estancias previsiblemente cortas, procedentes del servicio de urgencias y con problemas muy estandarizados. En algunos centros se plantea esta unidad con una gran dependencia del servicio de urgencias, que es el origen de la mayor parte de los pacientes candidatos a ingresar en ella. F) Mejora de GRDs ineficientes Aquellos procesos agrupados en GRDs que se diferencien de la media de hospitales similares ocasionando consumo de estancias por encima de dicho promedio deben ser objeto de revisión, empleando la técnica del Benchmarking, para conocer cómo lo hacen “los mejores” en dichos procesos y rediseñar los nuestros. Esta técnica no ha de aplicarse solamente a los GRDs “ineficientes” pues esa ineficiencia está referida a la media ponderada y por tanto no valora el verdadero margen con el hospital que mejor eficiencia presenta para dicho GRD. Es por ello por lo que se elegirán los principales GRDs en cuanto a número de estancias hospitalarias para realizar Benchmarking.

G) Disminución estancia media preoperatoria H) Programación del alta
EFICIENCIA Mejora de la utilización de la Hospitalización G) Disminución estancia media preoperatoria La estancia preoperatoria actual en el hospital es el doble que la media del INSALUD. Este hecho implica una necesidad superior de camas de hospitalización. Un objetivo que debe conseguirse a corto plazo es la reducción a la mitad de esta variable. Esto se realizará mediante: Plan de ingreso en el día de la intervención Disminución de las intervenciones urgentes diferidas. H) Programación del alta Uno de los problemas más importantes es la imposibilidad de ingreso durante la mañana de un buen número de pacientes a los que se les ha firmado el ingreso urgente, debiendo esperar en urgencias con el doble efecto de sobrecargar la ya alta presión asistencial de este área, generando, añadidamente, días inactivos en cuanto a los procedimientos diagnósticos que precisa el paciente pues no se pasará visita en la unidad de hospitalización hasta el próximo día. Por ello el alta se ha de disponer a las 10 horas para tener la habitación disponible antes de las 12 horas. Para que se pueda dar el alta a esa hora en una mayoría de pacientes se ha de elaborar el informe de alta el día anterior, dejando la posibilidad de modificación o suspensión del alta si el proceso clínico variara, generando un preaviso de alta. El preaviso de alta permite igualmente a admisión conocer las altas muy probables con horas de antelación y su coordinación con los ingresos quirúrgicos en el mismo día, igualmente permite el aviso a los familiares y la coordinación con el servicio de limpieza. Para ello hay que crear una secretaría de altas con soporte informático y de dictáfonos.

EFICIENCIA Mejora de la utilización de la Hospitalización I) Disminución Demora Servicios Apoyo al Diagnóstico Uno de los principales factores de la existencia de estancias innecesarias es la demora intrahospitalaria de los servicios de apoyo al diagnóstico. La eficiencia asistencial depende, en gran medida, del funcionamiento de diferentes circuitos que facilitan el desarrollo del proceso clínico. En consecuencia, la revisión de algunos de estos circuitos y su rediseño, si fuera necesario, puede tener un importante impacto en la eficiencia asistencial y en la creación y desarrollo de unidades asistenciales. Así, por ejemplo, es necesario rediseñar circuitos de solicitud, realización y envío de resultados de pruebas complementarias para dar sentido a unidades como Diagnóstico Rápido o de Corta Estancia, y para mejorar la calidad de la atención de pacientes ingresados o ambulantes. La implantación de comunicación informática en las plantas de hospitalización que permite el envío y la recepción de pruebas, el envío de muestras por tubo neumático, la implantación de la tarjeta grafitada y los códigos de barra en la solicitudes para el laboratorio y la creación de circuitos preferentes en dichos servicios debe ser una actividad prioritaria. J) Estudio de la Adecuación del Ingreso y la Estancia La existencia del Protocolo de Evaluación de la Adecuación, con su versión pediátrica, permite evaluar de forma sencilla si los ingresos y las estancias hospitalarias eran adecuadas para un hospital de agudos. La evaluación previa y posterior a la aplicación de las medidas antedichas evaluarán su eficacia, la monitorización continuada detectará rápidamente situaciones asistenciales, organizativas u de otro tipo a mejorar. Para estos se creará un grupo permanente de evaluación del AEP.

C) Logística de suministros, almacenes y distribución
EFICIENCIA Gestión de Recursos A) Recursos Humanos La actual clasificación de los grupos profesionales ha de conjugarse con una correcta política de personal que, sin lesionar los derechos de los trabajadores y en un clima de diálogo con los agentes sindicales, permita que el hospital disponga de los mejores profesionales.El procedimiento de asignación de puestos de trabajo se realizará en función de las capacidades e intereses reales.Se adecuarán las cargas de trabajo a las necesidades y flujos de la demanda. El alto índice de absentismo actual debe reducirse a los límites promedio del resto de hospitales B) Gestión de compras Se buscarán los mecanismos que permitan simplificar y agilizar los procesos de compra manteniendo el respeto a la Normativa reguladora vigente para las administraciones públicas. Se entenderá la función de suministros desde el punto de vista de la relación cliente-proveedor de cara al cliente interno.Se adoptará una política de compras coordinada con otros centros de la red que permita al Hospital Santa María del Rosell beneficiarse de economías de escala, acordes con las dimensiones reales de la Organización. Se realizará una identificación, clasificación y selección de los proveedores que proporcione un mayor valor añadido a la función de compra. La introducción de nuevos productos al hospital requiere una evaluación por parte de una comisión de asesoramiento a la dirección que permita un mayor rigor en su selección y, al mismo tiempo, contemple la participación de los profesionales en dicho proceso. C) Logística de suministros, almacenes y distribución Se realizarán contratos con proveedores que aseguren la adecuada gestión de la entrega, minimizando con garantías suficientes los niveles de las existencias. Se trabajará mediante identificación con código de barras y se dispondrá de un mecanismo informatizado de la gestión de los suministros desde la petición hasta la distribución que simplifique la tarea de peticiones internas e informe en tiempo real de las existencias.

E) Seguimiento y evaluación exámenes complementarios concertados
EFICIENCIA Gestión de Recursos D) Gestión de Farmacia Se desarrollará la utilización de genéricos, se evaluará el uso adecuado de los fármacos con la participación de las Comisiones Clínicas y de los profesionales, potenciando la formación en el uso racional de los medicamentos y se utilizará el perfil farmacológico de los GRDs. Un capítulo trascendental es la adecuada prescripción y seguimiento de los fármacos de uso extrahospitalarios. E) Seguimiento y evaluación exámenes complementarios concertados Una importante cuantía económica del hospital se dedica a actividad concertada para pruebas diagnósticas debiendose realizar un seguimiento continuo, evaluar las indicaciones, protocolizando su uso y analizando la conveniencia de su incorporación a la cartera de servicios del Hospital.

Sistemas de Información
EFICIENCIA Sistemas de Información El planteamiento de procesos de descentralización de la gestión y mejora de la gestión clínica y el desarrollo de la mayoría de alternativas y líneas definidas, sólo es posible con la mejora progresiva de los Sistemas de Información orientados hacia la cuantificación y monitorización de la actividad, calidad y gasto. A) Renovación Sistemas de Información El hospital debe rediseñar sus procesos y mejorar sus circuitos de información, modernizando sus tecnologías de Sistemas de Información y junto al Plan de Renovación Tecnológica del INSALUD debe subsanar las deficiencias actuales y disponer de herramientas que le proporcionen una información fiable, relevante, a tiempo real y útil para la toma de decisiones. Se incorporará una tecnología de red que permita el aprovechamiento de sistemas de transmisión de voz, datos e imágenes. Se dispondrá de sistemas de digitalización que eviten en todo lo posible el manejo de papel, centrandose en la historia informatizada, la digitalización de la historia clínica y del alta de urgencias. El hospital documentará los procesos de Información reflejandolos en un Manual de Circuitos de Información. B) Intranet, Internet, WEB, SANIVIA El hospital dispondrá de conexión con Internet y WEB propia, correo electrónico, intranet y participará de la la red corporativa o SANIVIA.

