MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (EMCT14)

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (EMCT14)
CURSO : MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (EMCT14) Gestor de Contenidos : Osvaldo E. Muñoz Salcedo Ingeniero Civil Mecánico, MBA

CURSO : MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (EMCT14)
Objetivo General : Reconocer la importancia del mantenimiento industrial, aplicando procedimientos correctos, que se traducen en confiabilidad para el proceso productivo a costos competitivos con mercados de referencia. Tópicos del Curso : Definición de Mantenimiento Conceptos fundamentales Políticas de Mantenimiento Planificación de la mantención

INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Objetivos : Conocer la definición y principios de organización del Mantenimiento Industrial. Contenidos : Lección 1 : - Conceptos e importancia del Mantenimiento Industrial Lección 2 : - Principios de organización y papel del Mantenimiento Industrial

CONCEPTOS E IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
LECCIÓN 1 CONCEPTOS E IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL El mantenimiento industrial no es una función “miscelánea” de la empresa, ya que produce un bien real, que puede resumirse en : capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. Las empresas necesitan realizar un mantenimiento adecuado a su proceso productivo o de servicios y en ningún caso, se puede utilizar el sistema aplicado en otra empresa sin los ajustes requeridos por las modalidades propias de cada compañía. Se deberán tener cuenta, no sólo los aspectos técnicos, sino también los relacionados a la gestión y organización, considerando factores económicos, de seguridad y medio ambiente. El mantenimiento debe incorporar métodos de mejora continua, que acompañen a la empresa en sus distintas etapas de crecimiento y se adecuen automáticamente a cada fase de la vida de la empresa, optimizando su prestación.

La necesidad de mantenimiento se basa en que cualquier máquina o equipo sufre una serie de degradaciones a lo largo de su vida útil. Si no se evitan o eliminan, el objetivo para el que se crearon no se alcanza plenamente, el rendimiento disminuye y su vida útil se reduce. Esto implica la necesidad de personal, no sólo para operarla, sino también se necesitará personal para repararla y conservarla. El mantenimiento industrial es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, obras civiles e instalaciones. Mediante un adecuado mantenimiento, se tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas. Como definición general del objetivo de mantenimiento se puede señalar : “ El objetivo de mantenimiento es garantizar la producción necesaria en el momento oportuno con el mínimo costo integral ” La finalidad del mantenimiento entonces es conseguir el máximo nivel de efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y de servicios con la menor contaminación del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo posible.

Variables del Mantenimiento
Lo que implica : conservar el sistema de producción y servicios funcionando con el mejor nivel de fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de las fallas, aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la degradación del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo posible. Variables del Mantenimiento Para poder interpretar la forma en la que actúa el mantenimiento, se hace necesario ver y analizar distintas variables de significación que repercuten en el desempeño de los sistemas, éstas son : Fiabilidad Disponibilidad Mantenibilidad Calidad Seguridad Costo Entrega/Plazo

Veamos a que se refiere cada una de estas variables mencionadas :
Fiabilidad : es la probabilidad de que las instalaciones, máquinas o equipos, se desempeñen satisfactoriamente sin fallar, durante un período determinado, bajo condiciones específicas. Disponibilidad : es la proporción de tiempo durante la cual un sistema o equipo estuvo en condiciones de ser usado. La disponibilidad depende de : la frecuencia de las fallas y el tiempo que demande reanudar el servicio. Mantenibilidad : es la probabilidad de que una máquina, equipo o un sistema pueda ser reparado a una condición especificada en un período de tiempo dado, en tanto su mantenimiento sea realizado de acuerdo con ciertas metodologías y recursos determinados con anterioridad. Calidad : el mantenimiento debe tratar de evitar las fallas, reestablecer el sistema lo más rápido posible, dejándolo en condiciones óptimas de operar a los niveles de producción y calidad exigida. Seguridad : está referida al personal, instalaciones, equipos, sistemas y máquinas, no puede ni debe dejarse de lado, con miras a dar cumplimiento a las normas y convenios establecidos.

Costo : una de las principales tareas de la organización, será minimizar los costos, dentro de los cuales los costos de mantenimiento tienen un papel relevante. Los costos de mantenimiento se pueden agrupar en cuatro grupos : Costos fijos, Costos variables, Costos financieros y Costos de fallo. Entrega/Plazo : el tiempo de entrega y el cumplimiento de los plazos previstos son variables que también tienen su importancia, en el mantenimiento, el tiempo es un factor relevante.

Objetivos del Mantenimiento
Los objetivos de mantenimiento deben alinearse con los de la empresa y estos deben ser específicos y estar presentes en las acciones que realice el área. Estos objetivos son: 1.- Máxima producción : asegurar la óptima disponibilidad y mantener la fiabilidad de los sistemas, instalaciones, máquinas y equipos. Reparar las averías en el menor tiempo posible. 2.- Mínimo costo : reducir a su mínima expresión las fallas. Aumentar la vida útil de las máquinas e instalaciones. Manejo óptimo de stock. Manejarse dentro de costos anuales regulares. 3.- Calidad requerida : cuando se realizan las reparaciones en los equipos e instalaciones, aparte de solucionar el problema, se debe mantener la calidad requerida. 4.- Conservación de la energía : conservar en buen estado las instalaciones auxiliares. Eliminar detenciones y puestas de marcha continuos. Controlar el rendimiento de los equipos.

5.- Conservación del medio ambiente : mantener las protecciones en aquellos equipos que pueden producir fugas o filtraciones contaminantes. Evitar averías en equipos e instalaciones correctoras de poluciones. 6.- Higiene y seguridad : mantener las protecciones de seguridad en los equipos para evitar accidentes. Adiestrar al personal sobre normas para evitar los accidentes. Asegurar que los equipos funcionen en forma adecuada. 7.- Implicación del personal : obtener la participación del personal para poder implementar las mejores estrategias de mantenimiento. Implicar a los trabajadores en las técnicas de calidad. Generación de un proceso de mejora continua.

ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA OPERACIÓN DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA Entradas Salidas Administración Finanzas Gestión de Mantenimiento Información Para los demás sistemas Recursos Humanos Repuestos Herramientas Información Disponibilidad Información desde los demás sistemas Volumen/Calidad Producción Seguridad Facilita toma de decisiones y controles

MODELO ENTRADA – SALIDA DE MANTENIMIENTO Sistema de Mantenimiento
Disponibilidad Mano de obra Entorno Confiabilidad Materiales Mantenibilidad Repuestos Sistema de producción Nivel de producción Herramientas Sistema de Mantenimiento Calidad del producto Conocimiento Seguridad Financiamiento Medioambiente Servicios de terceros Rentabilidad

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Y PAPEL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
LECCIÓN 2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Y PAPEL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. La evolución del Mantenimiento Históricamente el mantenimiento a evolucionado a través del tiempo, John Moubray (1997), explica en su texto “ Mantenimiento centrado en confiabilidad ”, que desde el punto de vista práctico del mantenimiento, se diferencian enfoques de mejores prácticas aplicadas cada una en épocas determinadas. Para una mejor comprensión de la evolución y desarrollo del mantenimiento desde sus inicios y hasta nuestro días, Moubray distingue tres generaciones a saber : Primera generación : Cubre el período hasta el final de la II Guerra Mundial, en ésta época las industrias tenían pocas máquinas, eran muy simples, fáciles de reparar y normalmente sobredimensionadas. Los volúmenes de producción eran bajos, por lo que los tiempos de parada no eran importantes. La prevención de fallas en los equipos no era de alta prioridad gerencial, y solo se aplicaba el mantenimiento reactivo o de reparación.

Segunda generación : Nació como consecuencia de la guerra, se incorporaron maquinarias más complejas, y el tiempo improductivo comenzó a preocupar ya que se dejaban de percibir ganancias por efectos de demanda, de allí la idea de que los fallos de la maquinaria se podían y debían prevenir, idea que tomaría el nombre de mantenimiento preventivo. Además se comenzaron a implementar sistemas de control y planificación del mantenimiento, o sea las revisiones a intervalos fijos. Tercera generación : Se inicia a mediados de la década de los setenta donde los cambios, a raíz del avance tecnológico y de nuevas investigaciones, se aceleran. Aumenta la mecanización y la automatización en la industria, se opera con volúmenes de producción más altos, se le da importancia a los tiempos de parada debido a los costos por pérdidas de producción, alcanzan mayor complejidad las maquinarias y aumenta nuestra dependencia de ellas, se exigen productos y servicios de calidad, considerando aspectos de seguridad y medio ambiente y se consolida el desarrollo de mantenimiento preventivo.

Expectativas de Mantenimiento crecientes
Tercera Generación Mayor disponibilidad y confiabilidad de planta. Mayor seguridad. Mayor calidad de producto. Ningún daño al medio ambiente. Mayor vida de los equipos. Mayor costo eficacia. Segunda Generación Mayor disponibilidad de planta. Mayor vida de los equipos. Menor costo. Primera Generación Reparar cuando se rompe Expectativas de Mantenimiento crecientes Otra característica en el aumento de la mecanización es que cada vez son más serias las consecuencias de los fallos de una planta o Unidad Generadora para la seguridad y/o el medio ambiente. Al mismo tiempo los estándares en estos dos campos también están siendo preocupación permanente de los Gerentes, los medios de información y la autoridad. También esto ejerce influencia sobre el mantenimiento.

Respecto a la evolución del Mantenimiento, para el caso particular de ENDESA, se puede señalar que ésta se ha desarrollado siguiendo la tendencia mundial planteada anteriormente, pero en algunos aspectos con un retraso importante en la adopción e implantación de las nuevas estrategias de mantenimiento, en comparación con otras industrias del país. Algunos de los aspectos que han influido en la lentitud con que la empresa ha ido implementado estas nuevas estrategias han sido : i) Formación artesanal : Fundamentalmente para el personal electromecánico más antiguo que hoy forma parte de la empresa Contratista, ya que éste estaba orientado a la reparación y al reemplazo de componentes. Se consideraba que la función mantenimiento, tenía características de trabajo burdo y poco calificado, aún en niveles propios de personas de formación universitaria. ii) Especialización por área : Debido a la creación de “repúblicas independientes”, segmentadas y disgregadas, con falta de coordinación y de integración.

iii) Esfuerzos aislados con motivación personal : Si se ha querido cambiar el Mantenimiento, pero no es apoyado el proceso por la Gerencia y Dirección de la empresa, el éxito es remoto. iv) Predominio de lo empírico : Durante muchos años, las decisiones se tomaron basadas, casi exclusivamente, en las experiencias; el resultado se juzgaba como bueno si el equipo reparado presentaba un comportamiento satisfactorio. v) Mantenimiento como función : “Yo daño, tú reparas” pareció el principal vínculo entre Mantenimiento y sus clientes durante mucho tiempo. La subordinación de las áreas de Mantenimiento a las otras áreas de la organización era casi una norma. vi) La ausencia de políticas de reconversión : Posiciones diferentes impidieron la renovación de equipos con nuevas tecnologías, causando ineficiencia y sobrecostos de mantenimiento; lo importante es a veces sostener la operación, sin detenerse a analizar, hasta que punto el desgaste de los equipos o la tecnología empleada afectaba los resultados económicos. vii) Excelente atención a emergencias : Lo que origino un exceso de confianza en el cliente y por lo mismo un descuido en la coordinación y programación.

viii) Desconocimiento de Gestión : El no manejar cifras debido a la presión de tiempo y el funcionamiento de los equipos, hizo que las mediciones, valores, costos e índices pasaran a segundo plano. ix) Ambiente no importante : “Si el equipo funciona es suficiente”, hizo que se descuidara el medio ambiente y el ruido; las emisiones de partículas y los afluentes pasaron a segundo plano. x) Alta carga de datos para procesar : Mantenimiento genera muchos datos que mal o no procesados dificultan el análisis y toma de decisiones. Se impedía la recolección ordenada de datos y naturalmente, se estaba muy lejos de convertir en información los pocos datos obtenidos. El intento de reunir datos o escribir experiencias que impidieran repetir la historia, se consideraba pérdida de tiempo. xi) Grandes cuadrillas : El problema en mantenimiento no es el número de personas, sino su coordinación que producirá productividad y rendimientos superiores.

La forma tradicional como se hizo mantenimiento circunscribiéndose casi de manera exclusiva a la reparación del equipo deteriorado, restó importancia a los aspectos analíticos de la función mantenimiento y originó una imagen de dedicación a la tarea, como respuesta imprecisa y poco sistemática, a los requerimientos de quienes han operado el equipo. Los procesos de cambio por el que atraviesa el país como parte de la apertura económica y la creciente globalización exige mayor productividad, lo cual puede lograrse también mediante la implantación de adecuados esquemas de administración del mantenimiento. Las nuevas tendencias en materia de mantenimiento, son entre otras : Mantenimiento basado en condición en vez de horas. No hacer en vez de hacer. Prevención de fallas en vez de mantenimiento preventivo. Muchas horas de servicio, mínimas horas de parada. Centralización de planeación y programación. Aplicación de indicadores de resultado. Calidad de gestión. Mantenimiento Oportuno.

