KAIZEN INTI – Extensión y Desarrollo

Presentación del tema: "KAIZEN INTI – Extensión y Desarrollo"— Transcripción de la presentación:

1 KAIZEN INTI – Extensión y Desarrollo
Kaizen significa en japonés “MEJORA”. Procuraremos introducirnos en la filosofía de la mejora continua. Kaizen implica, en primera instancia, “examinar” el lugar de trabajo con el propósito de encontrar “desperdicios”. Estos “desperdicios” se denominan en japonés “Muda”. Involucra examinar operaciones, máquinas, materiales e información. Se deben eliminar los desperdicios, dejando sólo lo necesario para el trabajo, aprovechando los recursos de manera eficiente, de acuerdo al flujo de la línea de producción. Se trabaja y produce única y exclusivamente en aquellas operaciones que agreguen valor al trabajo. Kaizen significa en japonés “MEJORA”. Procuraremos introducirnos en la filosofía de la mejora continua. Kaizen implica, en primera instancia, “examinar” el lugar de trabajo con el propósito de encontrar “desperdicios”. Estos “desperdicios” se denominan en japonés “Muda”. Involucra examinar operaciones, máquinas, materiales e información. Se deben eliminar los desperdicios, dejando sólo lo necesario para el trabajo, aprovechando los recursos de manera eficiente, de acuerdo al flujo de la línea de producción. Se trabaja y produce única y exclusivamente en aquellas operaciones que agreguen valor al trabajo.

2 Temario 1.¿Qué es la competitividad de una empresa
¿Y la de un producto ? 2. Significado y objetivos de Kaizen 3. Herramientas de Kaizen 4. ¿Qué es “DESPERDICIO” en la producción? 6. ¿Cómo mejorar la calidad? 7. Enfoque en mercado o en producción?

3 COMPETITIVIDAD 1. Calidad 2. Precio 3. Tiempo de entrega 4. Servicio
5. Medio ambiente Un producto competitivo es aquel que se compra con placer. Los siguientes 5 puntos son palabras claves que determinan la competitividad. Seguramente están familiarizados con los primeros 3. No obstante, los puntos 4 y 5 también son importantes. La pronta respuesta a las necesidades y requerimientos de los clientes, así como el cuidado del medio ambiente son hoy aspectos muy relevantes.

4 LAS 5 AFIRMACIONES CLAVE SERÍAN DE LA SIGUIENTE
1. Todo producto que se compre debe tener “buena calidad” y “calidad estable”. 2. Su precio deberá ser razonablemente barato. 3. Es posible comprarlo cuando uno lo desea, su tiempo de entrega es inmediato o breve. 4. Si el producto adquirido tiene algún defecto, el fabricante responde de inmediato. 5. El producto no es dañino para la salud ni nocivo para el medio ambiente y puede reciclarse. La reducción del costo y el mejoramiento de la calidad son factores indispensables para elevar la competitividad y la rentabilidad de su empresa. Es por eso que me permito exponerles la idea de una poderosa herramienta llamada “Kaizen” para que ustedes la utilicen bajando el costo y aumentando la utilidad.

5 KAIZEN KAIZEN = MEJORA CONTINUA
El término Kaizen, de acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. KAIZEN = MEJORA CONTINUA

6 KAIZEN El objetivo del Kaizen es eliminar los desperdicios de los procesos Es un trabajo estructurado para mejorar el proceso productivo Es un trabajo cíclico que nunca termina Se basa en el establecimiento de estándares

7 Resumen del proceso de KAIZEN
(1) DEFINICIÓN DEL PROYECTO - OBJETIVO (2) OBSERVACIÓN (3) ESTUDIO DE TIEMPOS (4) REGISTRAR(ANTES DE KAIZEN) (5) IDENTIFICAR DESPERDICIOS Y PUNTOS DE MEJORA (6) IMPLEMENTAR MEJORAS (7) REGISTRAR (8) PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

8 La eliminación del MUDA (desperdicio)
ACTIVIDADES KAIZEN La Estandarización Las 5”S” La eliminación del MUDA (desperdicio)

9 La estandarización: herramienta básica de KAIZEN
Registros / Operación estándar (1) TABLA DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (2) HOJA DE OPERACIÓN ESTÁNDAR (3) ESQUEMA DE OPERACIÓN ESTÁNDAR

10 TABLA DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
- SE UTILIZA PARA DETERMINAR LA CAPACIDAD DE UN PROCESO. - CADA PARTE Y CADA OPERACIÓN INVOLUCRADAS EN EL PROCESO DEBEN SER VERIFICADAS.