Sistemas de Información
EFICIENCIA Sistemas de Información C) Integración de los sistemas de información de laboratorios El hospital dispondrá de un sistema integrado de información de laboratorios, que a su vez estará integrado dentro del sistema de información central. Los laboratorios trabajaran las muestras mediante código de barras y las peticiones a través de tarjeta grafitada. D) Desarrollo Información Contable El hospital dispondrá de un sistema más perfeccionado de contabilidad analítica según el proyecto GECLIF, elaborando proyectos de mejora de imputación de costes y permitiendo la elaboración de cuenta de explotación por servicios y costes por paciente. Igualmente el hospital desarrollará la Contabilidad Financiera adecuándola al Plan General Contable. El hospital iniciará el proceso que permita en su momento elaborar facturación interna, intercentros y clientes externos E) Efecto 2000 y Euro El hospital adaptará sus sistemas de información a la nueva moneda, el euro. El hospital adaptará su sistema de información al “efecto 2000” y pondrá en marcha las medidas que eviten este efecto en los sistemas empotrados (“Plan Milenio”), demandando a los proveedores la adecuación de sus productos a este efecto. F) Seguridad Informática El hospital utilizará los sistemas de seguridad informática necesarios para asegurar la LORTAD, la protección antivirus y las manipulaciones no autorizadas de los sistemas de información.

CALIDAD PROGRAMA DE ACREDITACION y CERTIFICACION CALIDAD
PROGRAMA CALIDAD TOTAL PROGRAMA DE ACREDITACION y CERTIFICACION

A) Elaboración del Programa de Calidad Total
La propia concepción del Plan de mejora de la calidad realizado por el INSALUD, dirigido a todos los centros de su red hace que sea poco específico para un hospital, y muy centrado en la medición de resultados y no tanto en el proceso. El Hospital Santa María del Rosell, además, tiene planteados diversos objetivos dentro de un programa de calidad ya puesto en marcha. Sin embargo, es posible diseñar un plan en el que se de prioridad a aquellas acciones que más impacto tengan en el objetivo global de mejorar la calidad del centro y que considere el desarrollo del Plan Estratégico. Orientar el hospital a la satisfacción del paciente Proporcionar un servicio que supere las expectativas Mejorar de forma continua los procesos de la organización Motivar e involucrar al personal “La calidad debe ir orientada al usuario, buscando su satisfacción “La calidad es dinámica” “La calidad debe referirse a todas las unidades y procesos de la organización” “La calidad debe buscar la motivación de los profesionales y su implicación en el centro” “La calidad requiere la responsabilización individual de todos los miembros de la organización” “La calidad implica información y comunicación” PRINCIPIOS DE CALIDAD POLÍTICA DE CALIDAD EN EL INSALUD

¿CÓMO TRANSFORMAR LOS OBJETIVOS EN RESULTADOS?
CALIDAD Programa de Calidad Total ¿CÓMO TRANSFORMAR LOS OBJETIVOS EN RESULTADOS? GESTIÓN POR PRIORIDADES Selección de prioridades Coherencia entre objetivos y acciones MEJORA DEL TRABAJO Identificar actividades prioritarias Describir la finalidad Identificar clientes Mejora del trabajo GESTIÓN POR PROCESOS Identificar procesos importantes Definir los prioritarios Identificar responsables Mejora continua FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO EN EL DESARROLLO DE UN PLAN DE CALIDAD Consenso en la organización Desarrollo de un Plan Propio. Enfoque basado en prioridades Concepción del Plan de Calidad como un medio y no un fin El desarrollo del Plan de Calidad corresponde a los profesionales y no a unidades de soporte

CALIDAD Programa de Calidad Total El plan de calidad debe tener en cuenta líneas de actuación no sólo asistenciales sino también que hagan referencia a otros ámbitos de hospitalarios Mejora de las acciones asistenciales Mejora de los estándares de relación profesional sanitario/paciente Mejora de los procesos de soporte Mejora de las condiciones de trabajo Servicios al cliente interno (cafetería, oficinas bancarias, etc) Mejora del clima de respeto mutuo Potenciar foros de encuentro Mejora de los servicios no asistenciales destinados a pacientes y acompañantes Protección al medio ambiente Cogeneración Gestión y reciclado de residuos Otras líneas de actuación

CALIDAD Plan de Calidad Total El plan de calidad debe desarrollar las estructuras necesarias para la gestión de la calidad total Creación del Consejo de Calidad Total Organo de asesoramiento de la comisión de dirección en la que se representan los componentes de la Comisión Central de Garantía de Calidad (R.D. 521) junto al responsable del S.A.P., un responsable de la Dirección de Gestión, el Coordinador de Calidad y el responsable de la Unidad de Marketing y Comunicación. Plantará a la Comisión de Dirección las mejoras para la calidad total Desarrollo de la Unidad de Apoyo a la Calidad Soporte técnico a las actividades de evaluación y mejora, y formación para la calidad Coordinación de acciones para la calidad según plan calidad del centro e institucional Designación de personas de apoyo de la calidad total en cada unidad Conexión con el responsable de la unidad de apoyo y coordinador de actividades para la calidad total en su unidad

El plan de calidad contendrá las distintas actividades a desarrollar
Plan de Calidad Total El plan de calidad contendrá las distintas actividades a desarrollar Estudio de Expectativas y Satisfacción Grupos Focales Informes de Usuarios Estudio de las quejas, reclamaciones y sugerencias de los pacientes. Plan de calidad en cada servicio asistencial o no, orientado por procesos Ciclos evaluación y mejora Vía clínica Protocolo Expectativas y satisfacción (SERVQUAL, Grupo Focales, Informe Usuario) Gestión de Riesgos Asistenciales Planes Emergencia Protección al medio ambiente Cogeneración Gestión y reciclado de residuos Programa de Formación en Calidad Total

CALIDAD PROGRAMA DE ACREDITACION y CERTIFICACION CALIDAD
PROGRAMA CALIDAD TOTAL PROGRAMA DE ACREDITACION y CERTIFICACION

Plan de Acreditación y Certificación
CALIDAD Plan de Acreditación y Certificación A) Alcanzar el nivel de excelencia en el cumplimiento de los estándares de calidad del Contrato de Gestión Una de las novedades de los contratos de gestión desarrollados por el INSALUD ha sido la inclusión de parámetros de calidad, además de los clásicos de actividad hospitalaria. En el Plan de Mejora de la Calidad definido en el Contrato Programa para 1998 se priorizan tres áreas de mejora Mejora de la calidad percibida por el paciente, en particular la calidad de la información y su participación en la toma de decisiones. Mejora de la eficiencia de la práctica clínica a través de la medicina basada en la evidencia y de la implantación y evaluación de protocolos. Mejora de la calidad de la gestión mediante la optimización de Sistemas de Información clínico-financieros En relación al Programa de Mejora de la Calidad común a todos los Hospitales, el Hospital Sta. María del Rosell define para 1998 los siguientes objetivos: PARÁMETRO NIVEL % de reclamaciones contestadas en 30 días que cumplen criterios de calidad B % de servicios con lugar y horario explícitos para las reclamaciones A Nº de procedimientos con documento de consentimiento informado avalado 21 % de pacientes con % de consentimiento informado en su historia clínica C Implantación del programa de acogida % de pacientes satisfechos con la información clínica % de pacientes satisfechos con la información general % de altas con informe % de informes de alta que cumplen criterios de calidad % de informes de alta realizados en un plazo inferior a los 15 días posteriores al alta % de pacientes incluidos en listas de espera que cumplen criterios de calidad clínico administrativos Nivel de vigilancia de la infección hospitalaria F % de pacientes intervenidos con profilaxis antibiótica adecuada al protocolo % de pacientes sondados con cuidados de acuerdo al protocolo % de pacientes a los que se ha aplicado el protocolo en donación de órganos Nivel de homologación de la contabilidad analítica 2 Los parámetros mencionados son los que, en primer lugar, deben ser cumplidos por parte del hospital. En consecuencia deberán generarse todas aquellas iniciativas que lleven a alcanzar estos objetivos. Será necesario desarrollar el sistema de información del hospital, de manera que los indicadores seleccionados puedan ser monitorizados convenientemente