La aplicación de las nuevas tendencias de mantenimiento, implican un cambio radical en la actitud tanto de la dirección de las empresas como del personal responsable del mantenimiento, planteamientos que conllevan a una revisión y adecuación de las estructuras organizacionales de las empresas. Por eso un Mantenimiento debe caracterizarse por : Mayor sentido de pertenencia : Fruto de un esquema de trabajo por resultados y satisfacciones en el cumplimiento de objetivos que conseguirán credibilidad y posicionamiento. Mantenimiento como gestión : Responsabilidad compartida y no como función. El mantenimiento se inicia en la selección de los equipos, sigue en la instalación, se respalda con una correcta operación y un buen mantenimiento con apoyo de compras e inventarios. Análisis de puntos débiles : El análisis de fallas es el principal respaldo del mejoramiento continuo con la identificación de componentes de repetitivas fallas. Efectividad de contratación y adquisiciones. Inmediata atención al cliente o socio : Con la prestación de un servicio integral con responsabilidad compartida. Participación en la selección de tecnología : Como conocedor del acontecer y desempeño de los equipos.

Definición de políticas de reposición de equipo : El análisis de vida residual posibilita el análisis del costo del ciclo global del equipo, proyectando y analizando la conveniencia de las reparaciones y reacondicionamientos. Apropiación del almacén e inventarios : Es un error pensar en que el Mantenimiento con un papel pasivo y antagónico podrá ser exitoso; la gestión de materiales es su principal aliado, por eso codificar, describir y estimar repuestos a consumir, es el primer paso para lograr un buen Mantenimiento. Equipos de levante, transporte y herramientas adecuados. Procedimientos estandarizados : La normalización posibilita el autocontrol y la institucionalización de conocimiento. Sistema de Información apropiado : El uso efectivo de sistemas computarizados para la administración de mantenimiento y logística es fundamental para el mejoramiento de la empresa. Ambiente y salud importante en su gestión : Relación con el medio ambiente. Planificación y programación de actividades : Factor crítico de éxito que tiene como misión administrar bien los recursos. Mantenimiento operacional de primera línea hecho por el operario. Control presupuestal : Iniciativa antes que normas.

Inspección sistemática antes que desarmes por horas.
Documentación apropiada : Catálogos, planos y manuales son el soporte de la información de mantenimiento. El portal de O&M tiene una importancia relevante en este aspecto. Personal capacitado, integrado y convencido. Intercambiabilidad y modularidad de los equipos : Para mejorar los tiempos de respuesta con cambios rápidos de ensambles o partes para su posterior reparación. Esto redunda en mayores exigencias al desempeño de la unidad de Mantenimiento. Las nuevas tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de Mantenimiento. Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logrado nuevas herramientas básicas, entre otras, los sistemas de información, capaces de facilitar la toma de decisiones a través del suministro de información sobre aspectos técnicos y económicos, programas de mantenimiento, control de trabajos, diagnóstico de condición de equipos y estadísticas de comportamiento y falla; los planteamientos sistémicos que integran las funciones, la gerencia de procesos, etc.

El énfasis en los años de este nuevo milenio, está en la confiabilidad equipo/sistema, control de riesgo y control de costo del ciclo de vida. El impacto de conceptos como Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM2), Mantenimiento Productivo Total (TPM), Análisis Causa - Raiz u otros, está borrando los linderos tradicionales entre organizaciones al punto de que se necesitan conceptos nuevos de función y de los procesos de negocios.

TECNOLOGÍA DEL MANTENIMIENTO
Una importante área de cambio ha sido la tecnología del mantenimiento por sí misma. Las inadecuadas creencias de hace 30 años sobre el cuidado de los activos físicos, las cuales tendían a girar alrededor de reparaciones generales a intervalos fijos y el reemplazo de componentes, han sido encontradas en muchos casos como pérdida de tiempo y a menudo como contraproducentes. Estas reparaciones innecesarias cuestan mucho dinero en términos de gastos de mantenimiento y en tiempos de detención, generando una pérdida de producción, al tiempo que contribuyen poco al mejoramiento de la confiabilidad del equipo. Muchas organizaciones han tomado conciencia de la poca efectividad de las reparaciones a intervalos fijos, y han reaccionado con un giro masivo hacia el mantenimiento predictivo o mantenimiento basado en condición. En algunos casos, este giro muestra signos de ir demasiado lejos, y está en peligro de llegar al punto donde las tecnologías que facilitan la predicción están siendo empleadas, a expensas de tareas más importantes y argumentables tales como tareas de búsqueda de fallas. En la última década, las estrictas normas de calidad certificada que se deben cumplir, así como la intensa presión competitiva entre industrias del mismo rubro para mantenerse en el mercado nacional e internacional, ha estado forzando a los responsables del mantenimiento, a implementar los cambios que se requieren para pasar de ser una unidad que realiza reparaciones y cambia piezas, a una unidad de alto nivel que contribuye de gran manera en asegurar los niveles de producción.

Es indudable que el aumento de la vida operativa de la máquina a través de una estrategia de mantenimiento predictiva – proactiva, disminuye los costos de mantenimiento e incrementa la productividad de las máquinas. Sin embargo, se ha podido notar a través de experiencias de varias empresas, que no se han logrado los resultados esperados, principalmente por falta de personas bien capacitadas en el tema. La ingeniería ha avanzado en todas sus ramas incluyendo los instrumentos y técnicas que se han desarrollado, y que de alguna manera sustentan la credibilidad de los programas de mantenimiento predictivo implementados en la industria. Para que estos programas sean efectivos, es necesario poder determinar en cualquier instante, la condición mecánica real de las máquinas bajo estudio, lo cual se logra analizando las diferentes señales que ellas emiten al exterior. Modernos sistemas computacionales se han desarrollado para monitorear continuamente, registrar y procesar información proveniente de los síntomas como vibración, temperatura, presión, ruido entre otros. Es aquí donde el Mantenimiento Operacional tiene un papel relevante, para la detección temprana de posibles fallas, que podrían llegar a ser de consecuencias catastróficas.

Es importante considerar que la productividad de una Central aumentará en la medida que las fallas en las máquinas disminuyan de una forma sustentable en el tiempo. Para lograr lo anterior, resulta indispensable contar con la estrategia de mantenimiento más apropiada y con personal capacitado tanto en el uso de las técnicas de análisis y diagnóstico de fallas implementadas como también con conocimiento suficiente sobre las características de diseño y funcionamiento de las máquinas. Respecto a los niveles de monitoreo implementados actualmente en las Centrales, se tiene el siguiente estado : a) El control de parámetros de operación (presión, temperatura, caudal, etc.) de los equipos del proceso de generación se ha automatizado a través de sistemas de control y redes de autómatas programables con interfaces Scada, que son centralizadas en los comandos de las respectivas centrales. b) Para el control de parámetros de mantenimiento (vibración, temperatura, etc.) De los mismos equipos, aún no se ha logrado su implantación generalizada y una integración dentro de la operación de las centrales.

Parámetros a controlar
Los parámetros de mantenimiento predictivo más comunes a ser monitoreados son : - Vibración absoluta de carcaza y estructura. - Vibración relativa del eje. - Posición axial relativa del rotor y eje. - Rpm. - Fase vibratoria. - Temperatura de cojinetes. - Temperatura de las conexiones eléctricas. - Resistencia del aislamiento de la bobina. - Otras variables de proceso.

TENDENCIAS ACTUALES Automatización Operación de punta
Centrales desatendidas Centros de control Facilidad incorporar Mant. Predictivo Unidades Generadoras nuevas, mayor concentración de potencia Envejecimiento de los Grupos Mayores problemas vibratorios

FINES DE LA MONITORIZACION
Control del estado de la máquina VIGILANCIA Evolución del estado de la máquina. Análisis de tendencias. MANTENIMIENTO PREDICTIVO NIVEL DE TRIP ? NIVEL DE ALARMA ? PARO DE MÁQUINA DIAGNÓSTICO

INTEGRACIÓN DE MANTENIMIENTO EN OPERACIÓN
El análisis dinámico de señales (espectros) requiere un buen nivel de formación y experiencia para ser una herramienta fiable de diagnóstico. Por otra parte, el sistema de control SCADA no está dotado de capacidad para realizar las tareas de procesamiento y cálculo digital de una estación de diagnóstico. En consecuencia, hay que separar las funciones de protección, supervisión y diagnóstico si se desea hacer compatible la integración del Mantenimiento en Operación. En resumen, una instalación de monitoreo “on-line” de variables predictivas de mantenimiento integrada en operación, se estructura como sigue : Sistema de protección : con disparo automático (redundancia y temporización) en las máquinas más críticas para el proceso. Sistema de diagnóstico : dedicado (unidades de adquisición y estaciones de trabajo) con cálculo de gráficos de diagnóstico para ser utilizados únicamente por parte de personal experto en Mantenimiento Predictivo. Sistema de supervisión : sobre el control SCADA, que recibe señales lógicas de alarma del sistema de protección y valores escalares calculados por el sistema de diagnóstico.

MONITOREO DE CONDICIÓN Y DIAGNÓSTICO A TRAVÉS DEL CMD
El CMD (Centro de Monitoreo y Diagnóstico) será un Sistema de Gestión Integral que estará concebido para diagnosticar o detectar cambios de tendencia en el comportamiento de los sistemas, que puedan comprometer en el mediano o largo plazo el normal funcionamiento de las instalaciones. La utilización del CMD como una herramienta que permita efectuar un monitoreo y diagnóstico de los equipos principales, en la cual se aproveche la integración entre los parámetros operacionales y los parámetros de mantenimiento predictivo (vibración, temperatura, caudales, etc.), pasa necesariamente por la incorporación de tecnología e instrumentación que permita llevar estas señales a los sistemas expertos que se utilizarán para el diagnóstico dentro del CMD. De esta forma se podrá aprovechar efectivamente el potencial de este sistema en lo que respecta al monitoreo de los equipos y diagnóstico que permita prevenir las fallas. Switch PI-Net Interfaces Experto local PI Server CMD

LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
La situación actual y futura del entorno de cualquier empresa presenta cambios cada vez más importantes como son : - Incremento creciente de la competitividad - Disminución del ciclo de vida de los productos - Necesidad de flexibilidad del proceso - Excelencia en el servicio - Globalización de la economía Para poder afrontar estos cambios es necesario actuar sobre las organizaciones, entre otras muchas acciones. Las organizaciones deben evolucionar hacia la creación de equipos multidisciplinarios que gestionen la mejora del dominio de los Procesos. Asimismo, deben ampliarse las responsabilidades hasta el objetivo final, en lugar de limitarlas en cada etapa. La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando “propietarios” a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente, y que por lo tanto, procura su satisfacción. Determina que procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos del negocio, de sus fortalezas y debilidades.

Para el caso concreto de mantenimiento, sus atribuciones no pueden limitarse a la reparación de la instalación. La interrelación con los otros departamentos es imprescindible para poder desarrollar una Gestión Integral. Es decir, debe existir una interrelación con el departamento de Ingeniería para el trabajo en conjunto en nuevos proyectos; con el departamento de compras para el aprovisionamiento de los repuestos de los diferentes equipos y fijación de stocks mínimos de almacén; con el departamento de calidad para contribuir a mejorar y mantener la calidad mínima exigida en los productos; con el departamento contable para saber el costo de cada reparación y apoyarlo en los métodos necesarios para el control económico; con el departamento de recursos humanos, para la selección del personal y la formación, son aspectos fundamentales para el desarrollo de los trabajos. De acuerdo a lo señalado, un nuevo organigrama de funcionamiento podría ser el representado en la siguiente Figura :

ORGANIGRAMA DE FUNCIONAMIENTO PROPUESTO
Calidad Producción Ingeniería INSTALACION Compras PRODUCTO Mantenimiento

Para seleccionar un tipo de estructura para la organización de mantenimiento es necesario definir :
- Cuales son las actividades que deben existir. - Como repartir las actividades entre los servicios propios y/o terceros. Para distribuir las actividades existen dos soluciones extremas : - La repartición por función : que consiste en reagrupar las actividades asociadas a una misma función. Por ejemplo : todo lo que concierne a la función mantenimiento, es agrupado en una estructura de mantención. - La repartición por escala de tiempo : que consiste en reagrupar en un mismo servicio todas las actividades concernientes a largo, mediano y corto plazo, así como la gestión de compras, cualquiera sea la función concerniente. El organigrama para el servicio de mantenimiento depende de la estructura deseada. Los factores primordiales que afectan un organigrama son : El agrupamiento de actividades por especialidad en el conocimiento. El número de puestos de trabajo similares, dado el volumen de trabajo previsto. El perfil de los recursos humanos disponibles.