11 CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
=

12 O CANTIDAD POR TURNO = 1880 / 2 =940
EJEMPLO REQUERIMIENTO MENSUAL = 41360 22 DÍAS DE TRABAJO AL MES 2 TURNOS POR DÍA TIEMPO DE OPERACIÓN POR TURNO = 470 MIN. (TIEMPO DISPONIBLE) CANTIDAD DIARIA = / 22 = 1880 O CANTIDAD POR TURNO = 1880 / 2 =940

13 TABLA DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (POR PRODUCTO, POR PROCESO)
EJEMPLO 1 TABLA DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (POR PRODUCTO, POR PROCESO) FECHA / / PAG.

14 CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
= TIEMPO DE OPERACIÓN POR TURNO = 470 MIN. (TIEMPO DISPONIBLE) CANTIDAD REQUERIDA = 940 FRESADO = 470 × 60 / [3+25+(60/100)] = 986 UNIDADES TALADRADO=470 × 60 / [3+21+(30/1000)] = 1173 UNIDADES ROSCADO = 470 × 60 / [3+11+(30/1000)] = 2009 UNIDADES Q/C = 470 × 60 / 5 = 5640 UNIDADES

15 Tabla de combinación de operación estándar
Esta herramienta define la “Distribución de trabajos” y el “Orden de los trabajos”. De este modo y a simple vista es posible ver el desarrollo de los “trabajos humanos” y “trabajos de máquinas”, con su correspondiente asignación de tiempos requeridos. La tabla consta de los siguientes elementos: 1. Tiempos de máquina: tiempo en que el equipo está funcionando 2. Tiempo de traslados: se debe minimizar. Cada metro recorrido cuesta dinero. 3. Tiempo de trabajo manual: se debe priorizar el trabajo del operario que realmente agregue valor, no el tiempo de ocupación de las máquinas.

16 OPERACIÓN ESTÁNDAR ¿Cuál es el orden de los procesos de fabricación?
¿Qué equipos y herramientas se utilizan ? ¿Cuál es la capacidad por equipo en relación a la necesidad física? ¿Con qué frecuencia es necesario realizar cambios de herramientas para mantener la calidad y cuanto tiempo se tarda? ¿Cuál es la relación entre horas hombre y el tiempo por equipo? Lo más importante en la operación estándar es que los trabajadores realicen sólo actividades con valor real y que éstas estén sincronizadas en su totalidad. Así se logra el “Justo a tiempo”, ya que se eliminan la producción en exceso y los desperdicios por el movimiento de los operarios. La operación estándar es un arma para encontrar y mejorar situaciones con desperdicio. Es importante que graben en sus mentes que el Kaizen no existe sin el trabajo estándar.

17 HOJA DE OPERACIÓN ESTÁNDAR
ES UTILIZADA PARA MOSTRAR LA RELACIÓN ENTRE LA SECUENCIA DE TAREAS, TIEMPO NETO DE OPERACIÓN Y TIEMPO DE CICLO. LA SECUENCIA DE TRABAJO ES EL ORDEN EN QUE SE REALIZAN LAS TAREAS INDIVIDUALES. TIEMPO NETO DE OPERACIÓN ES EL TIEMPO QUE REALMENTE INSUME COMPLETAR LA TAREA. TIEMPO DE CICLO ES EL TIEMPO “OBJETIVO” EN QUE DEBE COMPLETARSE EL TRABAJO. SE DETERMINA DIVIDIENDO EL TIEMPO DISPONIBLE POR LA CANTIDAD REQUERIDA. ES LA HERRAMIENTA MÁS IMPORTANTE PARA IDENTIFICAR DESPERDICIOS, "MUDA".

18 ELEMENTOS DE LA OPERACION ESTÁNDARD
(1) Tiempo de ciclo Tiempo disponible por día / Cant. de piezas por día (2) El orden de Trabajo Lo importante es que se repita siempre el mismo orden. (3) Inventario estándar en proceso Es el inventario mínimo necesario para repetir el trabajo en el orden definido. Elementos fundamentales de la operación estándar ① Tiempo de ciclo Es el tiempo que se requiere para fabricar una o varias partes correspondientes a un producto. Se calcula en función del número de productos necesarios y el tiempo de funcionamiento de los equipos. Se determina con la siguiente fórmula: Horas hombre disponibles por día / Cantidad demandada por día ② El orden de trabajo Es el orden de trabajos como traslado, carga y descarga de la máquina. No se refiere al orden de fabricación. Lo importante es lograr que se repita siempre el mismo orden, si éste se modifica cada vez, nunca se estará en condiciones de asegurar la calidad ni la seguridad. ③ Inventario estándar en proceso Incluye el inventario de las piezas montadas en la máquina. Cuanto menos inventario se realice, mejor.