B) Evaluación según el Modelo Europeo de Calidad Total (EFQM)
Plan de Acreditación y Certificación B) Evaluación según el Modelo Europeo de Calidad Total (EFQM) Un modelo de calidad total de procedencia europea y aplicable a las empresas de servicios es el EFQM, diseñado según distintas dimensiones de la calidad total y pudiendo realizarse una autoevaluación. El hospital se evaluará en base a los parámetros de este modelo y se comparará con aquellos otras organizaciones que lo utilicen. Sus áreas de evaluación son: LIDERAZGO (100) GESTION PERSONAL (90) PROCESOS (140) SATISFACCION DEL PERSONAL (90) RESULTADOS (150) POLITICA Y ESTRATEGIA (80) SATISFACCION DEL CLIENTE (200) RECURSOS (90) IMPACTO SOCIAL (60)

Plan de Acreditación y Certificación
CALIDAD Plan de Acreditación y Certificación C) Acreditación según el Modelo de la Joint Commission El modelo de acreditación más conocido en el ámbito hospitalario es el de la J. Commission. El hospital procederá a la mejora de los distintos objetivos a conseguir en este modelo y se someterá a una evaluación externa por organismos con acreditación para evaluar este modelo. D) Certificación calidad procesos no asistenciales Los procesos no asistenciales más habituales entrarán en proceso de evaluación y mejora de calidad buscando la acreditación según la normativa ISO-9000. En el caso de la adecuación a la normativa medioambiental se trabajará por conseguir la certificación ISO E) Acreditación de Proveedores La calidad de los proveedores de bienes y servicios se valorará atendiendo a la existencia de certificaciones y mediante un proceso interno de evaluación.

IX Desarrollo e implantación

ORIENTACIÓN AL PACIENTE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Desarrollo e Implantación METAS ESTRATEGICAS Las características fundamentales de la visión elegida para el Hospital Santa María del Rosell determinan las Metas Estratégicas a alcanzar al final del Plan Estratégico. Son motores de este plan estratégico el Cambio de la Organización y la Calidad Total. Estos han de permitir que la Organización se oriente a al paciente, mejore su eficiencia y sitúe al hospital en su máximo nivel de competencia, frente a sí mismo y al resto de organizaciones sanitarias. CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN AL PACIENTE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO MEJORA DE LA EFICIENCIA CALIDAD

METAS Y LINEAS ESTRATEGICAS
Desarrollo e Implantación METAS Y LINEAS ESTRATEGICAS Cambio de la Organización Implicación de los profesionales en la gestión Desarrollo Profesional Nuevo Modelo Organizativo Orientación al Paciente Atención e Información Accesibilidad Coordinación y Continuidad Confort Hostelero Posicionamiento Competitivo Oferta de Servicios Asistenciales Oferta Tecnológica y Estructural Comunicación e Integración en la Sociedad Investigación y Docencia Relación con otros Proveedores Asistencia Sanitaria Mejora de la Eficiencia Mejora de la Utilización de la Hospitalización Gestión de Recursos Humanos y Materiales Sistemas de Información Calidad Plan de Calidad Total Plan de Acreditación y Certificación

Desarrollo e Implantación Programas Operativos
Las Metas y Líneas Estratégicas, desarrolladas en el capítulo anterior, contiene unas acciones a realizar que se organizan en forma de Programas Operativos, numerandose seguidamente: PROGRAMAS OPERATIVOS 1. Areas Clínicas 2. Fundación Publica Sanitaria 3. Gestión Clínica 4. Atención e Incentivación Profesionales 5. Formación Continuada 6. Salud Laboral 7. Información y Atención al Cliente 8. Urgencias 9. Reducción de Demoras 10. Accesibilidad de Mazarrón 11. Continuidad de Cuidados 12. Confort Hostelero 13. Implantación de Servicios y Programas 14. Hospital sin Dolor 15. Materno Infantil 16. Tecnológico 17. Estructuras e Instalaciones 18. Comunicación e Integración en la Sociedad 19. Integración con A. Primaria 20. Acuerdos con otros Proveedores 21. Docente 22. Investigación 23. Alternativas a la Hospitalización 24. Adecuación de la Hospitalización 25. Gestión de Recursos 26. Sistemas de Información 27. Calidad y Acreditación 28. Protección al Medio Ambiente Estos programas o planes operativos a su vez permiten que se desarrollen una o más líneas estratégicas. En la siguiente página se visualiza los distintos planes o programas operativos y su potencia de impacto (graduado de 0 a 5) en las líneas estratégicas enunciadas anteriormente.

Desarrollo e Implantación
Impacto de los Planes Operativos en las Líneas Estratégicas

Desarrollo e Implantación Priorización de los Programas Operativos
Los programas, y por tanto las líneas que desarrollan, fueron clasificados en función de su importancia, urgencia, aceptación y coste estimado, mediante un estudio Delphi con los componentes del grupo de planificación. Los programas fueron puntuados, de 0 a 5, por cada uno de los componentes del Grupo de Planificación en las distintas variables. Importancia dentro del plan estratégico: 0= No tiene importancia = Lo más importante Aceptación del Hospital: = Rechazo Implantación = Muy esperado/ solicitado por el Hosp. Urgencia de su puesta en marcha: = No es urgente y podría iniciarse al final = Ya hay que iniciarlo Coste económico que puede suponer dicho plan operativo: 0=no supone coste = Alto coste Esta puntuación, entendiendose como variable discreta, se cuantificó para todo el grupo mediante percentiles p25, p50 y p75 (el valor máximo que engloba al 25, 50 o 75 % de los participantes). Las puntuaciones del grupo, ordenadas según percentiles, sirvieron para realizar la segunda ronda del estudio. Posteriormente, con las puntuaciones definitivas, se priorizaron los distintos Programas siguiendo la puntuación del p75 de las variables, ordenadas primero por la Importancia, luego por la Aceptación y finalmente por la Urgencia. Se descartó la variable Coste por ser de difícil evaluación por la mayoría de los componentes del grupo. El resultado se refleja en las siguientes páginas :

Desarrollo e Implantación
Priorización de los Programas Operativos

Se puede visualizar la distinta IMPORTANCIA según el porcentaje de componentes que otorga cada puntuación: PUNTOS

Se puede visualizar la distinta ACEPTACIÓN según el porcentaje de componentes que otorga cada puntuación: PUNTOS

Se puede visualizar la distinta URGENCIA según el porcentaje de componentes que otorga cada puntuación: PUNTOS

Implicación de los profesionales en la gestión
Desarrollo e Implantación Priorización de Líneas Estratégicas 1.1. Implicación de los profesionales en la gestión 1.2. Desarrollo Profesional 1.3. Nuevo Modelo Organizativo 2.1. Información y Atención 2.2. Accesibilidad 2.3. Coordinación y Continuidad 2.4: Confort Hostelero 3.1. Oferta Servicios Asistenciales 3.2. Oferta Tecnológica y Estructural 3.3. Marketing y Comunicación 3.4. Investigación y Docencia 3.5. Relación con otros Proveedores Asistencia Sanitaria 3.6. Integración en la Sociedad 4.1. Utilización Hospitalización 4.2. Gestión Recursos Humanos y Materiales 4.3. Sistemas de Información 5.1. Plan Calidad Total 5.2. Plan Acreditación y Certificación RAPIDEZ DEL DESARROLLO 2.1. 2.2. 4.2. 4.1. 4.3. 5.1. 2.3. 3.5. 5.2. 2.4. 1.2. 1.3. IMPACTO Del análisis de la matriz de la ordenación de los programas, según importancia para el hospital y rapidez de desarrollo, y de su impacto en las distintas líneas estratégicas, se extrae la siguiente priorización de Líneas Estratégicas. 3.1. 1.1. 3.4. 3.3. 3.2. 3.6. 3.6.

