Asunto:La Administración: Teorías y Enfoques. Autor(es):

Presentación del tema: "Asunto:La Administración: Teorías y Enfoques. Autor(es):"— Transcripción de la presentación:

1 Asunto:La Administración: Teorías y Enfoques. Autor(es):
UNIVERSIDAD DE MATANZAS “Camilo Cienfuegos” FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y ECONOMIA DEPARTAMENTO DE TECNICAS DE DIRECCION Dirección Tema: Introducción 3 Asunto:La Administración: Teorías y Enfoques. Autor(es): Lic. Benita N. García Gutiérrez Ms. Varna Hernández Junco Dr. Roberto Frías Jiménez Mahé González Arias Matanzas, febrero de 1999

2 Qué es un problema? Identificación de Problemas y Oportunidades
Surge cuando... El estado de cosas real difiere Problema puede ser oportunidad disfrazada. Problema como oportunidad. El estado de cosas cuya existencia se desea

3 Una desviación respecto a la experiencia pasada
Situaciones que generalmente le indican a los administradores la existencia de posibles problemas Una desviación respecto a la experiencia pasada Una desviación respecto al plan Otras personas plantean problemas al administrador El desempeño de los competidores El Proceso de detección de problemas. Proceso Informal e Intuitivo

4 David B. Gleicher: Consultor
Problema Algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos Oportunidades Es algo que brinda la posibilidad de superarlos (Objetivos) Definición Toma de Decisiones El proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico o para aprovecharse de una oportunidad.

5 UMBRALES DE LA DETECCION DEL PROBLEMA
1. Qué tan grande es la brecha entre el estado de cosas real y el deseado? 2. Cómo afecta esta brecha nuestras posibilidades de alcanzar o superar nuestras metas organizacionales? 3. De ser ésta brecha un problema: Qué tan difícil será su solución? Con qué rapidez debemos actuar para resolver el problema? Y para aprovecharnos de una oportunidad?

6 Un problema sólo existe cuando una persona puede hacer algo al respecto
Hay que preguntarse... Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debiera estar ocurriendo? Quiero hacer algo al respecto? Hay algo que yo pueda hacer? Las respuestas a éstas tres preguntas determinan si pasaré a la etapa de solución de problema. Los problemas no siempre son lo que al principio suponemos. En ciertas circunstancias, puede ser áreas valiosas para buscar oportunidades. Antes de empezar a resolver un problema es importante diagnosticar y definir la verdadera índole del problema y sus causas. Un problema sólo existe cuando alguien puede o quiere resolverlo

7 Establecer Prioridades Deben hacerse las siguientes preguntas:
Es el problema fácil de manejar? Puede el problema resolverse por sí mismo? Me compete tomar la decisión? a) Pasar el menor número posible de decisiones a un nivel superior b) Pasar el mayor número posible de decisiones a los niveles inferiores

8 Decisiones Programadas Decisiones No Programadas
Son aquellas tomadas de acuerdo con alguna política, regla o procedimiento. Toda organización tiene políticas escritas o no escritas que simplifica la toma de decisiones en situaciones recurrentes al limitar o excluir opciones. Decisiones No Programadas Son aquellas que se ocupan de problemas no habituales o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluida en una política o es tan importante que merece un tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no programada.

9 Control Administrativo
Certeza Riesgo Incertidumbre Turbulencia ALTA BAJA Control Administrativo Certeza Condición de la toma de decisiones en la que los administradores cuentan con información exacta, medida y confiable acerca del resultado que darían distintas alternativas que se encuentran bajo consideración Riesgo Condición para la toma de decisiones en la que los administradores conocen la probabilidad de que una alternativa específica lleve al logro de una meta o de un resultado deseado Probabilidad Medición estadística de la posibilidad de que un determinado suceso o resultado llegue a ocurrir Incertidumbre Condición de toma de decisiones en la que los administradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles o cuando les falta la información necesaria para el establecimiento de la probabilidad de determinados sucesos Turbulencia Condición de toma de decisiones que tiene lugar cuando los objetivos no están claros o cuando el ambiente cambia con rapidez.

10 Modelo Racional de Toma de Decisiones
2. Desarrollo de alternativas Buscar alternativas No evaluar todavía 3. Evaluar alternativas y seleccionar la mejor Evaluar alternativas Seleccionar la mejor 1. Investigar la situación Definir el problema. Identificar los objetivos de la decisión. Diagnosticar las causas 4. Implementarla y hacer seguimiento Planear implementación. Implementar el plan. Implementar el plan, hacerlos ajustes necesarios y realizar el seguimiento

11 Diagnóstico de las Causas Se pueden hacer preguntas cómo estas:
Qué cambios dentro o fuera de la organización pueden haber originado el problema? Qué personas participan más en la situación del problema? Tiene ideas o perspectivas que esclarezcan el problema? Lo agravan con sus acciones?