19 CÁLCULO DEL TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE OPERACIÓN CANTIDAD REQUERIDA TIEMPO DE CICLO = TIEMPO DE OPERACIÓN DIARIO CANTIDAD DIARIA 　 TIEMPO DE OPERACIÓN / TURNO CANTIDAD REQUERIDA Ó EN NUESTRO EJEMPLO: TIEMPO DE CICLO = 470X60/940 = 30seg.

20 ESQUEMA DE OPERACIÓN ESTÁNDAR
- ES UN DIAGRAMA QUE MUESTRA LA SECUENCIA DE TRABAJO, EL LAY-OUT DEL PUESTO Y LOS DESPLAZAMIENTOS DEL OPERADOR. - MUESTRA LOS PUNTOS DONDE SE DEBE CUIDAR LA SEGURIDAD, PUNTOS DE INSPECCIÓN Y STOCK ESTÁNDAR EN MANO. - CUANDO ES PUBLICADO EN EL PUESTO DE TRABAJO EL SUPERVISOR PUEDE VERIFICAR RÁPIDAMENTE QUE EL TRABAJO ESTE SIENDO REALIZADO DE ACUERDO AL ESTÁNDAR DE OPERACIÓN.

21 EJEMPLO 1 SECUENCIA DE PROCESAMIENTO: MI1764 DR2424 TP1101 INSPECCIÓN
NOTA -2 TURNOS POR DÍA -TIEMPO DE OPERACIÓN = 7 HS 50 MIN. POR TURNO -CADA MÁQUINA PROCESA UNA PARTE POR VEZ -TIEMPO DE TRASLADO ENTRE MÁQUINAS = 2" -TOMAR MATERIAL / COLOCAR LA PIEZA = 2" POR ITEM -REQUERIMENTO DIARIO = 1880 PIEZAS SECUENCIA DE PROCESAMIENTO: MI1764 DR2424 TP1101 INSPECCIÓN LAYOUT DE MÁQUINAS: MI1764 MATERIAL DR2424 PROD. TERMINADO INSPECCIÓN TP1101

22 ESQUEMA DE OPERACIÓN ESTÁNDAR
EJEMPLO ESQUEMA DE OPERACIÓN ESTÁNDAR FECHA / / CONTENIDO DE TRABAJO DESDE - TOMAR EL MATERIAL HASTA - DEJAR PRODUCTO TERMINADO CONTROL DE CALIDAD STOCK ESTÁNDAR EN MANO CANTIDAD DE PRECAUCIÓN DE SEGURIDAD TIEMPO DE CICLO TIEMPO DE OPERACIÓN NETO CANT. DE OPERARIOS MI1764 MATERIAL 2 1 3 DR2424 3 30" 6 30" 5 4 1 PRODUCTO TERMINADO TP1101

23 ¿Qué son Desperdicios en la producción?
1. Desperdicio por fallas y retrabajos 2. Desperdicio por procesamiento innecesario 3. Desperdicio por traslados internos 4. Desperdicio por operaciones innecesarias 5. Desperdicio por espera 6. Desperdicio por tener altos inventarios 7. Desperdicio por producción en exceso Para llevar a cabo el “Kaizen” se requiere saber lo que se considera “Muda” o desperdicio. Los siguientes 7 desperdicios son sinónimos del término japonés “Muda”. (1) Implican desperdicios de material y horas hombre. (2) Son aquellos trabajos que no agregan ningún valor al producto, por ejemplo, procesamientos para eliminar rebaba y los que no están relacionados con la precisión en la fabricación del producto. (3) Los traslados internos son un desperdicio total. Por ejemplo el depósito temporal, el traslado interno de un lado a otro, de una tarima a otra o de un contenedor a otro. (4) Son aquellas operaciones de personas y/o equipos que no generan ningún valor agregado a la producción. (5) Específicamente la espera relacionada con operarios vigilando equipos en funcionamiento o aquellos que tienen tiempos muertos, que no tienen trabajo en ese momento. Es un desperdicio que el trabajador espere, no así que la máquina esté sin realizar trabajo. (6) Con altos inventarios nos referimos a los inventarios de repuestos cuya necesidad de uso no es urgente, o de productos semielaborados entre un proceso y otro, o productos que ya se descartaron. (7) La norma de hierro en producción es “justo a tiempo”. Producir antes de tiempo, antes que sea necesario, es un desperdicio de producción