Desarrollo e Implantación Descripción Programas
En las siguientes página se desarrollan los Programas Operativos, conteniendo las actividades descritas en las Líneas Estratégicas desarrolladas en el capítulo anterior. Para cada uno de los Programas se establecen: Descripción del Programa Acciones Evaluación cumplimiento Responsable Líneas estratégicas que desarrolla Factores críticos para alcanzar el éxito en su implantación . El desarrollo de estos proyectos se integran en los objetivos de gestión del Hospital Santa María del Rosell para los años 1998, 1999, 2000 y 2001.La implantación de los programas tiene en cuenta los criterios de priorización definidos tras el estudio Delphi. Cualquier implantación que conlleve aumento del gasto se supedita a la correspondiente aprobación y financiación específica. Las acciones y su evaluación se desarrollan en el tiempo describiendose mediante un cronograma.

Desarrollo de los programas operativos
Programa Gestión Clínica DESCRIPCIÓN: Descentralización de la toma de decisiones mediante las herramientas de la gestión clínica ACCIONES PRINCIPALES: Formación en gestión clínica Desarrollo del Contrato de Gestión y Comisiones de Objetivos Reducción de variabilidad: Protocolos de Práctica Clínica, análisis de las decisiones basadas en las pruebas,vías clínicas Estudios de Eficiencia y Utilidad Evaluación del impacto EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: El 50% de los clínicos poseen formación en gestión clínica Protocolo por unidad clínica del proceso más frecuente, del más ineficiente y del de mayor impacto en el peso del Hospital y 1 Vía Clínica. RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Médica LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA : Implicación de los profesionales en la gestión Mejora de la Utilización de la Hospitalización Cambio Organizativo FACTORES CRÍTICOS: Formación Sistema de Información Implicación y motivación de los profesionales

Programa de Gestión Clínica
CRONOGRAMA Programa de Gestión Clínica Acción Evaluación

Programa Atención e Incentivación a los Profesionales DESCRIPCIÓN: Actuaciones orientadas hacia la mejora del clima laboral y la motivación de los profesionales. ACCIONES PRINCIPALES: Adecuación a los puestos Elaboración de un Plan de acogida Establecimiento de un modelo de evaluación e incentivación (carrera profesional) Creación de un plan de comunicación EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Disminución Absentismo Manual de atención al trabajador publicado Puesta en marcha del sistema de incentivación Plan de comunicación interna aprobado RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección de Gestión LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA : Implicación de los profesionales en la gestión Desarrollo profesional FACTORES CRÍTICOS: Implicación de la totalidad de la Organización Personalización de los incentivos Transparencia en la evaluación

Programa de Atención e Incentivación a los Profesionales
CRONOGRAMA Programa de Atención e Incentivación a los Profesionales Acción Evaluación

Plan Formación Continuada DESCRIPCIÓN: Desarrollo de un plan plurianual de formación para la mejora de la capacitación de los profesionales ACCIONES PRINCIPALES: Análisis de las necesidades formativas acordes con el Plan Estratégico Plan de Formación Plurianual Estudios de impacto Aumento financiación EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Aprobación del análisis de necesidades Publicación del Plan de Formación Continuada Evaluación de impacto del Plan de Formación Suficiencia fiananciera RESPONSABLE PRINCIPAL: Coordinador de Formación Continuada LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA : Oferta de Servicios y Programas asistenciales Información y atención al paciente Desarrollo profesional FACTORES CRÍTICOS: Motivación de los profesionales Disponibilidad presupuestaria

Plan Formación Continuada
CRONOGRAMA Plan Formación Continuada Acción Evaluación

Plan Salud Laboral DESCRIPCIÓN:Adaptación de las cargas de trabajo, prevención de riesgos y desarrollo de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales ACCIONES PRINCIPALES: Análisis y adecuación de las cargas a los puestos de trabajo Formación en riesgos laborales Estudios ergonómicos y de burn-out Unidad de Salud Laboral del Area EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Manual de definición de puestos y cargas de trabajo Plan de formación en riesgos Unidad de Salud laboral creada Disminución del Absentismo RESPONSABLE PRINCIPAL: Director de Gestión LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA : Desarrollo profesional Gestión de recursos humanos y materiales FACTORES CRÍTICOS: Disponibilidad presupuestaria Estructura adecuada Concienciación de los trabajadores

Programa de Salud Laboral
CRONOGRAMA Programa de Salud Laboral Acción Evaluación

Programa Areas Clínicas DESCRIPCIÓN: Identificación de Areas asistenciales potencialmente integrables en áreas clínicas y posterior desarrollo. ACCIONES PRINCIPALES: Análisis de casuística para selección de unidades o servicios. Detección de liderazgos Estudio de viabilidad Solicitud de aprobación de INSALUD Proceso de información institucional Desarrollo funcional y puesta en marcha EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Presentación del Estudio de Viabilidad Puesta en marcha tras autorización por Servicios Centrales RESPONSABLE PRINCIPAL: Director Gerente LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Nuevos modelos organizativos Implicación de los profesionales Utilización de recursos FACTORES CRÍTICOS: Existencia de Liderazgo Información adecuada

Programa Areas Clínicas
CRONOGRAMA Programa Areas Clínicas Acción Evaluación

Programa Fundación Pública Sanitaria DESCRIPCIÓN: Estudio de oportunidad del modelo de relación jurídica Fundación Pública Sanitaria ACCIONES PRINCIPALES: Proceso de información y debate interno Adaptación organizativa a los requisitos de homologación (financiera, sistemas información, etc) Estudio de viabilidad Homologación Si lo anterior lo permite: solicitud F.P.S. EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Obtención de conclusiones del debate interno. Adaptación Organizativa (Sistemas de Información, equilibrio financiero) Estudio de viabilidad realizado Resultados de homologación RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Gerencia LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA : Cambio organizativo, Implicación en la Gestión y Desarrollo Profesional Utilización de recursos Calidad Total y Acreditación FACTORES CRÍTICOS: Información adecuada Adaptación Organizativa Resistencia al cambio

Programa Fundación Pública Sanitaria
CRONOGRAMA Programa Fundación Pública Sanitaria Acción Evaluación

Programa de Información y Atención al Paciente DESCRIPCIÓN: Orientar todo el proceso asistencial hacia la satisfacción de las demandas del paciente ACCIONES PRINCIPALES: Programa de atención y acogida. Guía de acogida Plan de formación en atención al usuario Acompañamiento durante el parto y al niño hospitalizado Plan de información del proceso asistencial Plan de identificación y señalización Programa de ética asistencial. Comité de Etica Asistencial EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Publicación de la Guía de Acogida Plan de formación Acompañamiento durante el parto en todos los casos posibles Guías informativas del proceso asistencial por unidades Primera reunión del Comité de Etica Asistencial RESPONSABLE PRINCIPAL: Director Gerente LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA : Información y atención al paciente Calidad Asistencial FACTORES CRÍTICOS: Asunción del compromiso por los profesionales Adecuación de la estructura Formación

Programa de Información y Atención al Paciente
CRONOGRAMA Programa de Información y Atención al Paciente Acción Evaluación

Programa de Urgencias DESCRIPCIÓN: Rediseño del proceso asistencial y la estructura del Area de Urgencias ACCIONES PRINCIPALES: Modificación estructural Rediseño del Circuito de Atención Nueva definición de funciones y cargas de trabajo Diseño de la Vía Clínica del Paciente en Urgencias Mejora comunicación con Atención Primaria Grupos focales EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Reformas estructurales diponibles Nuevo manual de Normas Funcionales Evaluación de tiempos de demora y permanencia Primera Reunión informativa con Atención Primaria Evaluación de la satisfacción de los usuarios RESPONSABLE PRINCIPAL: Comisión de Dirección LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA : Mejora de la accesibilidad Gestión de recursos humanos y materiales Confort Hostelero FACTORES CRÍTICOS: Participación activa de los profesionales en el rediseño de los circuitos Modificación estructura