12 EN BASE A TRES PREGUNTAS CLAVES
Evaluación de alternativas y selección de la mejor de ellas EN BASE A TRES PREGUNTAS CLAVES 1. Es factible esta alternativa? Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para implantar esta alternativa? La alternativa responden a todas las obligaciones legales y morales de la empresa? Es razonable la alternativa con respecto a la estrategia y las políticas interna de la organización? 2. Es la alternativa una solución satisfactoria? Responde la alternativa a los objetivos de decisión? Cuenta la alternativa con una adecuada posibilidad de éxito, suponiendo que se le pueda calcular? 3. Cuáles son las consecuencias posibles para el resto de la organización?

13 2 LA RUTINA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (MODELO AD HOC) ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS Identificar y enumerar ideas para nuevo análisis. Invitar a los miembros de otro departamento a presentar ideas. Hallazgo del Problema 1 Evaluación de prioridades Identificar y enumerar todos los datos posibles, conocidos o no, acerca del problema, tal como se lo entiende Lista de diagnóstico Búsqueda de Datos 2

14 Enunciación del problema Poner en un lugar sobresaliente
Continuación ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Comprender las causas subyacentes del problema. Análisis de causas 3 Diagrama del pez Método del Por Qué? Enunciar el problema en forma clara y sucinta Enunciación del problema 4 Poner en un lugar sobresaliente

15 Generación de ideas creativas Seleccionar Ideas Creativas
Continuación Generación de ideas creativas Brainstorming. Analogía metafórica Sesión gatillo Ideas desbocadas Análisis morfológico Escenarios escrito o verbales. Esquemas de sugerencias 5 Generar muchas ideas. Análisis de campo de fuerzas. Método del Cómo Matriz de Evaluación Identificar las mejores ideas y evaluar su viabilidad respecto a los criterios de aceptabilidad Seleccionar Ideas Creativas 6

16 Plan de implementación
Continuación Plan a Implementar Planificación Plan de implementación 7 Todo está dicho monitorear resultados Análisis costa beneficio Innovación 8

17 CRITERIOS DE EVALUACION
Selección Creatividad (INPUT) Innovación (OUTPUT) CRITERIOS DE EVALUACION RESULTADOS IDEAS Divulgación. Introspección. Improvisación Observación de los demás Nuevos Mejores Más rápidos Más baratos Más estéticos

18 Matriz de Excelencia en la Creatividad y la Innovación
N i v e l d e C r e a t i v i d a d Nivel de Innovación Alto Mediano Bajo Ganador Imitador Creativo Plagiario no Creativo Objetivo Primordial de Inversión Alto Indeciso no Creativo Innovador Creativo Promedio Para Tener en Cuenta Mediano Extravagantemente Creativo Derrochón Creativo Perdedor Bajo Para eludir

19 El clima para el pensamiento creativo debe ser apropiado
Requisitos principales para el desarrollo y el mantenimiento de un espíritu dinámico de creatividad combinado con un sistema eficaz de innovación. El clima para el pensamiento creativo debe ser apropiado Debe existir un sistema eficaz de comunicación de ideas en todos los niveles Debe haber procedimientos para administrar la innovación

20 CICLO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Modelo Continuo)
1 8 Hallazgo del problema Creatividad e Innovación 2 Búsqueda de datos 7 3 Plan de implementación Análisis de Causa-Efecto 6 5 4 Selección de ideas Generación de ideas creativas Enunciación del problema

21 Evaluación de Prioridades
Puntaje 1 2 3 4 5 El problema se considera grande? Representa pérdidas o costos añadidos para la Empresa? Se considera urgente una solución? Los clientes agradecerán la eliminación del problema? Se mejorará la imagen de la empresa? Se mejorará el clima de la Empresa? Puntaje Total PUNTOS 0: Irrelevante : Bastante Importante 1: Insignificante : Importante 2: Conviene consignarlo : Sumamente Importante

22 Lista que puede ser útil en esta etapa
Búsqueda de datos Lista que puede ser útil en esta etapa Qué? En qué partes se puede dividir el problema? Con qué otros problemas se relaciona? De qué situación total forma parte este problema? Qué dimensión tiene el problema? Grande, mediana o pequeña? Qué ocurrirá si el problema no se soluciona? Qué ocurrirá si se demora la solución? Por qué? Por qué se presentó el problema? Por qué el problema no se detectó antes? Por qué la Empresa no intentó resolverlo antes? Cuándo? Cuándo se observó el problema por primera vez? El momento de aparición del problema reviste alguna significación? Hay un patrón temporal en la manifestación del problema? Cómo? Cómo se detectó el problema? Cómo afecta el desempeño de la Empresa? Si es un problema viejo. Cómo se le abordó en ocasiones pasadas? Cómo se impidió que se repitiera en el pasado?