A partir de 1970, con el desarrollo de la industria y de la electrónica, los Gerentes de Mantenimiento de algunas empresas productivas, observaron que en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación, y seleccionaron grupos de especialistas para conformar una unidad asesora que se llamó Ingeniería de Mantenimiento y recibió las funciones de planificar y controlar el mantenimiento preventivo, analizando causas y efectos de las averías. A partir de 1980, con el desarrollo de la computación personal, los unidades de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas de mantenimiento, eliminando la dependencia de una unidad central de procesamiento de la información, con lo que se logró dar mayor agilidad a la gestión. Este situación provocó que la cantidad de información que debió ser administrada fuera considerable, por lo que en algunas empresas se creó una unidad que fuera la encargada de gestionar esta información y de colaborar con las unidades de mantenimiento en el estudio y análisis de fallas, gestión de repuestos, revisión de los planes de mantenimiento y labores propias de soporte, esta unidad se llamó Planificación y Control del Mantenimiento, que en estas empresas paso ha convertirse en un órgano de asesoramiento a la supervisión general de la producción, ya que influye también en el área de operación. Los organigramas se subdividieron como se indican en las Figuras siguientes.

División organizacional del Mantenimiento en la década del 70
En las siguientes figuras se puede observar como ha ido evolucionando la organización de mantenimiento, considerando el avance tecnológico y el incremento de dificultad para el análisis de las fallas, debido a que cada día los equipos son más complejos y las necesidades de gestionar la información son mayores. División organizacional del Mantenimiento en la década del 70 Organigrama de otras industrias Organigrama de Endesa Gerente de Producción Gerente Director industrial Jefe de Central Operación Mantenimiento Operación Mantenimiento Ingeniería de Mantenimiento Ejecución de Mantenimiento Ejecución de Mantenimiento

División organizacional del Mantenimiento en la década del 80
Organigrama de otras industrias Organigrama de Endesa Gerente Gerente de Producción Director Industrial Soporte Técnico Planificación y Control de Mantenimiento Jefe de Central Operación Mantenimiento Operación Mantenimiento Ejecución de Mantenimiento Ingeniería de Mantenimiento Ejecución de Mantenimiento

Organigrama actual de Endesa para la explotación de las Centrales
Gerente General Gerente de Generación Gerente de Explotación Gestión de Mantenimiento Jefe de Central Administración Planificación Operación Mantenimiento Medio Ambiente Ejecución de Mantenimiento

LA TERCERIZACIÓN EN EL MANTENIMIENTO
¿ Por qué Tercerizar ? En Mantenimiento, es siempre recomendable que los servicios de terceros, sean aplicados adecuadamente y bien controlados. De esta práctica resultan economías favorables, rapidez de soluciones, alternativas para situaciones difíciles y garantía de atención a grandes volúmenes de trabajo. Tienen influencia fundamentalmente en tres aspectos : Equipos de tecnología avanzada, que requieran personal muy especializado y/o herramientas y materilaes específicos. Servicios de naturaleza no continua y/o con costo definido (jardinería, pintura de edificios e instalaciones, equipo de oficina, etc.). Servicios no relacionados con la actividad final de la empresa (seguridad, alimentación, limpieza, etc.) Teóricamente la tercerización tiene como principales fundamentos : Liberación del cliente para cuidar de su actividad fundamental. Obtención de especialización (tecnología). Mejora de la calidad de los servicios. Reducción de los costos operacionales.

La conducción de los procesos de tercerización basados únicamente en el aspecto de costos, han obtenido como resultado, en muchas empresas, las siguientes distorsiones : Subempleo Improvisación Alta rotación Falta de recursos para desarrollar tecnología y capacitación Decepción Descrédito La controversia respecto al éxito de la tercerización en el área de Mantenimiento, puede tener tres justificativos : El Mantenimiento es una actividad objeto de la empresa, pues participa directamente del proceso productivo. La tercerización se suele realizar bajo un contrato deficiente, que no se preocupa en preservar el acervo histórico de las intervenciones por la empresa contratada. El contrato ha sido suscrito con una empresa no calificada (o no especializada) para el servicio.

Los siguientes son cuidados que en un análisis de implantación se pueden aportar, para la firma de un contrato exitoso de tercerización : 1.- Establecer reglas, bien claras para dirigir las acciones de las dos empresas. 2.- Definir métodos de control en todas las actividades comunes a las empresas y capacitar a los funcionarios para seguirlas. 3.- Prohibir que funcionarios externos ejerzan funciones “vulnerables”, como : compras, almacenamiento e informática. 4.- Consultar siempre con el departamento jurídico para la elaboración de los contratos de tercerización. 5.- Identificar y corregir continuamente aspectos financieros y administrativos con falla en el contrato y relación de las empresas. 6.- Establecer incentivos virtuosos como a si mismo premios y penalidades. 7.- Ejercer tuición sobre una rotación adecuada que garantice la experiencia que se desea.

Al realizar un contrato de tercerización del mantenimiento, es recomendable elaborar un contrato que incluya un incentivo para el Contratista con la finalidad de que realice en mejor forma su trabajo. Si el contrato está basado solo en adquirir el servicio, no hay real incentivo para que el Contratista desempeñe un trabajo en mejor forma. Ellos hacen más dinero en la medida que contraten más horas, y ellos pueden vender más horas si sus necesidades en materia de mantenimiento son reactivas. Si el contrato está basado en la entrega de resultados, se puede crear una situación donde la empresa y el contratista sean ganadores. En la mayoría de las industrias, los resultados deberían estar en el siguiente orden de prioridad después de los temas de seguridad y medio ambientales : 1.- Seguridad del equipo 2.- Costo por proveer seguridad Si hay un incentivo para que el Contratista provea seguridad, naturalmente ello sigue a un incentivo para prevenir el mantenimiento reactivo y para realizar mantenimiento preventivo, planificado y programado.

PROCESO DE MANTENIMIENTO
SISTEMA DE MANTENIMIENTO Variaciones en la demanda de Mantenimiento PLANIFICACIÓN Políticas de mantenimiento Pronóstico de la carga de trabajo Capacidad de trabajo Programación de las OTs ORGANIZACIÓN Estructura organizacional Estructura de grupos de trabajo Estándares de trabajo Insumos PROCESO DE MANTENIMIENTO Productos CONTROL Control del trabajo Control de costos Control de contratos Control de inventario Control de calidad LIDERAZGO Visión / Misión Plan estratégico Políticas de outsourcing Mejoramiento continuo LIDERAZGO Visión / Misión Plan estratégico Políticas de outsourcing Mejoramiento continuo LIDERAZGO Visión / Misión Plan estratégico Políticas de outsourcing Mejoramiento continuo Mano de obra Materiales Repuestos Herramientas Infraestructura Conocimiento Financiamiento Servicios de terceros Disponibilidad Confiabilidad Mantenibilidad Vida útil de componentes Nivel de producción Calidad del producto Seguridad Medioambiente Rentabilidad

Antiguos y nuevos paradigmas de Mantenimiento
ANTIGUO PARADIGMA NUEVO PARADIGMA 1 El principal objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad de los equipos al mínimo costo. El mantenimiento afecta todos los aspectos del negocio y no solo disponibilidad y costos, afecta también a la seguridad, la integridad ambiental, la eficiencia energética y calidad de productos. 2 El mantenimiento tiene que ver con preservar los activos físicos. El mantenimiento tiene que ver con preservar las funciones de los activos físicos. 3 La mayoría de los equipos tiende a fallar más en la medida que se ponen viejos. La mayoría de las fallas no ocurren con mayor frecuencia, en la medida que los equipos son más viejos. 4 El mantenimiento proactivo tiene que ver con prevenir fallas. El mantenimiento proactivo tiene que ver con evitar, eliminar o minimizar las consecuencias de las fallas. 5 Para la mayoría de los activos físicos se pueden desarrollar programas de mantenimiento genéricos. Los programas de mantenimiento genéricos son solamente aplicables en equipos con igual contexto operativo, funciones y estándares de rendimientos. 6 Se debe tener disponibilidad de información de fallas antes de desarrollar estrategias de mantenimiento exitosas. Casi siempre es necesario tomar decisiones en el entorno de mantenimiento, con información de tasas de fallas inadecuadas. 7 Se puede eliminar la posibilidad de fallas proporcionando protección adecuada. Como las protecciones también pueden fallar, el riesgo asociado a los Sistemas de protección, también debe ser administrado. 8 Hay tres tipos de mantenimiento : operacional, preventivo y correctivo. Existen cuatro tipos de mantenimiento : predictivo, preventivo, detectivo (proactivo) y correctivo. 9 La frecuencia de actividades de mantenimiento predictivo deben programarse de acuerdo a la frecuencia de falla y/o a la criticidad del componente. Las frecuencias de las actividades de mantenimiento predictivo deben basarse en los períodos de desarrollo de las fallas (intervalos de falla). 10 Las políticas de mantenimiento deben ser definidas por gerentes y los programas de mantenimiento estructurados por especialistas calificados. Las políticas de mantenimiento deben ser formuladas por las personas con la mayor cercanía a los activos a mantener. La administración debe proveer las herramientas para ayudar a estos a tomar las decisiones correctas y asegurar que las decisiones sean razonables y defendibles. 11 El departamento de mantenimiento puede desarrollar por sí solo un programa de mantenimiento exitoso. Solamente los mantenedores, en forma conjunta con los operadores de los activos, pueden desarrollar un plan de mantenimiento exitoso.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
UNIDAD 2 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
UNIDAD 2 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Objetivos : Conocer los distintos tipos de Mantenimiento y sus respectivas ventajas y desventajas. Contenidos : Lección 3 : - Tipos de Mantenimiento Industrial, sus ventajas y desventajas.

TIPOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS
LECCIÓN 3 TIPOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS Todos los tipos o estrategias de mantenimiento tienen como objetivo el maximizar la disponibilidad de las unidades al menor costo posible con el fin último de aumentar la productividad de la empresa. Existen diferentes maneras de clasificar las estrategias o tipos de mantenimiento, una de ellas es la que se describe a continuación : 1.- Mantenimiento Correctivo : Este tipo de mantenimiento es efectuado a una unidad (máquina, edificio, etc.) cuando la avería ya se ha producido, por eso que a veces se le llama también, mantenimiento a la falla. En ese instante la unidad se restituye a una condición admisible de utilización. Estas intervenciones pueden, o no, ser planificadas, en función de la gravedad de las mismas. El personal encargado de avisar las averías es el propio usuario de las máquinas y equipos, y el encargado de realizar las reparaciones es el personal de mantenimiento. El principal inconveniente que se encuentra en este tipo de mantenimiento, es que el usuario detecta la avería en el momento que necesita el equipo, ya sea al ponerlo en marcha o bien durante su utilización. Existe el riesgo de que la falla comprometa otros organos y sistemas relacionados, incrementando el costo de la reparación y la indisponibilidad del equipo.

Las ventajas del Mantenimiento Correctivo son :
Aprovechamiento al máximo de los elementos hasta la rotura. No se necesita un elevado nivel técnico, aunque si es importante la destreza en las reparaciones. Poca infraestructura administrativa y de diagnóstico. Las desventajas del Mantenimiento Correctivo son : Paradas imprevisibles, de dimensiones desconocidas y catastróficas. Baja seguridad de operación y ambiente de trabajo deficiente (ruidos, vibraciones, otros). Riesgo de falla de elementos de difícil adquisición. Lo que obliga a tener un gran stock de repuestos. En proporción a los otros tipos de mantenimiento, se necesita un mayor número de trabajadores, debido a que no se puede planificar las reparaciones. No utilizable en el caso de máquinas críticas.

Sus características son :
Está basada en la intervención rápida, después de ocurrida la avería. Conlleva discontinuidad en los flujos de producción y logísticos. Tiene una gran incidencia en los costos de mantenimiento por producción no efectuada. Tiene un bajo nivel de organización. 2.- Mantenimiento Preventivo : Este tipo de mantenimiento, consiste en realizar ciertas reparaciones o cambios de componentes o piezas de la unidad o equipo, se realiza según intervalos de tiempo, o según determinados criterios prefijados con el objeto de reducir la probabilidad de avería o pérdida de rendimiento de una unidad. Este tipo de mantenimiento siempre es programado o planificado. La característica principal de éste, es la de inspeccionar los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno, con el objetivo de garantizar que éstos cumplan con las funciones requeridas durante su ciclo de vida útil dentro del contexto operacional donde se ubican, alargar sus ciclos de vida y mejorar las eficiencias de los procesos. Las ventajas del Mantenimiento Preventivo son : Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.

b) Disminución del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos/máquinas.
Mayor duración, de los equipos e instalaciones. Disminución de existencias en almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo. Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento, debido a una programación de actividades. Menor costo de las reparaciones. Las desventajas del Mantenimiento Preventivo son : No se emplea eficientemente los recursos de mantenimiento : - Por sobremantenimiento, cuando se interrumpe la vida útil y de operación normal de una unidad anticipadamente. Debido a que se realizan tareas de mantenimiento sin conocer el estado de la maquinaria, creando problemas donde no existían por reparaciones defectuosas o montajes deficientes en máquinas que estaban en buen estado. - Por submantenimiento, cuando la avería se produce antes que se realice la acción preventiva, es decir, el mantenimiento reactivo toma el lugar del preventivo, neutralizando sus posibles beneficios.