CRONOGRAMA Programa de Urgencias Acción Evaluación

Programa de Reducción de Demoras DESCRIPCIÓN:Disminución de la demora quirúrgica, consultas externas y exploraciones complementarias. ACCIONES PRINCIPALES: Aumento del número de quirófanos funcionantes y optimización de rendimientos quirúrgicos Mejora de la indicación quirúrgica. Protocolización y Consultas de Segunda Opinión Elaboración de Protocolos de Derivación desde Atención Primaria. Gestión de Agendas por Atención Primaria Implantación de Consulta de Medicina Interna para patología básica Rediseño de procesos en Laboratorios y Radiodiagnóstico Protocolización de uso de Pruebas Complementarias EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Nuevos quirófanos en funcionamiento Reducción de la frecuentación quirúrgica a tasas por 1000 hab. Similares a las del Grupo II de Hospitales Al menos dos protocolos de derivación por especialidad evaluados Ninguna demora media y máxima superiore a la pactada en cirugía ,consultas externas y servicios centrales Catálogo y Manual de Normas funcionales en Laboratorios y Servicios Centrales RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Médica LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Mejora de la Accesibilidad Gestión de recursos humanos y materiales Marketing y comunicación FACTORES CRÍTICOS: Participación activa de los servicios implicados; Modificación estructural; Funcionamiento Plan CMA Corresponsabilización efectiva de Atención Primaria

Programa de Reducción de Demoras
CRONOGRAMA Programa de Reducción de Demoras Acción Evaluación

Plan de Accesibilidad de Mazarrón DESCRIPCIÓN: Facilitar el Acceso a la Asistencia Especializada a la población más distante del Hospital ACCIONES PRINCIPALES: Desplazamiento de especialistas a Mazarrón de las especialidades más frecuentadas siguiendo los Criterios de Subd. Atención Especializada Creación de una unidad de Radiología Simple con conexión telemática con el Servicio de Radiodiagnóstico del Hospital Facilitar la consulta telefónica a los centros de Atención Primaria de Mazarrón con las distintas especialidades EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Consultas en, como mínimo, las tres primeras especialidades más frecuentadas en Funcionamiento Puesta en funcionamiento de la Unidad de Radiología Simple RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Médica LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Mejora de la accesibilidad Marketing y Comunicación Oferta tecnológica FACTORES CRÍTICOS: Dotación presupuestaria y colaboracíón de Atención Primaria Colaboración de los servicios implicados Sistemas de comunicación

Plan de Accesibilidad de Mazarrón
CRONOGRAMA Plan de Accesibilidad de Mazarrón Acción Evaluación

Programa de Continuidad de los Cuidados DESCRIPCIÓN:Evitar disrrupciones en el proceso asistencial del paciente en el cambio de niveles asistenciales ACCIONES PRINCIPALES: Plan de contacto telefónico con el paciente tras el alta en determinados procesos Incorporación del plan de cuidados y seguimiento de enfermería al informe de alta del paciente Protocolo de seguimiento conjunto Especializada-Atención Primaria Evaluación problemática social e inicio de actuaciones durante la hospitalización Mapa de recursos sociales disponibles. Acuerdo firmado con organizaciones de servicios sociales EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Plan de contacto telefónico publicado y funciones asignadas Primer informe de cuidados de enfermería adjunto al informe de alta Primera evaluación del Protocolo de seguimiento entre los responsables de enfermería de Primaria y Especializada Disminución del 35% de estancias inadecuadas debidas a problemas sociofamiliares RESPONSABLE PRINCIPAL: Servicio de Atención al Paciente; Dirección de Enfermería LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Coordinación y continuidad de los cuidados Acuerdos con otros proveedores de asistencia sanitaria Gestión Recursos Humanos y materiales FACTORES CRÍTICOS: Participación activa de los profesionales Vías de comunicación Primaria-Especializada Establecimiento de acuerdos estables con centros sociosanitarios

Programa de Continuidad de los Cuidados
CRONOGRAMA Programa de Continuidad de los Cuidados Acción Evaluación

Programa de Confort Hostelero DESCRIPCIÓN: Mejorar el nivel de confort de paciente y familiar, añadiendo valor a la prestación sanitaria ACCIONES PRINCIPALES: Mejoras en la habitación: Servicio telefónico, TV de uso individual, Hilo musical, cama con mando electrónico. Elección de menú y servicio de menú para acompañante. Mejoras en los servicios: Biblioteca, Prensa en la habitación, Floristería y Peluquería, Caja de Seguridad Mejoras en las áreas de espera: Hall, Consultas Externas, Urgencias y Plantas de Hospitalización Nueva cafetería de público independiente de la de personal EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Habitaciones estructuralmente reformadas y equipadas, servicios disponibles Evaluación de la satisfacción de los usuarios RESPONSABLE PRINCIPAL: Director de Gestión LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Confort hostelero Comunicación e imagen corporativa FACTORES CRÍTICOS: Adecuación de la estructura Dotación presupuestaria

Programa de Confort Hostelero
CRONOGRAMA Programa de Confort Hostelero Acción Evaluación

Programa de Implantación de Nuevos Servicios y Programas Asistenciales (I) DESCRIPCIÓN: Ampliar la cartera de servicios del centro creando nuevas unidades y prestaciones ACCIONES PRINCIPALES: Creación de la Unidad de Hospitalización de Psiquiatría Creación de la Unidad de Cuidados Paliativos Creación de la Unidad de Mama Implantación del Transplante de Córnea y de la Autotransfusión EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Primer paciente ingresado en la unidad de hospitalización de psiquiatría de agudos Unidad de cuidados paliativos funcionando Primera paciente atendida por la nueva Unidad de Mama 35% de pacientes que cumplen criterios participan en el progvrama de autotransfusión y primer transplante de córnea realizado RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Médica y de Enfermería LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Oferta de Servicios Oferta Tecnológica y Estructural Mejora de la accesibilidad Cambio organizacional Desarrollo Profesional FACTORES CRÍTICOS: estructura, dotación presupuestaria, participación activa de los profesionales implicados

CRONOGRAMA Programa de Implantación de Nuevos Servicios y Programas Asistenciales (I) Acción Evaluación

Plan de Implantación de Nuevos Servicios y Programas Asistenciales (II) DESCRIPCIÓN: Ampliar la cartera de servicios del centro creando nuevas prestaciones en unidades ya existentes ACCIONES PRINCIPALES: Programa atención a la mujer: consulta menopausia, despistaje cáncer mama y cervix Implantación Programa Patología Respiratoria: Oxigenoterápia, Apneas del Sueño, Funcionalismo pulmonar y educación para la salud Implantación Programa VIH: apoyo psicológico, coordinación con A. Primaria, formación a profesionales Desarrollo de Productos estrella: endoscopia digestiva y ORL, Ecocardiografía de estress, intervencionismo radiológico... EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Actividades de coordinación atención VIH Actividad de la Consulta Menopausia Primeros pacientes atendidos por apnea del sueño, disfunción pulmonar, adecuación de la oxigenoterápia. RESPONSABLE PRINCIPAL:Dirección Médica y de Enfermería LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Oferta de Servicios Oferta Tecnológica y Estructural Mejora de la accesibilidad Cambio organizacional Desarrollo Profesional FACTORES CRÍTICOS: estructura, dotación presupuestaria, participación activa de los profesionales implicados

CRONOGRAMA Plan de Implantación de Nuevos Servicios y Programas Asistenciales (II) Acción Evaluación

Programa Hospital sin Dolor DESCRIPCIÓN: Arbitrar las medidas para asegurar que el proceso asistencial no cause dolor a los pacientes ACCIONES PRINCIPALES: Oferta al 100% de las madres en el último trimestre de embarazo de la técnica de parto con anestesia epidural Elaboración del protocolo de prevención del dolor para todos los procesos realizados en el hospital Desarrollo de las actividades de la Unidad del Dolor Creación de la estructura física adecuada para dicha unidad Formación y concienciación de todos los profesionales del Hospital en la prevención y manejo del dolor con especial dedicación a los niños EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Oferta >95% embarazadas en el último trimestre y más del 50% de los partos con anestesia epidural Mejora en un 35% , al menos, en la evaluación del dolor para procesos seleccionados Número de pacientes asistidos por primera vez a la Unidad del Dolor RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Médica; Dirección de Enfermería LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Información y atención a las necesidades de los pacientes Coordinación y continuidad de cuidados Marketing y comunicación FACTORES CRÍTICOS: Formación y concienciación de los profesionales Dotación presupuestaria para la Unidad del Dolor