23 Lista que puede ser útil en esta etapa
Búsqueda de datos Lista que puede ser útil en esta etapa Donde? El problema está limitado a una sola parte de la organización? El problema está limitado a una sola parte del país? Si la respuesta a la pregunta anterior es sí. Esto tiene alguna significación? Está el problema asociado con un solo canal de distribución? Quién? Quién identificó la existencia del problema? Quién fue responsable de que surgiera? Quién podría ser responsable de la solución? Quién es la persona o cuál es el departamento más afectado por la persistencia del problema? Quién se beneficiaria más si se resuelve el problema? A quién hay que consultar para solucionar el problema?

24 Ayudar a identificar y enumerar todas las causas posibles del problema
Análisis Causa Efecto Diagrama del Pez Ayudar a identificar y enumerar todas las causas posibles del problema Objetivo Subcausas Problema Subcausas Causas Causas Causas

25 Diagrama del por qué Por qué? Por qué? Por qué? Por qué?
Mal contacto con el mercado Sistema de distribución ineficaz Mala distribución física Canales erróneos Mala venta del Producto Mala Imagen Mala Promoción Poco estímulo

26 Diagrama del Pez. Ventajas Pone en marcha el proceso creativo
Análisis Causa Efecto Diagrama del Pez. Ventajas Expone los factores relevantes e impide que alguien lance al grupo a decisiones precipitadas Ayuda a mostrar las relaciones y la importancia relativa de las partes de un problema, algo que a menudo pasa por alto cuando se intenta resolver problemas de modo sistemático Pone en marcha el proceso creativo Ayuda a establecer una secuencia lógica para manipular diversas partes de un problema de manera sistemática Obliga al grupo a explorar todos los elementos posibles. Explora el problema desde una perspectiva totalizadora.

27 Análisis Morfológico o Método Morfológico
Problemas Desarrollar un producto singular con competencia mínima Empresa de Radio Portátiles Como llevarlo Formas Lugar

28 Selección de Ideas Matriz de Cartera 4 16
Creatividad. Nivel de atracción de la idea Alto Mediano Bajo Mejor idea INNOVACION Alto 7 9 13 24 Recursos de la Empresa 28 36 Segunda Opción Media 3 7 10 11 6 17 12 18 19 26 Idea Dudosa 27 33 14 25 Nivel de compatibilidad con los objetivos 20 23 29 32 21 22 Bajo 31 35 38 34 Idea Mala 37 39 40 30

29 Se puede obtener el costo razonable ? ? Know how? Viabilidad
Es la idea compatible con los objetivos de la empresa R. Humano Ganancia Sí Estabilidad Sí Crecimiento Sí Imagen Sí Es la idea compatible con los recursos de la empresa ? R. Humanos? ? R.Financieros? Abandonar ideas? ? R.Físicos? Se puede obtener el costo razonable ? ? Know how? Viabilidad

30 Ayuda para la selección de ideas. Criterios de evaluación
Peso 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Puntaje 1 Atracción a la idea Criterios de compatibilidad Puntaje Total

31 Diagrama de Campo de Fuerzas Fuerzas Impulsoras Fuerzas restrictivas
Conocimiento por parte de los clientes Agencia publicitaria muy entusiasta I y D eficaz Ventaja competitiva Equipo adecuado Transporte fácil Respaldo de los canales Posible patente Necesidad de publicitar un nuevo envase Resistencia del personal de ventas Restricciones ecológicas Relaciones Industriales Costo adicional por paquete Mejorar el envase de un producto existente cuya ventas están declinando Grandes stocks de material de envase Fuerzas restrictivas

32 Envases de varias capas Mejorar calidad del producto
Diagrama del Cómo Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Envases blandos Mejorar empaque Envases laminados Solución preferida Envases de varias capas Mejorar el producto Materia Prima pura Mejorar calidad del producto Menos aditivos