Se aplica a un número promedio de elementos de la misma clase y los resultados dependen del tamaño de la muestra. Para determinar períodos de intervención adecuados, aún conociendo la teoría de confiabilidad, se requiere tiempo y registro de datos, de por lo menos 2 a 3 años de operación La manipulación del equipamiento en condiciones sub estándar por lo general es fuente de generación de fallas. Fases del Mantenimiento Preventivo : Inventario técnico : con manuales, planos, características de cada equipo. Procedimientos técnicos : listados y secuencias de los trabajos a efectuar periódicamente. Control de frecuencias : indicación exacta de la fecha a efectuar el trabajo. Registro de la intervención : registro de la reparación, repuestos utilizados y costos que ayuden a planificar.

Metas del Mantenimiento Preventivo :
- Vigilancia de máquinas : Detectar cuando existe un problema y determinar cuan mala es la condición de la máquina. - Diagnóstico de fallas : Determinar cuál es el problema específico que afecta a la máquina. - Pronóstico de vida : Determinar cuanto tiempo más puede funcionar la máquina sin riesgo una vez diagnosticado un problema en ella.

TIPOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Conjunto de acciones que permiten mantener o reestablecer un bien en un estado específico o para asegurar un servicio determinado. MANTENIMIENTO Mantenimiento basado en controlar las causas que son la raíz de las fallas de las máquinas o equipos. Mantenimiento PROACTIVO Mantenimiento efectuado después del fallo. Mantenimiento CORRECTIVO Mantenimiento efectuado con intención de reducir la probabilidad de fallo de un bien o de un servicio prestado. Mantenimiento PREVENTIVO Mantenimiento efectuado según un programa establecido en función del tiempo o el número de unidades de uso. Mantenimiento subordinado a un tipo de acontecimiento predeterminado (media, diagnóstico). Mantenimiento PREVENTIVO SISTEMATICO Mantenimiento PREVENTIVO CONDICIONAL

3.- Mantenimiento Predictivo o Condicional : Este tipo de mantenimiento está basado en el conocimiento del estado o condición de funcionamiento de la unidad a través de la medición períodica o continua de algún síntoma o parámetro de funcionamiento que ella emita al exterior, cuya evolución permite detectar un fallo antes de que ésta tenga consecuencias más graves. Las necesidades de mantenimiento se programan cuando se detecta un problema en ella. Una de las características más importantes de este tipo de mantenimiento es que no debe alterar el funcionamiento normal de la planta mientras se está aplicando. La inspección de los parámetros se puede realizar de forma períodica o de forma continua, dependiendo de diversos factores como son : el tipo de planta, los tipos de fallos a diagnosticar y la inversión que se quiere realizar. Las ventajas del Mantenimiento Predictivo son : Reduce el tiempo de parada al conocerse exactamente que órgano es el que falla. Permite seguir la evolución de un defecto en el tiempo. Optimiza la gestión del personal de mantenimiento. Requiere una plantilla de mantenimiento más reducida.

La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma periódica como de forma accidental, permite confeccionar un archivo histórico del comportamiento mecánico y operacional, muy útil en estos casos. Permite conocer con exactitud el tiempo límite de actuación que no implique el desarrollo de un fallo imprevisto. Permite la toma de decisiones sobre la parada de una de las máquinas en momentos críticos. Por último garantiza la confección de forma internas de funcionamiento o compras de nuevos equipos. Objetivos del Mantenimiento Predictivo : Establecer tendencias en el tiempo de los fallos que se empiezan a desarrollar. Se puede hacer con precisión, y las operaciones de mantenimiento se pueden planificar de tal manera que coincidan con paros programados de la Central. Reducir los tiempos muertos, los inventarios, los tiempos extras, compras de piezas de emergencia; lo cual se refleja en un mayor rendimiento de los presupuestos hechos principalmente a los departamentos encargados de mantenimiento.

EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Basado en la condición Basado en estadísticas (riesgo, confiabilidad) Monitoreo períodico (ej.- análisis de aceite, análisis de vibraciones) Basado en horas operación y condición Basada en horas operacionales Monitoreo en línea (ej.- temperatura)

4.- Mantenimiento Proactivo : Este tipo de mantenimiento, está basado en controlar (detectar y minimizar) las causas que son la raíz de las fallas de las máquinas o equipos. Su objetivo es maximizar la vida operativa de la unidad. Esencialmente el Mantenimiento Proactivo tiene como finalidad la detección y corrección de condiciones de operación anormales las cuales son causantes de la degradación del funcionamiento o de los materiales del sistema y, por lo tanto, potenciales de inicio de fallas. La hipótesis base del Mantenimiento Proactivo es que la longevidad de los componentes de un sistema pueden ser grandemente extendidas, manteniendo los parámetros que son la raíz de los problemas dentro de límites aceptables.

MANTENIMIENTO PROACTIVO / PREDICTIVO / CORRECTIVO
ALTOS NIVELES DE CONTAMINACIÓN DEL ACEITE GENERACIÓN DE RESIDUOS, VIBRACIONES ABRASIÓN, ADHESIÓN, CORROSIÓN, ETC. ACEITE GENERACIÓN DE VIBRACIONES, SOBRECARGA DESCANSOS, TEMPERATURA, RUIDO, ETC. ALTOS VALORES DE DESALINEAMIENTO DESBALANCEAMIENTO, ETC. FATIGA, ROTURAS, JUEGOS EXCESIVOS, ETC. MECANICA BAJO FLUJO EN BOMBAS, ZONA DE BOMBEO EN COMPRESORES, ETC. GENERACIÓN DE VIBRACIONES, PULSACIONES DE PRESIÓN, TEMPERATURA, ETC. CAVITACIÓN, DISMINUCIÓN DE LA EFICIENCIA, ETC. OPERACION MANTENIMIENTO PROACTIVO MONITOREO DE LA CONTAMINACION, DESALINEAMIENTO, FLUJO, ETC. MANTENIMIENTO PREDICTIVO MONITOREO DE RESIDUOS, VIBRACIONES, RUIDO, ETC. MANTENIMIENTO CORRECTIVO REPARACION POR FATIGA, ABRASION, DISMINUCION EFICIENCIA, ETC.

TIPOS DE MANTENIMIENTO, SEGÚN EL ESTADO DEL ACTIVO
Mantenimiento Operacional : Se define como la acción de mantenimiento aplicada a un equipo o sistema a fin de mantener su continuidad operacional, el mismo es ejecutado en la mayoría de los casos con el activo en servicio sin afectar su operación natural. La planificación y programación de este tipo de mantenimiento es completamente dinámica, la aplicación de los planes de mantenimiento rutinario se efectúa durante todo el año con programas diarios que dependen de las necesidades que presente un equipo sobre las condiciones particulares de operación, en este sentido el objetivo de la acción de mantenimiento es garantizar la operabilidad del equipo para las condiciones mínimas requeridas en cuanto a eficiencia, seguridad e integridad.

TIPOS DE MANTENIMIENTO, SEGÚN EL ESTADO DEL ACTIVO
Mantenimiento Mayor : Es el mantenimiento aplicado a un equipo o instalación donde su alcance en cuanto a la cantidad de trabajos incluidos, el tiempo de ejecución, nivel de inversión o costo del mantenimiento y requerimientos de planificación y programación son de elevada magnitud, dado que la razón de este tipo de mantenimiento reside en la restitución general de las condiciones de servicio del activo, bien desde el punto de vista de diseño o para satisfacer un periodo de tiempo considerable con la mínima probabilidad de falla o interrupción del servicio y dentro de los niveles de desempeño o eficiencia requeridos. La diferencia entre ambos tipos de mantenimiento se basa en los tiempos de ejecución, los requerimientos de inversión, la magnitud y alcance de los trabajos, ya que el mantenimiento operacional se realiza durante la operación normal de los activos, y el mantenimiento mayor se aplica con el activo fuera de servicio.

Según su ejecución en el tiempo:
Mantenimiento Rutinario : Está relacionado a las tareas de mantenimiento regulares o de carácter diario. Mantenimiento Programado : Está relacionado a los trabajos recurrentes y periódicos de valor sustancial. Parada de Planta : Está relacionado al trabajo realizado durante paradas planificadas o mantenimientos mayores. Extraordinario : Está relacionado al trabajo causado por eventos impredecibles.

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO. TAREAS Y PLANES
Tareas de Mantenimiento : Son aquellas que nos ayudan a decidir qué hacer para prevenir una consecuencia de falla. El que una tarea sea técnicamente factible depende de las características de la falla y de la tarea. Las tareas de se clasifican en : 1.- Tareas a Condición : consisten en chequear si los equipos están fallando, de manera que se puedan tomar medidas, ya sea para prevenir la falla funcional o para evitar consecuencias de los mismos. Están basadas en el hecho de que un gran número de fallas no ocurren instantáneamente (fallas potenciales), sino que se desarrollan a partir de un período de tiempo. Los equipos se dejan funcionando a condición de que continúen satisfaciendo los estándares de funcionamiento deseado. El tiempo transcurrido entre la falla potencial y su empeoramiento hasta que se convierte en una falla funcional está determinado por el intervalo P-F, tal como se muestra en la siguiente Figura :

EVOLUCIÓN DE LA FALLA FUNCIONAL EN EL TIEMPO

2.- Tareas Cíclicas de Reacondicionamiento : consiste en revisar a intervalos fijos un elemento o componente, independientemente de su estado original. La frecuencia de una tarea de reacondicionamiento cíclico está determinada por la edad en que el elemento o componente exhibe un incremento rápido de la probabilidad condicional de falla. 3.- Tareas de Sustitución Cíclicas : consisten en reemplazar un equipo o sus componentes a frecuencias determinadas, independientemente de sus estado en ese momento. La frecuencia de una tarea de sustitución cíclica está gobernada por la "vida útil" de los elementos. 4.- Tareas “a falta de” : son las acciones "a falta de" que deben tomarse si no se pueden encontrar tareas preventivas apropiadas. Estas incluyen las tareas "a falta de": la búsqueda de fallas, el no realizar ningún tipo de mantenimiento y el rediseño. Las tareas "a falta de" están regidas por las consecuencias de la falla.

ELEMENTOS BÁSICOS DE CONFIABILIDAD
Además de decidir qué debe hacerse para que un activo no pierda su función, es necesario responder las siguientes preguntas : ¿Cuándo debería ejecutarse? b) ¿Quién debería ejecutar la tarea? La primera pregunta depende de la falla, y la segunda depende de la Gerencia de la empresa, por lo general se selecciona a la persona o personas que estén en la mejor condición para llevar a cabo la tarea eficiente. ELEMENTOS BÁSICOS DE CONFIABILIDAD Los análisis de confiabilidad están conformados por una serie de elementos intrínsecos en las estructuras de los procesos, así como una serie de herramientas y filosofías, los cuales al ser interrelacionados proporcionan la información referencial para la toma de decisiones en cuanto al direccionamiento de los planes de mantenimiento. Los elementos de confiabilidad intrínsecos en el comportamiento de los procesos y las instalaciones son los siguientes :

Falla : Disminución ó pérdida de la función del componente con respecto a las necesidades de operación que se requieren para un momento determinado. Es la incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado. Esta condición puede interrumpir la continuidad o secuencia ordenada de un proceso, donde ocurren una serie de eventos que tienen más de una causa. Existen dos tipos de falla, las cuales son explicadas a continuación : Falla funcional : Es la capacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado. Por ejemplo, un equipo deja de funcionar totalmente. b) Fallas Parciales (Potenciales) : Se definen como las condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional. Estas fallas están por encima o por debajo de los parámetros identificados para cada función. Por ejemplo, el elemento no cumple un estándar o parámetro establecido de su servicio.