Programa Hospital sin Dolor
CRONOGRAMA Programa Hospital sin Dolor Acción Evaluación

Programa Materno Infantil DESCRIPCIÓN: Acciones orientadas para la mejora de la atención de la madre y el niño ACCIONES PRINCIPALES: Acompañamiento al parto y al niño hospitalizado Creación Unidad de Perinatología y Genética clínica Screening de sordera en el Recién Nacido Acciones para calificar al hospital como “Hospital Amigo de los Niños” EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: 85% de los partos eutócicos con oferta de acompañamiento Inicio de la Actividad de la Unidad de Perinatología Screening de sordera en el 95% de los niños con factores de riesgo Certificación como “Hospital Amigo de los Niños” RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Médica LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Información y atención a las necesidades de los pacientes Oferta de servicios y Programas Asistenciales. Comunicación FACTORES CRÍTICOS: Adaptación de la estructura Aceptación por parte de los profesionales implicados Formación preparto de los padres

Programa de Materno-Infantil
CRONOGRAMA Programa de Materno-Infantil Acción Evaluación

Plan Tecnológico DESCRIPCIÓN: Incorporación de nuevas tecnologías que incrementen la eficacia y eficiencia de los procesos asistenciales ACCIONES PRINCIPALES: Desarrollo de un Plan de alta Tecnología Adecuación del Plan de inversiones Creación Unidad diagnóstico por la Imagen de Alta Tecnología Implantación de Telemedicina según los criterios de INSALUD EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Publicación del Plan de incorporación de alta Tecnología Puesta en Marcha del nuevo TAC y RNM Sistemas de Telemedicina en funcionamiento RESPONSABLE PRINCIPAL: Director Gerente LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA : Oferta Tecnológica Gestión de Recursos humanos y materiales Sistemas de Información y Nuevas Tecnologías de Información FACTORES CRÍTICOS: Dotación presupuestaria Modificación estructura

CRONOGRAMA Plan Tecnológico Acción Evaluación

Plan Adaptación Estructuras e Instalaciones DESCRIPCIÓN:Adaptación de la estructura e instalaciones a las necesidades derivadas del Plan Estratégico ACCIONES PRINCIPALES: Rediseño del Proyecto de Remodelación y ampliación de 1.994 Diseño y adecuación del Plan complementario de Montaje Diseño Plan Decoración Integral Plan de Mantenimiento preventivo sobre equipos e instalaciones EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Aprobación de las reformas Aprobación del Plan Complementario de Montaje Puesta en Marcha Planes RESPONSABLE PRINCIPAL: Director Gerente LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Confort hostelero Mejora de la Utilización de la Hospitalización Relación con otros Proveedores Oferta de Servicios y Prestaciones asistenciales Oferta Tecnológica FACTORES CRÍTICOS: Dotación Presupuestaria

Plan Adaptación Estructura e Instalaciones
CRONOGRAMA Plan Adaptación Estructura e Instalaciones Acción Evaluación

Programa de Comunicación e Integración con la Sociedad DESCRIPCIÓN: Configurar al Hospital como un elemento de desarrollo positivo en su entorno social. ACCIONES PRINCIPALES: Selección y contratación de profesionales cualificados Elaboración de un Plan de Comunicación Diseño de la Imagen Corporativa Colaboración con entidades sin ánimo de lucro. Campañas de promoción de la salud EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Plan de comunicación publicados Presentación de la Imagen corporativa Convenios firmados con Asociaciones Humanitarias sin ánimo de lucro Espacio periódico de difusión en medios de comunicación RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Gerencia LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Comunicación e Integración con la Sociedad Calidad Información y Atención a las necesidades de los pacientes Sistemas de Información y nuevas Tecnologías de Información FACTORES CRÍTICOS: Dotación presupuestaria Implicación Profesionales

Programa de Comunicación e Integración con la Sociedad
CRONOGRAMA Programa de Comunicación e Integración con la Sociedad Acción Evaluación

Programa de Integración con Atención Primaria DESCRIPCIÓN: Potenciación de las relaciones con Atención Primaria ACCIONES PRINCIPALES: Desarrollo de las funciones de la Comisión Paritaria de Area Conexión e integración de los Sistemas de Información de Atención Primaria y Hospital Mejora de la información clínica: Cumplimentación de la hoja de interconsulta, puesta en marcha de la consulta telefónica, envío del alta hospitalaria y resultados analíticos por vía informática, desarrollo de sesiones clínicas conjuntas. Colaboración con el programa de hospitalización a domicilio de Atención Primaria Fomentar la formación de los profesionales de Atención Primaria EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Evaluación de los acuerdos de la Comisión Paritaria (pactos de demora,...) Citación de pacientes para consultas externas desde Atención Primaria (Gestión de Agendas del Hospital) Concordancia en la información compartida cercana al 100% Plan de formación conjunto RESPONSABLE PRINCIPAL: Comisión de Dirección LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Relación con otros proveedores Mejora de la accesibilidad Coordinación y continuidad de los cuidados Sistemas de Información y Nuevas Tecnologías de Información Mejora de la Utilización de la hospitalización FACTORES CRÍTICOS: Plan de Renovación Tecnológica del INSALUD; Participación activa de los profesionales implicados

Programa de Integración con A. Primaria
CRONOGRAMA Programa de Integración con A. Primaria Acción Evaluación

Programa de Acuerdos con otros Proveedores DESCRIPCIÓN: Acuerdos con otros hospitales y centros de atención socio-sanitaria ACCIONES PRINCIPALES: Incrementar la disponibilidad de recursos para derivar pacientes que cumplan criterios. Elaboración de un Catálogo de Recursos disponibles en otros hospitales y en centros Socio-sanitarios Establecer acuerdos para la derivación pacientes,gestión adecuada de camas y utilización de otros recursos. Estudios conjuntos sobre distintos escenarios de colaboración e integración. EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Catálogo de recursos publicado Acuerdos de colaboración firmados y evaluados Definición conjunta de escenarios posibles a medio plazo RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Gerente LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Relación con otros proveedores Mejora de la utilización de la Hospitalización Coordinación y continuidad de los cuidados Oferta de servicios y prestaciones asistenciales Programa de Calidad Total FACTORES CRÍTICOS: Política de conciertos Oferta de recursos

Programa de Acuerdos con otros proveedores
CRONOGRAMA Programa de Acuerdos con otros proveedores Acción Evaluación

Plan Docente DESCRIPCIÓN: Acciones encaminadas a convertir el hospital en Hospital Universitario ACCIONES PRINCIPALES Elaborar un programa de colaboración con la Universidad de Murcia para impartir prácticas pregrado y cursos de postgrado Establecer convenios docentes con otras instituciones docentes de la región Mejoras para la acreditación para la formación MIR Promoción de actos científicos EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Acuerdo firmado con la Universidad de Murcia Acuerdos firmados con otras instituciones docentes Incremento del número de especialidades acreditadas para la formación MIR RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Gerente LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Investigación y docencia Desarrollo profesional Integración con la Sociedad Acreditación Marketing y Comunicación FACTORES CRÍTICOS: Implicación de los profesionales Adecuación para la acreditación docente Interés de la Universidad Oferta docente del Hospital

CRONOGRAMA Plan Docente Acción Evaluación

Plan Investigación DESCRIPCIÓN: Desarrollo y ordenación de la investigación ACCIONES PRINCIPALES: Creación de un Plan de Investigación y definición de las líneas prioritarias de investigación Constitución de la Unidad de Investigación y su acreditación posterior Formación en Investigación Diversificar las fuentes de financiación Solicitud de constitución Fundación para la Investigación EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Existencia de un catálogo de líneas de investigación Incremento de las fuentes de financiación Primera Reunión del Comité de Investigación Suficiencia financiera RESPONSABLE PRINCIPAL: Coordinador de Investigación LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Investigación y docencia Acreditación Desarrollo profesional FACTORES CRÍTICOS: Motivación de los profesionales Suficiencia presupuestaria

CRONOGRAMA Plan Investigación Acción Evaluación

Programa de Alternativas a la Hospitalización DESCRIPCIÓN: Medidas destinadas a un mejor aprovechamiento del recurso cama evitando el ingreso innecesario ACCIONES PRINCIPALES: Creación de la Unidad de CMA Potenciación de las consultas de diagnóstico rápido Apoyo al Programa de Atención Domiciliaria de Atención Primaria Desarrollo del Hospital de Día EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Creación de las Unidades Reducción en un 25% los ingresos innecesarios Aumento del nº e índice de sustitución de los procesos suceptibles de CMA RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Médica; Dirección de Enfermería LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Mejora de la utilización de la Hospitalización Mejora de la accesibilidad Mejora de la Coordinación y Continuidad de los Cuidados Oferta de Servicios y Unidades Asistenciales Mejora de la gestión de recursos FACTORES CRÍTICOS: Estructura y dotación presupuestaria Sistema de Información Motivación y colaboración del personal

Programa de Alternativas a la Hospitalización
CRONOGRAMA Programa de Alternativas a la Hospitalización Acción Evaluación

Programa de Adecuación de la Hospitalización DESCRIPCIÓN: Medidas destinadas a un mejor aprovechamiento del recurso cama disminuyendo las estancias ineficientes o innecesarias ACCIONES PRINCIPALES Mejora de los circuitos de alta Creación de la Unidad de Medicina de Corta Estancia Disminución demora intrahospitalaria de Servicios Centrales Monitorización mediante el AEP Mejora de los GRDs ineficientes Ingreso en el mismo día de la intervención, disminución intervenciones urgentes diferidas EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: El 75% de las altas con prealta y alta antes de las 12 horas en el 75% Creación de las Unidad Medicina Corta Estancia Reducción de un 35% de las estancias innecesarias y de un 75 % las estancias perdidas en los GRDs más ineficientes Disminución 50% E. M. Preoperatoria Global RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Médica; Dirección de Enfermería LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Mejora de la utilización de la Hospitalización Mejora de la accesibilidad Mejora de la Coordinación y Continuidad de los Cuidados Oferta de Servicios y Programas asistenciales Mejora de la gestión de recursos FACTORES CRÍTICOS: Sistema de Información Motivación y colaboración

Programa de Adecuación de la Hospitalización
CRONOGRAMA Programa de Adecuación de la Hospitalización Acción Evaluación

Programa de Gestión de Recursos DESCRIPCIÓN: Acciones destinadas a mejorar la gestión de recursos humanos y materiales ACCIONES PRINCIPALES: Definición, selección y asignación de puestos de trabajo, adecuación de las cargas de trabajo Agilización de los procesos de compra, mejora de la política de compra y distribución Utilización racional del medicamento y mejora de la gestión de compras Sistema de control de actividades concertadas. EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Reducción del absentismo, satisfacción profesionales, evaluación del rendimiento Disminución del número de proveedores y elaboración de un catálogo de proveedores EDI, CódigoBarras, Disminución Stock Contención del gasto en bienes corrientes. Protocolización del uso de fármacos de mayor consumo o trascendencia terapéutica. Perfil farmacoterapeútico por GRDs Información mensual sobre actividad concertada, mejora utilización y contención gasto RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección de Gestión LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Gestión de Recursos Humanos y Materiales FACTORES CRÍTICOS: Sistema de Información Legislación

Programa de Gestión de Recursos
CRONOGRAMA Programa de Gestión de Recursos Acción Evaluación

Programa Sistemas de Información DESCRIPCIÓN: Mejora de los circuitos y tecnologías de la información ACCIONES PRINCIPALES: Incorporación al Plan de Renovación Tecnológica del INSALUD Normalización y modernización de los sistemas de transmisión y almacenamiento de información Establecimiento de una política de seguridad de la información Confección del Manual de Circuitos de Información Actuación frente al Efecto 2000 en los sistemas de Información EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Implantación del Plan de Renovación Tecnológica del INSALUD Impacto no crítico del Efecto 2000 Publicación del Manual de Circuitos y Sistemas de Información y del Manual de Procedimientos de Seguridad en Sistemas de Información Implantación de la infraestructura de red, Intranet, e informatización de la Historia Clínica RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección de Gestión LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Sistemas de Información Mejora de la Utilización de la Hospitalización Gestión de recursos humanos y materiales Mejora de la accesibilidad Nuevo Modelo Organizativo FACTORES CRÍTICOS: Incorporación al Plan de Renovación Tecnológica Disponibilidad de Recursos

Programa de Sistemas de Información
CRONOGRAMA Programa de Sistemas de Información Acción Evaluación

Programa de Calidad y Acreditación DESCRIPCIÓN: Implantación y desarrollo de la cultura de calidad total en el hospital ACCIONES PRINCIPALES: Estudio de Expectativas y Satisfacción (grupos focales e Informes de usuarios) Elaboración del Plan de Calidad global y por unidades Desarrollo de la Unidad de Apoyo a la Calidad Creación del Consejo de Calidad Total Programa de formación en Calidad Total Plan de Acreditación EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Publicación del Plan de Calidad Constitución de la Unidad de Apoyo a la Calidad Primera acta de reunión del Consejo de Calidad Total Publicación del plan de formación en Calidad Total Acreditación de, al menos, una unidad no asistencial RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección Gerencia LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Programa de Calidad Total Acreditación y Certificación FACTORES CRÍTICOS: Formación

Programa de Calidad y Acreditación
CRONOGRAMA Programa de Calidad y Acreditación Acción Evaluación

Programa de Protección del Medio Ambiente DESCRIPCIÓN: Minimización del impacto de las actividades del hospital sobre el Medio Ambiente ACCIONES PRINCIPALES: Instalación de la cogeneración Plan de Gestión de Residuos Formación EVALUACION DE CUMPLIMIENTO: Puesta en marcha de la cogeneración Publicación del Plan de Gestión de Residuos Auditoría Medioambiental 90% personal con formación RESPONSABLE PRINCIPAL: Dirección de Gestión LINEAS ESTRATÉGICAS QUE DESARROLLA: Gestión de Recursos humanos y materiales Relación con la Sociedad Acreditación y certificación FACTORES CRÍTICOS: Disponibilidad de recursos Autorización de la Cogeneración

Programa de Protección del Medio Ambiente
CRONOGRAMA Programa de Protección del Medio Ambiente Acción Evaluación

X Anexos

Cuestionario Perfil Cultural
HOSPITAL “A” Totalmente “A” Tendencia a “A” Ni “A” Ni “B” Tendencia a “B” Totalmente “B” HOSPITAL “B” A C T U L 1. Claridad de la dirección No hay un claro objetivo. Las personas no tienen claro en qué momento está la organización ni a dónde va. No existen estrategias definidas, o están ocultas. La misión de la organización está bien definida. Se pone énfasis en los objetivos y en las estrategias necesarias para conseguirlos. D E S A 2. Sinergia A C T U L El Hospital busca constantemente conseguir la sinergia entre sus estrategias, su entorno y sus recursos (tecnología, sistemas, personas, estructura y oferta de servicios. El Hospital sigue estrategias que no tienen en cuenta las restricciones o limitaciones impuestas por su entorno y sus recursos. D E S A A C T U L 3. Innovación El Hospital se conforma con su situación, creyendo que está haciendo todo lo necesario para conseguir sus objetivos. El Hospital es innovador, fija objetivos ambiciosos y está en la vanguardia. D E S A