Las causas de cualquier falla pueden ubicarse en una de estas siete categorías :
Defectos de diseño Defectos de materiales Manufactura o procesos de fabricación defectuosos Ensamblaje o instalación defectuosos Imprevisiones en las condiciones de servicio Mantenimiento deficiente Malas prácticas de operación Para identificar y analizar las fallas, se requiere de un profundo conocimiento del sistema, las operaciones, el personal y los métodos de trabajo, por lo tanto es el resultado de un trabajo en equipo. Probabilidad de Falla : Posibilidad de ocurrencia de un evento en función del número de veces que ha ocurrido para un equipo o familia de equipo en un periodo especifico. La representación gráfica de la probabilidad condicional de falla contra la vida útil de los equipos da origen a diferentes modelos de fallas que serán representativos para una gran variedad de equipos eléctricos y mecánicos, tal como se observa en la siguiente Figura :

MODELOS DE FALLAS DE EQUIPOS
Nota : La explicación de los distintos modelos de falla, se presenta en archivo anexo RCM2.doc.

PLANES DE MANTENIMIENTO
Es el conjunto de tareas de mantenimiento seleccionadas y dirigidas a proteger la función de un activo físico, estableciendo una frecuencia de ejecución de las mismas y el personal destinado a realizarlas. Se pueden establecer dos enfoques de Plan de Mantenimiento a saber : 1.- Plan estratégico : es el plan corporativo o divisional que consolida las instalaciones y/o equipos que serán sometidos a mantenimiento mayor en un periodo determinado y que determina el nivel de inversión y de recursos que se requiere para ejecutar dicho plan. 2.- Plan operativo : es el plan por medio del cual se definen y establecen todos los parámetros de cómo hacer el trabajo, es decir, se relacionan con el establecimiento de objetivos específicos, medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos, los equipos de trabajo y las personas dentro de una organización deben lograr comúnmente a corto plazo y en forma concreta. Los planes operativos se emplean como instrumento de implementación a corto plazo para la consecución de los objetivos de cada una de las acciones que conforman los planes estratégicos que por sí solos no pueden garantizar el éxito de su ejecución.

POLITICAS DE MANTENIMIENTO
UNIDAD 3 POLITICAS DE MANTENIMIENTO

POLITICAS DE MANTENIMIENTO
UNIDAD 3 POLITICAS DE MANTENIMIENTO Objetivos : Conocer las actuales tendencias en el Mantenimiento de la Industria Eléctrica. Contenidos : Lección 4 : - ¿ Por qué Mantener ?. - Métodos usados para mejorar la confiabilidad.

LECCIÓN 4 ¿ POR QUÉ MANTENER ?
El Mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la producción y la productividad de las empresas, constituye uno de los modos idóneos para lograr y mantener mejoras en eficiencia, calidad, reducción de costos y de pérdidas, optimizando así la competitividad de las empresas que lo implementan dentro del contexto de la Excelencia Gerencial y Empresarial. Al respecto, debe destacarse que: - Mantenimiento no es un costo. - No se reduce a un conjunto más o menos discreto de personas con habilidades mecánicas, eléctricas, electrónicas y/o de computación. - Requiere excelencia en su manejo gerencial y profesional. - Implica tenerlo presente desde el momento que se diseña y monta una planta industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o parcialmente, etc. - Requiere información e insumos y produce resultados e información.

¿ Qué tipo de Mantenimiento utilizar ?
Los dos factores que influyen más significativamente en la elección del tipo de mantenimiento a utilizar son los siguientes : 1.- Relación costos / beneficios. La figura siguiente, sintetiza un balance de costos a realizar cuando se quiere establecer un mantenimiento predictivo o según condición. Los beneficios obtenidos dependerá del tipo de máquinas. Para este efecto se pueden clasificar las máquinas en tres tipos : Máquinas críticas : Definidas como aquellas máquinas vitales para la operación de la Central (su detención significa severa pérdida de producción); o aquellas máquinas caras. Máquinas semi-críticas : Definidas como aquellas máquinas esenciales para parte del proceso productivo (su detención significa disminución de producción). Máquinas no-críticas : Definidas como aquellas máquinas no esenciales para la operación continua de la Central.

2.- Según los potenciales tipos de fallas que pueden ocurrir.
Para este efecto las fallas o problemas que pueden ocurrir en las máquinas, se pueden clasificar en regularmente uniformes, aleatoriamente uniformes y repentinas. Algunas de estas son : Hay problemas o fallas que se van desarrollando uniformemente, como ser el taponamiento de un filtro, el desgaste del sello de carbón o la corrosión de ciertos elementos estructurales. En estos casos un mantenimiento basado en tiempo (Mantenimiento Preventivo) se presenta como la mejor alternativa. En máquinas críticas y semi-críticas cuya detención compromete la producción de la Central y las cuales contienen componentes que fallan a intervalos de tiempo aleatorios, en un modo gradual y progresivo, se justifica un Mantenimiento Predictivo. Debe notarse que un mantenimiento preventivo o predictivo asume un comportamiento de las fallas razonablemente uniforme, para justificar los intervalos regulares de tiempo en que se realiza el mantenimiento predictivo. Desafortunadamente en varios casos no se presenta este modelo de falla y se producen sobrecargas u otros eventos aleatorios que producen fallas repentinas.

En el caso, por ejemplo, de centrales de energía que trabajan con carbón pulverizado como combustible. Los molinos que muelen carbón pueden ocasionalmente ingerir en forma aleatoria pedazos de metal o rocas muy duras, lo que puede causar roturas internas en forma más frecuente que las fallas progresivas que se producen en la transmisión. Cuando en la práctica se producen fallas repentinas como la indicada precedentemente, la única solución es tener una máquina de reemplazo, esto es, suficientes molinos de carbón en las centrales de energía. Es decir, realizar un mantenimiento correctivo. En estos casos resulta ilógico realizar un mantenimiento preventivo o predictivo.

LAS POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO
No Planificadas Planificadas Fallas de operación (correctiva de emergencia Correctiva (no urgente) Mantención Preventiva Mantención Predictiva Reemplazo o reacondicionamiento basado en uso Modificación (Correctiva) Accidentes (correctiva)

EVALUACION COSTOS / BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

MÉTODOS USADOS PARA MEJORAR LA CONFIABILIDAD
Confiabilidad : Se puede definir como la capacidad de una máquina o equipo de realizar su función de la manera prevista. De otra forma, se puede definir como la probabilidad de estar funcionando sin fallas por un período de tiempo especificado y bajo unas condiciones de operación dadas. 1.- Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM2) : Es una metodología que procura determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operación. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles fallas, y detectar los modos de fallas o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A partir de la evaluación de las consecuencias es que se determinan las estrategias de mantenimiento más adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no sólo sean técnicamente factibles, sino económicamente viables. Esta metodología fue desarrollada durante 1960 y 1970 por la industria de la aviación comercial de los Estados Unidos, en cooperación con entidades gubernamentales como la NASA y privadas como la Boeing.

Las consecuencias en el RCM2 son clasificadas en cuatro categorías :
Fallas ocultas Seguridad y medio ambiente Operacionales No operacionales Las estrategias que se prevén son : Mantenimiento Predictivo o basado en la condición, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas según condición. Mantenimiento Preventivo o basado en el tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento. Mantenimiento Detectivo o búsqueda de fallas, consiste en la inspección de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional). Mantenimiento Correctivo o a la rotura, consiste en el reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparación de la falla (falla funcional), ocurre de urgencia o emergencia. Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, consiste en la modificación o cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.

Objetivo del RCM2 : El objetivo principal de RCM2, está en reducir el costo de mantenimiento, al enfocarse en las funciones más importantes de los sistemas, y evitando o quitando acciones de mantenimiento que no son estrictamente necesarias. Desde este punto de vista, el RCM2, no es más que una herramienta de Gestión del Mantenimiento, que permitirá maximizar la confiabilidad operacional de los activos físicos en su contexto operacional, a partir de la determinación de los requerimientos reales de mantenimiento, es decir, permitirá identificar cuales son las estrategias de mantenimiento óptimas, que garanticen el cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de producción. El RCM2 se basa en las siguientes premisas : Análisis enfocados en funciones. Análisis realizados por equipos naturales de trabajo (operación, mantenimiento, especialistas técnicos) conducidos por un facilitador, experto en la aplicación de la metodología.

SIETE PASOS SECUENCIALES DEL PROCESO DE RCM2
Su aplicación busca definir estrategias de Mantenimiento que : Mejoren la seguridad. Mejoren el rendimiento operacional de los activos físicos. Mejoren la relación costo/riesgo-efectividad de las tareas de mantenimiento. Sean aplicables a las características de una falla. Minimicen la ocurrencia de fallos, o al menos sean efectivas en mitigar las consecuencias una vez ocurrida la misma, es decir, un mantenimiento que funcione y sea costo-efectivo. Sean documentadas, auditables y susceptibles de actualizar. SIETE PASOS SECUENCIALES DEL PROCESO DE RCM2 Selección Estrategia utilizando metodología RCM2 Selección de Equipos (Evaluar Criticidad) Identificar Efectos de las Fallas y sus consecuencias Definir Fallas Funcionales Identificar Modos de Fallas y sus Causas Implementar y redefinir el Plan de Mantenimiento Definir Funciones

Equipos naturales de trabajo :
En la práctica el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las preguntas por sí mismos. Esto es porque muchas de las respuestas sólo pueden ser proporcionadas por el personal de operación o producción. Lo cual se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los efectos de los fallos y las consecuencias de los mismos. La utilización de estos grupos de trabajo no sólo permite que los directivos obtengan acceso de forma sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino que además permite distribuir los problemas del mantenimiento y sus soluciones. Luego el Equipo Natural de Trabajo, se define como un conjunto de personas de diferentes funciones de la organización que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía para analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo común.

Equipos naturales de trabajo en RCM2
Facilitador Supervisor de Operaciones Supervisor de Mantenimiento Operador Mantenedor Especialista El Equipo natural de trabajo necesita desenvolverse dentro de las siguientes características : Alineación : Comprometido con los acuerdos del equipo. Coordinación : Cada miembro del equipo tiene roles y responsabilidades claras, se apropia de los compromisos del equipo como si fueran los suyos propios. Comprensión : Habilidad para distinguir “entre puntos de vista”, “interpretaciones” y “los hechos”. Respeto : Apreciar y sentir verdadero aprecio por el otro. Preguntarse siempre : ¿Quién necesita participar en esta reunión y/o decisión?, y luego preguntar ¿A quién es necesario informar respecto a los resultados?. Confianza : Tener confianza en que los demás van a desempeñar sus responsabilidades de manera óptima.

El Equipo de Trabajo y sus resultados
PROCESOS Roles de integrantes FACILITADOR Asegura aplicación de metodologías requeridas. Ayuda al equipo a obtener mejores resultados. Centrado en el proceso. Ayuda a construir sentido de equipo y de “ganar/ganar”. DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIOS TOMA DE DECISIONES CONTENIDO EQUIPO DE TRABAJO Y RESULTADOS LIDER Toma decisiones para implantación de resultados. Es dueño del problema. Centrado en el contenido. MIEMBROS Aportan ideas y experiencias. Ayudan al líder a llegar donde quiere ir. Son los custodios del proceso.

Beneficios de aplicar el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
Mayor seguridad y protección del entorno. Mejor funcionamiento operacional (cantidad, calidad y servicio al cliente) Mayor costo – eficacia del mantenimiento. Mayor vida útil de los equipos Una amplia base de datos de mantenimiento. Mayor motivación del personal. Mejor trabajo de equipo. Actividad : Estudiar en que consiste la metodología del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM2), en el archivo adjunto. Ir a archivo RCM2.doc

Hacer que el RCM trabaje para la empresa
En la mayoría de las industrias, más de la mitad de los esfuerzos de RCM son poco aprovechados, por no decir que fracasan, el problema en realidad está basado en una mala estrategia de implementación más que en la metodología en sí. A continuación se señalan algunas de las limitaciones en la implementación del RCM y como superar dichas limitaciones. 1.- Dificultad en la definición de sistemas y funciones. 2.- Dificultades en la creación de un plan jerarquizado de implementación. 3.- Mala relación costo beneficio en más de un 40% de los sistemas evaluados. 4.- Problemas en la definición de frecuencias óptimas de mantenimiento. 5.- No trata los problemas de la operación diaria, muy proactivo, pero sin embargo, el día a día no da tiempo para las reuniones de RCM. 6.- Los esquemas de reuniones cortas semanales y grupos de trabajo completos son muy difíciles de implementar. 7.- Un plan de implementación global puede tardar muchos años y costar millones de dólares en empresas grandes. 8.- Los resultados pueden tardar muchos años en materializarse.

9.- Díficil de justificar económicamente en muchos casos.
10.- Alta rotación de los gerentes y visión a corto plazo de los mismos dificulta implementación. 11.- Problemas con la comunicación de resultados. 12.- Mantener equipos de trabajo durante largo tiempo es difícil. Como superar dichas limitaciones : 1.- Utilizar mejores técnicas para definir funciones y sistemas. 2.- Utilizar un buen sistema de criticidad para establecer el plan de implementación, el sentido común no es suficiente. 3.- La criticidad debe estar basada en el riesgo y tener relación directa con indicadores económicos de la empresa. 4.- Establecer planes de implementación de RCM sólo para los sistemas críticos. 5.- Usar estrategias diferentes para los sistemas de baja criticidad.