HOSPITAL “A” Totalmente “A” Tendencia a “A” Ni “A” Ni “B” Tendencia a “B” Totalmente “B” HOSPITAL “B” 4. Iniciativa A C T A todos los niveles se pone énfasis en la libertad para actuar, el espíritu emprendedor y la toma de decisiones. Se reprime la iniciativa. Se espera que las personas se limiten a llevar a cabo sus tareas. D E S 5. Espíritu emprendedor A C T El Hospital cree activamente en convertir las visiones en realidades y prestar la mejor asistencia a partir de sus recursos. El Hospital es reacio a aprovechar las oportunidades y parece conformarse con su modo de operar actual. D E S A C T 6. Espíritu competitivo El Hospital hace lo que puede para defender su cuota de mercado pero no hace esfuerzos verdaderos para conseguir ventajas competitivas. El Hospital cree en la búsqueda constante de ventajas competitivas en todo lo que hace. D E S

HOSPITAL “A” Totalmente “A” Tendencia a “A” Ni “A” Ni “B” Tendencia a “B” Totalmente “B” HOSPITAL “B” 7. Enfasis en el rendimiento A C T El Hospital exige mucho de los profesionales, espera un alto nivel de rendimiento de ellos y les considera responsables personalmente de los resultados A menudo se permiten niveles inferiores de rendimiento por parte de los profesionales. No se definen claramente las responsabilidades. D E S 8. Trabajo en equipo A C T Se reconoce que el éxito de la organización depende en gran medida de un buen trabajo de equipo. Se dedican esfuerzos continuos a la construcción de equipos efectivos. Las personas trabajan de forma aislada. No se reconoce la importancia de un buen trabajo en equipo. D E S 9. Orientación a objetivos A C T El Hospital pone énfasis en el fin más que en el medio, se preocupa más por los resultados y generalmente sigue el precepto de “constancia respecto al fin, flexibilidad en el medio” El Hospital se preocupa principalmente por acertar en sus sistemas, tecnología y procesos asistenciales y no parece preocuparse por el impacto que los mismos tendrán sobre los resultados. D E S

HOSPITAL “A” Totalmente “A” Tendencia a “A” Ni “A” Ni “B” Tendencia a “B” Totalmente “B” HOSPITAL “B” 10. Informalidad A C T El ambiente del Hospital tiende a ser formal. Las relaciones son distantes. El ambiente del Hospital es informal y distendido. D E S 11. Confianza A C T El clima de la organización generalmente es de confianza: la dirección tienen confianza en los profesionales, éstos tienen confianza en la dirección y hay un ambiente de confianza entre servicios y funciones y entre los distintos colectivos profesionales. Las personas generalmente descon-fían de los demás. Prevalece un ambiente de desconfianza. D E S 12. Transparencia A C T El Hospital pone énfasis en la transparencia y circulación de la información desde la estructura directiva hacia todos los niveles de la organización. La cúpula directiva sigue la política de “puertas abiertas”. El traspaso de información sigue un rígido control en el Hospital. La cúpula directiva es poco accesible. D E S

HOSPITAL “A” Totalmente “A” Tendencia a “A” Ni “A” Ni “B” Tendencia a “B” Totalmente “B” HOSPITAL “B” 13. Orientación hacia la acción A C T La acción se ve inhibida por un exceso de análisis, la indecisión, el cumplimiento demasiado estricto de las normas y procedimientos, o la rigidez de las parcelas entre Servicios, Divisiones, Departamentos. Existe una clara tendencia a la consecución de resultados mediante la acción. D E S 14. Cambio A C T Existe un recelo generalizado hacia el cambio y se ve como amenaza o imposición. El Hospital está orientado hacia la implantación del cambio, siendo generalmente aceptado e incluso bienvenido. D E S 15. Estilo de gestión A C T La estructura Directiva adopta un enfoque participativo. Cree que las personas aceptan la responsabilidad, incluso alegrándose de ello, y que la mejor forma de conseguir la motivación a largo plazo y el compromiso es dar al personal la oportunidad de obtener satisfacciones en su trabajo. La Dirección centra su preocupación por las personas, tanto como por los resultados que éstas obtienen. La estructura Directiva adopta un estilo autoritario y autocrático, lo que implica un elevado nivel de control. Supone que las personas necesitan dirección para poder trabajar efectivamente. Les preocupa más la producción que las personas (la consideración). D E S

HOSPITAL “A” Totalmente “A” Tendencia a “A” Ni “A” Ni “B” Tendencia a “B” Totalmente “B” HOSPITAL “B” 16. Flexibilidad A C T El Hospital actúa con flexibilidad en su respuesta a las oportunidades y amenazas que se le presentan, en su estructura interna, en su definición de papeles y en el uso de los sistemas de planificación, presupuestación, infor-mación y control. El Hospital es rígido en su definición de responsabilidades y autoridades y en el uso de los sistemas de control. Se da poco margen para la desviación de unas responsabilidad estrictamente definidas. D E S 17. Integración A C T Se anima a las personas y a las Unidades a integrar sus actividades. Se enfatiza la importancia de la interdependencia horizontal. (Visión del Hospital por procesos). Los servicios o Unidades organizativas y los profesionales trabajan en compartimentos separados. Existe una ausencia general de cohesión y coordinación. D E S 18. Tecnología de la Información A C T El diseño y la implantación de sistemas y tecnologías nuevas no contempla únicamente las necesidades del sistema técnico, sino también las necesidades de las personas implicadas. Se consideran los sistemas de control como una ayuda, no como algo opresivo. Los sistemas técnicos y administrativos ignoran las necesidades y sentimientos de las personas implicadas, especialmente la necesidad de autonomía y del trabajo conjunto. Existe recelo por los controles, que son considerados como rígidos o amenazadores. D E S

HOSPITAL “A” Totalmente “A” Tendencia a “A” Ni “A” Ni “B” Tendencia a “B” Totalmente “B” HOSPITAL “B” 19. Estándares de rendimiento A C T Se han explicado con claridad, los estándares de rendimiento, los factores críticos de éxito y las expectativas. El personal no tiene una idea clara de lo que se espera de ellos ni de como se juzgará su rendimiento. D E S 20. Gestión de la remuneración A C T El sistema impulsa a los profesionales hacia la consecución de los objetivos planteados y favorece el mayor rendimiento individual. El sistema remunerativo no está en consonancia con los objetivos perseguidos ni se basa en el rendimiento individual. D E S 21. Oportunidades de Desarrollo A C T El Hospital da a sus profesionales oportunidades para crecer y alcanzar mayores niveles de competencia. El Hospital no permite, de forma sistemática, la oportunidad de desarrollarse profesionalmente. D E S

HOSPITAL “A” Totalmente “A” Tendencia a “A” Ni “A” Ni “B” Tendencia a “B” Totalmente “B” HOSPITAL “B” 22. Participación A C T La Dirección realmente cree en la participación del personal en la toma de decisiones respecto de los temas que les afectan. Se reconoce que el personal puede aportar mucho al éxito del Hospital si se les permite y se les anima a jugar un papel en los temas que le son propios. La Dirección no comparte su poder de decisión con los profesionales. D E S 23. Compromiso A C T El Hospital fomenta un sentimiento de orgullo respecto a la Organización y aglutina a los profesionales entorno a su misión. El Hospital no cuenta con la lealtad y el compromiso por parte de los profesionales. D E S 24. Calidad A C T La Dirección habla de la calidad y la mejora del rendimiento, pero no hace nada al respecto. No existe evidencia alguna de una campaña formalizada para promover la búsqueda de la excelencia. De forma continua, se hace énfasis en la calidad y la búsqueda de la excelencia, esperándose un elevado nivel de profesionalidad por parte de todo el personal. D E S

HOSPITAL “A” Totalmente “A” Tendencia a “A” Ni “A” Ni “B” Tendencia a “B” Totalmente “B” HOSPITAL “B” 25. Atención al Paciente A C T Se pone mucho énfasis en la consecución de mayores niveles de servicio al paciente respaldado en un trabajo continuo para que el personal se comprometa con el concepto de la atención al paciente. No existe evidencia alguna de acciones institucionales que fomenten la mejora de los niveles de atención al paciente. D E S

HOSPITAL SANTA MARÍA DEL ROSELL

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