6.- Usar herramientas avanzadas para la optimización por costo riesgo de las frecuencias de mantenimiento e inspección, así como la evaluación óptima de partes de repuesto y la evaluación económica de los rediseños. 7.- Usar herramientas de mejoramiento continuo para resolver los problemas operacionales diarios. 8.- Tratar de obtener resultados a corto plazo sin sacrificar los objetivos a largo plazo. 9.- Poseer siempre a la mano los resultados económicos de la implementación, para esto se deben desarrollar algunos indicadores de desempeño. 10.-Generar planes de comunicaciones y recompensas que permitan mantener el compromiso de los equipos de trabajo, esto permitirá el compartimiento de la visión de la empresa. 11.- Crear planes de mejoramiento que involucren todos los sectores de la empresa. 12.- Recordar que el mantenimiento no es el único ingrediente que interviene en el desempeño de las empresas. 13.- Mantener un ambiente triunfalista. 14.- Crear planes de implementación flexibles, que no dependan de individualidades.

15.- Usar el apoyo de consultores que evitarán cometer errores que son más costosos que la misma consultoría. 16.- No creer que implementación es sólo cuestión de adiestramiento. Ningún experto en algo sale sólo de las aulas. 17.- Implementación es cuestión de práctica y experiencia, el soporte externo le permitirá usar la experiencia de ellos y evitar los errores en su empresa. 18.- El enfoque está en hacer las cosas : “ Bien la Primera Vez “. 19.- Tener planes de desarrollo en búsqueda de la excelencia empresarial, con indicadores de desempeño, metas a corto, mediano y largo plazo. 20.- Involucrar la mayor cantidad de gente posible.

Sugerencias para superar los típicos problemas del RCM :
Debe ser racionalizado y usado sólo para los sistemas críticos. Se debe avanzar rápido, racionalizar efectivamente el tiempo del equipo de trabajo. Evitando la sobrecarga de los mismos. Seleccionar tareas y toma de decisiones inmediata, parte del punto de vista de que lo que se desea es una nueva estrategia de mantenimiento y no un informe técnico extenso. Debe estar basado en una estricta justificación costo/beneficio. No se debe limitar a la evaluación de modos de falla, sino que se debe ir hasta la causas de falla, permitiendo la evaluación más precisa de las tareas de mantenimiento en equipos complejos. Usar el análisis Causa Raíz para resolver los problemas operacionales.

2.- Análisis Causa Raiz (ACR) : Técnica poderosa que permite la solución de problemas, con enfoque a corto y mediano plazo. Usa técnicas de investigación bastante exhaustivas, con la intención de eliminar las causas de las fallas. Su valor no solo reside en la eliminación de grandes intervenciones, sino en la eliminación de fallas catastróficas, que representan a veces cuantiosos gastos de mantenimiento. Al eliminar paulatinamente los problemas crónicos y pequeños, este genera tiempo para análisis más profundos (RCM, por ejemplo). La siguiente figura muestra las relaciones que unen los diferentes factores que son generadores de falla. CONDICIONES OPERACIONALES PERSONAL RIESGO EQUIPOS

Del análisis causa – raíz se pueden resaltar los siguientes aspectos :
Reconoce las fallas como oportunidades de negocio. Posee un nuevo enfoque en el error humano. Es una metodología sitemática basada en grupos multidisciplinarios. Reconoce tres tipos de causa de falla : Física, Humana y Latente. Dentro del marco de confiabilidad es la herramienta fundamental para determinar las causas que generan una repetición de falla o en su defecto dentro de un conjunto de fallas, la anomalía de mayor peso en cuanto al impacto operacional, económico y de seguridad y ambiente. Es una herramienta sistemática que se aplica con el objetivo de determinar las causas que originan las fallas, sus impactos y frecuencias de aparición, para luego mitigarlas o suprimirlas totalmente. Se aplica generalmente en problemas puntuales para equipos críticos de un proceso o cuando existe la presencia de fallas repetitivas. Para aplicar un Análisis Causa Raíz se debe tener una definición clara de sistema para comprender la interrelación existente entre los diversos niveles de un proceso, lo que nos permitirá a la hora de realizar un estudio, considerar todos los factores, aspectos y condiciones que están presentes en un entorno, ya que cualquiera de ellos puede generar una falla. .

La siguiente tabla es un ejemplo donde se muestra una lista de oportunidades levantadas en una planta de generación durante una aplicación del análisis causa – raíz, donde se muestra una jerarquía con la cual se analizarán los problemas. Item Descripción Falla Valor 1 Fallas en el sistema de aceite de control 2 Fugas de agua por enfriador 5 3 Vibración en descanso ventilador principal 4 Fallas en líneas de transmisión de 115 KV 7 Termocuplas dañadas 6 Filtros tapados en el sistema hidráulico Operación en el interruptor circuito unión 8

3.- Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional : La Confiabilidad Operacional, es la capacidad de una instalación (procesos, tecnología, gente), para cumplir su función o el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico. El mejoramiento de la Confiabilidad Operacional, fue desarrollada en Inglaterra, con la finalidad de agrupar las mejores prácticas de mantenimiento y operaciones con una orientación en el negocio. Esta técnica reconoce las limitaciones que el mantenimiento tiene para lograr una confiabilidad adecuada de las instalaciones. Es importante, puntualizar que en un programa de optimización de la confiabilidad operacional de un sistema, es necesario el análisis de los siguientes cuatro parámetros operacionales : confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos. La variación en conjunto o individual que pueda sufrir cada uno de los cuatro parámetros presentados, afectará el comportamiento global de la confiabilidad operacional de un determinado sistema.

Confiabilidad Operacional
SISTEMA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL Confiabilidad Humana Involucramiento Sentirse dueño Interfaces Conocimiento Confiabilidad del Proceso Operación dentro de las condiciones de diseño Comprensión del proceso y los procedimientos. Mantenimiento de Equipos Confiabilidad incorporada desde fase de diseño Multiusos Reducción del TPPR Confiabilidad Operacional Confiabilidad de Equipos Estrategia de Mantenimiento Efectividad del Mantenimiento Extensión del TPEF Donde : TPPR : Tiempo promedio para reparación TPEF : Tiempo promedio entre fallas

Para la ejecución de un programa de Confiabilidad Operacional es necesario establecer una estrategia que permita la creación de un terreno clave para el éxito. Se puede mencionar los siguientes aspectos : Evaluación de la situación en cuanto a tipo de equipos, modos de fallo relevantes, ingresos y costos, entorno organizacional, síntomas percibidos, posibles causas y toma de decisiones. Diseño de ruta : para visualizar secuencia de metodologías que mejor se adapten a las situaciones. Priorización de iniciativas con el propósito de estimar el impacto potencial de cada una de ellas visualizando el valor agregado. Definición de proyectos, identificando actores, nivel de conocimientos, combinación de metodologías y pericias.

La Confiabilidad Operacional se aplica fundamentalmente en los casos relacionados con :
Elaboración/Revisión de los planes de mantenimiento e inspección en equipos estáticos y dinámicos. Establecer alcance y frecuencia óptima de paradas de plantas. Solución de problemas recurrentes en equipos e instalaciones que afectan los costos y la confiabilidad de las operaciones. Determinación de tareas que permitan minimizar riesgos en los procesos, instalaciones, equipos y ambiente. Establecer procedimientos operacionales y prácticas de trabajo seguro.

PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD 4 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD 4 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO Objetivos : Conocer como realizar una Gestión Integral de Mantenimiento. Contenidos : Lección 5 : - Gestión Integral de Mantenimiento. - Determinación de Objetivos. Lección 6 : - Los costos de Mantenimiento. - Información e Indicadores de Gestión de Mantenimiento.

GESTIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO
LECCION 5 GESTIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO Efectuar mantenimiento como muchos interpretan, no es reparar el equipo tan pronto como sea posible después de ocurrida la falla o avería, sino que su significado debe orientarse a mantener el equipo en operación asegurando los niveles de producción, calidad y seguridad exigidos. Otra forma de analizar el concepto es que mantenimiento no debe enfocarse a reparar de la manera más eficiente, sino que su prioridad debe ser la de prevenir fallas, y así reducir las paradas imprevistas que generan altos costos para cualquier organización. No gestionar un sistema conlleva al fracaso y el mantenimiento no es la excepción a tal situación. Se considera imprescindible también para el buen funcionamiento de cualquier sistema de gestión de mantenimiento, tener el apoyo incondicional de todas las áreas que intervienen en la organización, y en especial de la alta dirección o gerencia, sin ella resulta muy difícil lograr óptimos resultados.

En la actualidad existe una imperiosa necesidad de lograr la excelencia y calidad de los procesos productivos de las empresas que conviven en el medio. Hoy el Mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto empresarial, según el rol destacado que juega en su orientación a los negocios y resultados de la empresa, que es garantizado por su aporte a la competitividad a través de asegurar la confiabilidad de los activos de la organización. La Gestión Integral de Mantenimiento debe ser tal que logre el máximo beneficio para la empresa y para ello es necesario tener en cuenta todos los aspectos que rodean a la actividad de Mantenimiento.

La visión integral de Mantenimiento
Costos de Mantenimiento Disponibilidad y confiabilidad Calidad del producto Seguridad y Medioambiente Nivel de producción Precio de venta Percepción pública Pasivo ambiental Costo por unidad Valor de las acciones Utilidad operacional Retorno neto al accionista

Etapas de la Gestión integral de Mantenimiento
La implantación de la Gestión Integral de Mantenimiento en una empresa, tiene como primera tarea definir un plan maestro de acción. Este plan maestro debe contener la descripción de las diferentes etapas que se llevarán a cabo para la implantación de la Gestión Integral de Mantenimiento y debe ser coherente con el plan estratégico de la empresa. La justificación de este plan proviene de que los objetivos de Mantenimiento no son independientes de los objetivos de negocio y estrategias de la compañía. Esquemáticamente todo el proceso del plan se puede representar como se muestra en la siguiente Figura : SITUACION PROCESO OBJETIVOS RECURSOS PLANIFICACIÓN EJECUCION RESULTADOS CONTROL

Análisis de la situación y recursos disponibles.
La primera etapa del plan consiste en un análisis de la empresa y de su entorno, las características de funcionamiento, la organización, etc. El objetivo es ubicarse en un punto de partida con el máximo conocimiento posible de la situación de la empresa. Desde el punto de vista concreto de mantenimiento, interesa conocer la instalación y sus características particulares. Así mismo, interesa descubrir las posibilidades de mejora que se podrían introducir y que no se están aplicando. Fijación de resultados. Una vez analizado el punto de partida en que se encuentra la empresa y los recursos de los que dispone, se debe definir los objetivos estratégicos que se quiere cumplir con la Gestión Integral de Mantenimiento. Estos objetivos deben involucrar a toda la empresa, relacionando los distintos departamentos para trabajar tras un objetivo común.

Planificación y Ejecución.
La Planificación Estratégica debe definir la dirección que asegure una administración eficaz de los recursos a su alcance, para poder alcanzar el cumplimiento de la misión y de los objetivos estratégicos definidos en la etapa anterior. El control de los resultados. Se deben establecer los mecanismos de medida que permitan evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados.

Desarrollo de una Planificación Estratégica
El enfoque de orientación a los Negocios exige desarrollar un Plan Estratégico para llevarlo a la práctica, dicho plan estratégico debe incluir la definición de Objetivos Estratégicos Competitivos para toda la organización así como para cada uno de los sectores y procesos que la componen, de forma tal que la concreción de los segundos aporte al logro de los primeros. Estos objetivos deben traducirse en Indicadores de Gestión que permitan medir el avance en cada uno de los objetivos, de forma de lograr una acción integral y por tanto estar en condiciones de tomar las elecciones correctas respecto a las herramientas a aplicar. La Gestión Integral de Mantenimiento propone, en función de la orientación a los negocios y el plan estratégico antes mencionado, un enfoque con el cual desarrollar la función mantenimiento en un marco conceptual global, integral y estructurado. Para ello se debe efectuar una implementación cubriendo las siguientes áreas, en primer lugar se debe definir las Estrategias Funcionales, en segundo lugar los Recursos Humanos, en tercer lugar los Recursos Materiales y finalmente los Sistemas y Procedimientos.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA REALIZAR UNA GESTIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO
Definir la Visión y Misión de la Empresa Definir los Objetivos Estratégicos Realizar análisis y retroalimentación Análisis del ambiente externo e interno Realizar control y evaluación de la Gestión Formular la Estrategia Corporativa Implementación de Estrategias (RCM2). Desarrollar la Estrategia Funcional Definir los Sistemas y Procedimientos para realizar la Gestión Integral de Mantenimiento Definir Objetivos Específicos. Análisis de los RR/HH y Materiales Definir Estructura Organizativa

Estrategias Funcionales : En función del enfoque de orientación a los negocios y a los resultados y del objetivo por la competitividad, la definición de estrategias en la Gestión Integral de Mantenimiento comienza con : 1.- La estrategia global de la empresa, previamente definida a través de sus objetivos estratégicos competitivos y sus indicadores de gestión tanto globales como sectoriales. 2.- Se debe realizar el inventario y la clasificación de los equipos de la Central, su codificación y registro con su ficha técnica completa. 3.- Se debe priorizar los equipos identificando aquellos que son críticos de los que no lo son. 4.- Realizar el análisis funcional, utilizando como herramienta el RCM2. 5.- Realizado el análisis funcional, se deben evaluar las consecuencias en función de las cuales se hará la determinación de las estrategias de mantenimiento más adecuadas al contexto de la empresa. 6.- Definidas las estrategias viene la implementación de las mismas, esto es su puesta en práctica. 7.- Finalmente se deben hacer auditorias de implementación para asegurar el éxito de todo el proceso.

b) Recursos Humanos : Una vez definidas las estrategias ya se sabe lo que hay que hacer, corresponde saber ahora con quienes hacerlo, los Recursos Humanos. Al analizar el personal propio se debe partir de la estructura organizativa global con sus niveles y metodologías de decisión establecidos. 1.- Se debe definir la dotación y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, así como las competencias y aptitudes necesarias para cada persona y puesto. 2.- Se debe establecer procedimientos de selección de personal así como de capacitación continua que permitan que el personal alcance las competencias y aptitudes requeridas en los perfiles de cargo establecidos, se recomienda para el control y seguimiento de esta etapa la utilización de la llamada Matriz de Competencias. 3.- Se debe crear sistemas de evaluación de desempeño y complementario con esto y con el plan de capacitación, sistemas de motivación, reconocimiento y recompensa que estimulen el desarrollo personal y organizacional y premien los resultados. 4.- Con respecto a los servicios de terceros se debe comenzar por especificar correctamente el servicio a contratar, o sea el qué tercerizar.

5.- Luego se debe establecer un sistema de calificación de proveedores, para una adecuada definición de a quiénes contratar. Seguidamente se debe definir las formas de contratación : servicio total, por tarea o trabajo presupuestado, por administración a costo por unidad o costo por hora, lo que mejor se adecue a nuestra realidad. 6.- Complementario con esto es necesario establecer los criterios de supervisión adecuados a la forma de contratación y tipo de trabajo que se debe efectuar, ambos en conjunto definen el cómo tercerizar. 7.- Finalmente la pregunta faltante es el cuándo tercerizar, para ello se debe realizar un análisis detallado del contexto de la empresa que permita encontrar elementos objetivos y defendibles para la toma de ésta decisión.

c) Recursos Materiales : El siguiente paso en la implementación de la Gestión Integral de Mantenimiento es definir los Recursos Materiales necesarios para cumplir las estrategias establecidas. 1.- Se debe definir las máquinas y herramientas para las tareas a desarrollar, así como los repuestos y materiales necesarios. Estos últimos serán clasificados por : criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad, tiempo de reposición, costo de reposición y variabilidad de la demanda; con toda esta información se puede entonces definir los adecuados modelos de reposición y con ellos las políticas de gestión de stocks a desarrollar. 2.- Las tendencias actuales en este campo muestran una reducción en el número de proveedores, la aparición de programas de proveedores exclusivos; alianzas o asociaciones entre proveedor y cliente; y transferencias de stock del cliente al proveedor; todas estas líneas de trabajo buscan como objetivo optimizar los plazos de entrega, reducir los stocks y asegurar la calidad de los suministros. 3.- También es importante señalar la aparición del E-Commerce o E-Business, esto es la modalidad de comprar vía internet, se cuentan ya varios sitios en la red prestando dichos servicios vinculados al tema de mantenimiento.

Sistemas y Procedimientos : Definidas las estrategias, los recursos humanos y los recursos materiales, solo queda por definir los Sistemas y Procedimientos necesarios para una completa implantación de la Gestión Integral de Mantenimiento. Se analizará las partes del sistema, sus etapas de implantación y los requisitos que se deben cumplir para asegurar el éxito del proceso. Entre las etapas a realizar se cuenta : 1.- Realizar el inventario, registro e historial de equipo, con su correspondiente codificación, realizados en la etapa de definición de estrategias. 2.- Elaborar el plan de mantenimiento programado, también definido en la etapa de estrategias. 3.- Preparar y crear los procedimientos de planificación y programación de las intervenciones. 4.- Realizar el control de gestión donde se llevará adelante el seguimiento de los indicadores de gestión definidos inicialmente, en particular son de importancia entre otros los de costo-eficacia.

5.- Finalmente es necesario tener una parte para el análisis técnico y económico de las fallas, herramienta indispensable para la mejora continua e innovación requeridas para asegurar los resultados. A modo de ejemplo se señala el contenido que debe incluir la parte referente a Inventario y Registro de Equipos, o sea cual es la Documentación Técnica Necesaria para Mantenimiento : Registro completo de equipo con datos del proveedor, datos de compra y datos técnicos parametrizados del mismo. Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos vs. repuestos. Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias. Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo. Instrucciones de mantenimiento correctivo. Programas lógicos de búsqueda de fallas.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO
Estrategias Corporativas Estrategias de Mantenimiento Métodos de Mantenimiento Implementación Mejoramiento continuo Indices de desempeño Benchmarking de excelencia

La Gestión Integral de Mantenimiento comprende la administración de sus interfaces con otras divisiones corporativas. La organización corporativa es vista, como una cadena con varios eslabones donde, evidentemente el mantenimiento es uno de los de mayor importancia, en los resultados de la empresa. MANTENIMIENTO Marketing Operación Ventas Patrimonio Compras Materiales Contratos RR/HH Cadena de relaciones del mantenimiento con sus clientes y proveedores Debe existir una coordinación en la planificación de la producción, la estrategia de mantenimiento, la adquisición de repuestos, la programación de servicios y el flujo de información entre estos subsistemas, de esta manera se eliminan los conflictos en la obtención de metas.

CONCEPCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
POLITICA CLIENTE DEFINICION DE CRITICIDAD DEFINICION DE ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO DEFINICION DE TAREAS DE MANTENIMIENTO, FRECUENCIAS, INSTRUCTIVOS, HERRAMIENTAS (RCM) DEFINICION DE REPUESTOS ESTUDIOS PRESUPUESTO HH-REPUESTOS ESTRATEGIAS CLIENTE POLITICA DE MANTENIMIENTO PLAN DE MPB OBJETIVOS MANTENIMIENTO PROGRAMA DE MANTENIMIENTO REPUESTOS E INSUMOS EQUIPOS INSTALADOS PLANES DE MANTENIMIENTO HERRAMIENTAS ESPECIALES DOCUMENTACION EQUIPOS RECURSOS HUMANOS Y FORMACION LOGISTICA DE MANTENIMIENTO TASA DE OCUPACION EQUIPOS PLAN DE MANTENIBILIDAD DATOS DE ENTRADA CONCEPCION DATOS DE SALIDA

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS
En la industria se suele orientar y delimitar los objetivos de mantenimiento hacia una mayor capacidad de producción al mínimo costo. Sin embargo el objetivo de cualquier empresa es obtener el máximo beneficio y asegurarlo en el transcurso del tiempo. Por lo tanto los objetivos de mantenimiento no se pueden limitar a una gran producción y un presupuesto lo mas bajo posible, sino que se debe tener en cuenta otros factores y, sobre todo, los objetivos de la empresa. Como definición general de los objetivos de mantenimiento se tiene : “ El objetivo de mantenimiento es garantizar la producción necesaria en el momento oportuno con el mínimo costo integral ”. Este objetivo general se transforma en acciones parciales susceptibles de ser cuantificadas de una manera más sencilla. Para periodos de tiempo determinado es necesario fijar objetivos puntuales a cumplir que permitan una valoración continua sobre la gestión que se esta realizando del mantenimiento. La revisión de los objetivos parciales permite corregir cualquier desviación que se observe antes de que tome valores difíciles de controlar.

Una vez aclarado que los objetivos de Mantenimiento deben ir siempre paralelos a los de la empresa, se puede establecer seis conceptos u objetivos parciales en los que se englobarían acciones concretas, tales como : Producción máxima : Mantener la capacidad de las instalaciones. Asegurar la máxima disponibilidad de las instalaciones. Reparar las averías con el mínimo tiempo y costo. Mínimo costo : Reducir al máximo las averías. Alargar la vida útil de las instalaciones. Reducir el inmovilizado de repuestos en almacén. Reposición de los equipos en el momento adecuado. Mantener unos costos anuales regulares. Colaborar en la optimización y puesta al día de las operaciones y los procesos. Calidad exigida : Mantener una marcha regular de la producción, sin paros ni distorsiones. Eliminar las averías que afecten la calidad del servicio. Mantener en perfecto estado los equipos que aseguran la calidad del final de la producción.

4) Conservación de la energía :
Conservar en buen estado las líneas de vapor, los purgadores y el aislamiento térmico de los equipos. Mantener una marcha continua y regular de los equipos, de modo que se eviten al máximo las detenciones y puestas en marcha. Controlar el rendimiento energético de los equipos. 5) Conservación del medio ambiente : Asegurar la estanqueidad de los elementos susceptibles de producir fugas contaminantes. Evitar averías que paralicen las instalaciones correctoras de posibles poluciones. 6) Higiene y seguridad en el trabajo : Asegurar que el funcionamiento de los equipos sea el adecuado. Mantener las protecciones de los equipos. Informar y capacitar al personal de los posibles riesgos de accidentes y la prevención de los mismos.

Para seguir un proceso lógico de avance en los objetivos, se pueden distinguir tres periodos al final de los cuales deberían haberse conseguido unos objetivos para poder alcanzar los restantes. Los tres periodos y sus objetivos son: A corto plazo : Reparación de averías con el mínimo tiempo, mínimo costo y calidad necesaria. A mediano plazo : Marcha regular de las instalaciones con el mínimo costo. - A largo plazo : Mantener en buen estado las instalaciones, alargando su vida útil con los mínimos medios humanos y materiales. Aumentar la confiabilidad de las instalaciones. El hecho de alcanzar uno de estos objetivos no es suficiente si no aseguramos que se seguirá cumpliendo. Se debe, por lo tanto, alcanzar y asegurar cada objetivo parcial antes de emprender la búsqueda de otro nuevo. Algunas de las acciones aquí reflejadas parecen enfrentarse a objetivos parciales, como el económico. Si se analiza realmente el costo que supone para la empresa las pérdidas energéticas, por fallas imprevistas o por accidentes, por nombrar algunos de ellos, se demuestra que las pérdidas que ocasionan son mayores que el costo que supondría evitarlos.

Para el caso particular de Endesa Chile, a modo de ejemplo, para el año 2005, se tuvieron los siguientes Objetivos Específicos : 1.- Alcanzar índices de factor de cumplimiento de la Disponibilidad y de Trips internos propuestos para cada centro de Producción, superiores o iguales a los indicados en POA 2005. 2.- Cumplimiento del 100% del Plan Operativo propuesto para el año 2005 y obtener un resultado de los costos fijos controlables igual o menor a un 98% de lo considerado en el POA 2005. 3.- Aplicar programa de Sistemas de Gestión ISO , OHSAS e ISO 9.001, a los distintos establecimientos que se están certificando. 4.- Elaborar un Plan de Confiabilidad en cada una de las Centrales, determinando los sistemas críticos en cada una de ellas. Revisión de los Planes de Mantenimiento de las Centrales. Definir índices destinados a controlar la eficiencia de la gestión, en cuanto al cumplimiento de los programas de mantenimiento, el costo de las desconexiones, etc. Continuar con la aplicación del programa de RCM2 en los establecimientos de terreno. 8.- Disminuir anormalidades en cada una de las Centrales.

LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
LECCION 6 LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO El beneficio en una empresa se puede determinar como la diferencia entre el volumen de ventas y los costos fijos y variables (costos totales). Toda aquella producción que no se puede convertir en ventas no generara beneficios, sino un costo, mientras esté en nuestro poder. Mantenimiento, por tanto, no deberá asegurar la máxima producción posible, sino aquella que el mercado demande y en el momento justo. Por otro lado, mantener la instalación sólo con objetivos de producción deja fuera temas importantes como la calidad, la seguridad, el medio ambiente o la energía. Cuando se habla de mínimo costo de mantenimiento, suele hacer referencia a los costos tradicionales fijos y variables. También existen otros tipos de costos no tan evidentes pero que pueden suponer valores tan elevados como los tradicionales, se define el costo integral de mantenimiento como la suma de los costos tradicionales y los costos financieros y de fallos. CTT = Costo total de Mantenimiento CF = Costos Fijos CV = Costos Variables CFN = Costos Financieros CFA = Costos por Falla CTT = CF + CV + CFN + CFA

Una de las principales tareas de la organización, será minimizar los costos, dentro de los cuales los costos de mantenimiento tienen un papel relevante. Por lo tanto es muy importante analizar cuales son sus componentes. Los costos de mantenimiento se pueden agrupar en cuatro grupos : Costos Fijos : Son independientes del volumen de producción y de las ventas. Dentro de estos costos se pueden destacar : los de mano de obra indirecta, las amortizaciones de instalaciones productivas y edificios, los arriendos, seguros, etc. , y los costos fijos de mantenimiento compuestos principalmente por la mano de obra calificada y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento de tipo preventivo y predictivo. Costos Variables : Son proporcionales a la producción realizada. Dentro de estos costos se pueden destacar : los de mano de obra directa, materias primas, energía, embalajes, etc., y los costos variables de mantenimiento compuestos principalmente por la mano de obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento de tipo correctivo. Costos Financieros : Los costos financieros asociados a mantenimiento se deben tanto al valor de los repuestos de almacén, como a las amortizaciones de las máquinas duplicadas para asegurar la producción.

Costos de Fallo : Se refiere al costo o pérdida de beneficio que la empresa soporta por causas relacionadas directamente con mantenimiento. Los costos de fallo se deben principalmente a : - Descenso de la productividad de la mano de obra del personal de producción mientras se realizan las reparaciones. - Pérdidas energéticas por malas reparaciones. - Averías medio ambientales que pueden suponer desembolsos importantes para la empresa, fugas de productos, etc. - Averías que pueden suponer riesgo para las personas o para las instalaciones, daños humanos, primas de seguro, imagen, etc. - Costos indirectos, amortizaciones, etc.

COSTOS ASOCIADOS A MANTENIMIENTO
El mantenimiento como elemento indispensable en la conformación de cualquier proceso productivo genera un costo que es reflejado directamente en el costo de producción del producto, es por ello que la racionalización objetiva de los mismos permitirán ubicar a una empresa dentro de un marco competitivo. A través de la historia el costo de mantenimiento ha sido visto como un mal necesario dado que siempre había sido manejado como un instrumento de restitución global sin considerar los costos de oportunidad de la inversión, por otra parte no se cuantificaba la real necesidad del mismo en cuanto al momento de su ejecución, la magnitud adecuada del alcance del trabajo y los requerimientos de calidad que permitieran asegurar la acción de mantenimiento por el periodo de operabilidad establecido en los análisis. A continuación se enumeran algunos costos asociados a Mantenimiento : Mano de Obra : Incluye fuerza propia y contratada. Materiales : Consumibles y Componentes de Reposición. Equipos : Equipos empleados en forma directa en la ejecución de la actividad de mantenimiento. Costos Indirectos : Artículos del personal soporte (supervisor, gerencial y administrativo) y equipos suplementarios para garantizar la logística de ejecución (transporte, comunicación, facilidades). Tiempo de Indisponibilidad Operacional : Cualquier ingreso perdido por ausencia de producción o penalizaciones por riesgo mientras se realiza el trabajo de mantenimiento.

LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE COSTOS
1.- Los costos del mantenimiento y los precios de venta de los productos. Las reestructuraciones actuales de los servicios de mantenimiento rebajan considerablemente los costos. Debido a que los márgenes de beneficios actuales de las empresas son reducidos, se comprende entonces, el interés en una organización racional del mantenimiento. 2.- El análisis de los costos: un elemento esencial de gestión. El análisis de los costos permite al responsable de la política de mantenimiento efectuar sus principales opciones: Establecimiento de un presupuesto previsional anual. Seguimiento de los gastos y apego al presupuesto. Nivel del mantenimiento preventivo a aplicar. Verificar la eficacia de las acciones del mantenimiento. Decidir si se recurre o no a la subcontratación y a la mano de obra externa. Problemas de renovación de material: - Reemplazo: Compra de material idéntico o no, - Reparación menor: vuelta a estado normal, - Reparación mayor: Reconstrucción.

3.- Estimación de los costos del mantenimiento.
Los costos del mantenimiento, de ayuda a la gestión, no tienen una precisión contable, puesto que son estimados: Por los proveedores de repuestos, En las oficinas de Planificación del Mantenimiento, A partir de los elementos recogidos día a día en los documentos internos (OT, notas de salida de almacén, etc.) En la siguiente figura es posible observar las direcciones en que la información relacionada con los costos del mantenimiento se mueve, para llegar finalmente a la cabeza de quien maneja la gestión de esta área y quien debe tomar las decisiones basado en los indicadores de gestión.

Diagrama de la información relacionada con los costos
OT tiempos pasados. Rendición de cuentas de la actividad. JEFES DE EQUIPOS O DE FAENAS Facturas compras. Facturas de subcontratación. CONTABILIDAD Consumo de materiales. Piezas rechazadas. Utiles. ALMACÉN Estimación de las pérdidas de producción. PRODUCCIÓN Evaluación de los costos. Explotación. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO JEFE MANTENIMIENTO Indicadores de Gestión del Mantenimiento. Decisiones.

DETERMINACIÓN DEL PERÍODO DE INTERVENCIÓN
Es importante determinar el correcto período de intervención, de lo contrario, pueden generarse pérdidas básicamente debidas a dos tipos de errores : Sobre mantenimiento Sub mantenimiento El sobre mantenimiento se produce cuando el mantenimiento preventivo interrumpe la vida útil y la operación normal de una máquina o equipo sin causa aparente. Por lo tanto la vida útil será totalmente desaprovechada y ocasionará una acumulación innecesaria de actividad de preventivo, que aumentará el gasto. Esto ha provocado en muchas ocasiones desacreditar el mantenimiento preventivo. El sub mantenimiento ocurre cuando se determinan inadecuadamente los tiempos medios entre las fallas y la programación.

Para evitar estos problemas hay que analizar los siguientes aspectos :
Recomendaciones del fabricante de las máquinas, especialmente en la primera etapa. La experiencia adquirida durante la primera etapa del funcionamiento en el mantenimiento correctivo. La fiabilidad del equipo realizada a partir de un histórico. La cantidad de equipos, máquinas y su complejidad. Datos estadísticos tomados de plantas similares. Estimación de los costos de preventivos y correctivos. A continuación se verán las curvas de costos que relaciona el mantenimiento preventivo con el correctivo.

Horas de paro por mes (mes)
COSTO OPTIMO O DE EQUILIBRIO Un exceso en la realización del mantenimiento preventivo acaba por hacer descender la disponibilidad al necesitar que el equipo esté fuera de servicio más de lo necesario. Luego, es necesario establecer un equilibrio en los costos para llegar a un costo óptimo. La gestión propia de Mantenimiento debe buscar el punto de menor costo y adecuar la aplicación de los distintos tipos de mantenimiento para mantenerse a punto. Costos Costos total optimizado El aumento de los costos del mantenimiento preventivo tiende a disminuir los del correctivo pero en proporciones diferentes. Los costos del correctivo no se pueden estimar con antelación, mientras que los preventivos parten de una planificación. Costos de acciones preventivas Costos debido al correctivo (directo – indirecto) 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 Horas de paro por mes (mes) Sub Óptimo Sobre

INFORMACIÓN E INDICADORES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Para facilitar la evaluación de las actividades de Mantenimiento, que permita tomar decisiones y establecer metas, se utilizan los indicadores de gestión. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede señalar una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Los indicadores se utilizan como guía para la gestión de las empresas. Deben señalarnos la posición y la distancia que nos separa del punto deseado. Existen algunos indicadores que permiten medir la gestión del proceso productivo y otros que están orientados a medir la gestión de costos. La medición de los índices de mantención es a menudo un proceso que se deja de lado y no se considera. Dentro de las ventajas que se generan al efectuar estas medidas están: Conocer donde se encuentra y donde se encontraba en el pasado. Justificar las inversiones relacionadas con la mantención. Determinar el valor de las mejorías continuas de la mantención. Realzar la contribución de la mantención hasta la línea de base. Administrar la mantención como si fuera un negocio. Proporcionar la evidencia de éxito.

Asegurar el cumplimiento del plan
Sin embargo, la mantención no se puede medir por un único factor, tal como la eficiencia o el trabajo de la tarea técnica, se debe basar en un amplio rango de criterios de mantenimiento que son tanto internos como externos a la mantención. La siguiente figura esquematiza lo anteriormente expuesto, mostrando los pasos que deben verificarse ordenadamente para establecer un sistema de control basado en indicadores, considerándolos ya como un Sistema de Control de Gestión COSTO ¿CUÁNTO COSTARÁ LA EJECUCIÓN DEL PLAN? 8 OBJETIVO ¿QUÉ SE REALIZARÁ? ¿PARA QUÉ LO HAREMOS? 1 OBSTÁCULOS ¿QUE DIFICULTADES PODRÍAN ENCONTRARSE? 7 EQUIPOS Y MATERIALES ¿CON QUÉ RECURSOS? 2 CONTROL Asegurar el cumplimiento del plan TIEMPO Y PROGRAMACIÓN ¿CUÁNDO DEBE HACERSE? 3 COORDINACIÓN ¿QUIENES DEBEN ESTAR ENTERADOS? 4 PROCEDIMIENTO ¿COMO DEBE HACERSE EL TRABAJO? 6 RESPONSABILIDAD ¿QUIÉN DEBE HACERLO? 5 Etapas constructivas de un plan

ÍNDICES DE CLASE MUNDIAL
Son llamados índices de clase mundial aquellos que son utilizados según la misma expresión en todos los países. De los seis índices clase mundial, cuatro son los que se refieren al Análisis de la Gestión de Equipos y dos a la Gestión de Costos, de acuerdo a las siguientes relaciones : 1.- Tiempo promedio entre Fallas : Relación entre el producto del número de ítem por sus tiempos de operación y el número total de fallas detectadas en esos ítem, en el período observado. Donde: TPEF: Tiempo promedio entre fallas NºIT: Número de ítems HROP: Horas de operación NTFD: Número total de fallas detectadas Este índice debe ser usado para ítem que son reparados después de la ocurrencia de una falla.

2.- Tiempo promedio para Reparación : Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de ítem con falla y el número total de fallas detectadas en esos ítem, en el período observado. Donde: TPPR: Tiempo promedio para reparación HTMC: Tiempo total de intervención correctiva NTFD: Número total de fallas detectadas Este índice debe ser usado, para ítem en los cuales el tiempo de reparación es significativo con relación al tiempo de operación. 3.- Tiempo promedio para la Falla : Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítem no reparables y el número total de fallas detectadas en esos ítem, en el período observado. Donde: TPPF: Tiempo promedio para falla HROP: Tiempo total de operación de ítems no reparables NTFD: Número total de fallas detectadas Este índice debe ser usado, para ítem que son sustituidos después de la ocurrencia de una falla.

4.- Disponibilidad de Equipos : Relación entre la diferencia del número de horas del período considerado (horas calendario) con el número de horas de intervención por el personal de mantenimiento para cada ítem observado y el número total de horas del período considerado. Donde: DISP: Disponibilidad del equipo HCAL: Horas calendario totales de período HRMN:Horas mantenimiento El índice de disponibilidad es de gran importancia para la gestión del mantenimiento, pues a través de éste, puede ser hecho un análisis selectivo de los equipos, cuyo comportamiento operacional está por debajo de estándares aceptables. 5.- Costo de Mantenimiento por facturación : Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el período considerado. Donde: CMFT : Costo del mantenimiento por facturación. CTMN : Costo total del mantenimiento. FTEP :Facturación total de la empresa en el período. Este índice es de fácil cálculo ya que los valores, tanto del numerador como los del denominador, son normalmente procesados por la unidad de contabilidad de la empresa.

6.- Costo del Mantenimiento por el valor de reposición : Relación entre el costo total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo y el valor de compra de ese mismo equipo nuevo (valor de reposición). Donde: CMVR: Costo de mantenimiento por valor de reposición.. CTMA: Costo total del mantenimiento acumulado. VCEN: Valor compra equipo nuevo. El índice debe ser calculado para los ítem más importantes de la empresa (que afectan la facturación, la calidad de los productos o servicios, la seguridad o al medio ambiente), ya que como fue indicado, es personalizado para el ítem y utiliza valores acumulados, lo que torna su procesamiento más demorado que los demás, no justificando de esta forma ser utilizado para ítem secundario.

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (EMCT14)

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