24 Desperdicio de altos inventarios
1. Consumir materiales y partes antes de lo programado. 2. Gastar energía en exceso: electricidad, petróleo y gas. 3. Requerir tarimas y cajas de más, para empacar. 4. Requerir camiones y montacargas en exceso. 5. Incrementar las áreas de depósito y almacenaje. 6. Incrementar las horas hombre y equipos para el control de inventario. Analizaremos, como ejemplo, el desperdicio por stock. Todos los desperdicios mencionados son graves y suceden, en realidad, uno tras otro. Esto implica prolongar los tiempos de respuesta, haciendo que los productos envejezcan en depósito. Incluso se pueden volver totalmente obsoletos y hasta pasar a descarte si se coincide con un cambio de modelo.

25 Se han identificado diferentes motivos por los cuales se tienen altos niveles de stock:
1. Para reemplazar productos defectuosos o por ausentismo de los operarios. 2. Por considerarlos un “seguro” y quedarse tranquilos por tener productos de más. 3. Para producir anticipadamente y en gran cantidad, justificándolo con: “no quiero que mi línea se pare” 4. El sistema de producción está diseñado para fabricar, al mismo tiempo, grandes lotes de productos. Los productos terminados se amontonan en el depósito.

26 LOS PROBLEMAS APARECEN CON BAJOS INVENTARIOS
El problema fundamental es que, de continuar así, aquellas anomalías que afectan la producción, tales como rotura de equipos, productos defectuosos, baja productividad, lo que hemos identificado como “Muda”, nunca se mejoran. Como consecuencia, aumenta el costo del producto, el tiempo de respuesta se prolonga y la competitividad baja. Veámoslo en la gráfica. Si esta situación se prolonga, la estructura empresarial desmejora cada vez más y finalmente se llega a la quiebra. En cambio, si el nivel de stock baja, se comienzan a visualizar los problemas. Estos pueden resolverse uno por uno, mejorando así la competitividad de la empresa.

27 Producción en lotes de 50 piezas
Supongamos ahora una línea de producción capaz de procesar una pieza por minuto. Si se producen 5 lotes de 50 unidades en una línea que realiza 4 procesos, el tiempo total de producción será de 200 minutos, suponiendo la inexistencia de tiempos de espera. Es stock necesario para la producción será de: 50 x 4 (material en proceso) + 50 (materia prima) = 250 piezas Producción en lotes de 50 piezas Velocidad de fabricación 1pieza / 1 min.

28 Pensemos ahora en la misma línea de producción, donde ahora el lote es de 10 unidades.
El tiempo necesario para completar un lote de 10 es de 40 minutos. Para producir 50 unidades serán necesarios sólo 80 minutos. El stock total y el espacio para colocar los productos en proceso se redujeron a un quinto. Se puede así responder con mayor rapidez y flexibilidad a los clientes. Asimismo, se reduce la inversión en materiales con el consiguiente aumento de la rentabilidad de la empresa.

29 Las Ventajas de la Producción de Lote Pequeño
Mejora el control de calidad en el proceso Disminuye el costo de producción porque se usa menos material Disminuyen los desperdicios cuando se cambia el modelo de producto Hay una ventaja adicional en la producción individual en serie: es posible controlar la condición de fabricación de cada pieza, asegurando la calidad del 100% de los productos. La producción de grandes lotes, imposibilita identificar las piezas en proceso, generando costos adicionales por defectos y retrabajos.

30 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ¿Por qué no se conocen las causas reales de los defectos?
1. Al ser una falla esporádica, no se conoce su causa de inmediato y se toman medidas provisorias. 2. El cumplimiento del plan de producción presiona e impide parar la línea para determinar la causa de la falla. 3. La producción de un gran lote dificulta conocer dónde está la causa. 4. La manera de hacer las cosas varía cada vez y no permite determinar la causa. Si una empresa tiene dificultades para reducir los defectos en los productos y los reclamos de los clientes, es porque no se han detectado las causas de los defectos ni se han implementado medidas para evitar su repetición. Es importante detectar primero la causa, así seguramente se podrá encontrar una contramedida adecuada. Considero que la causa no se conoce debido a las siguientes razones: (1) Ocurre muy rara vez: “lo atamos con alambre”. Le damos una solución provisoria. (2) La frase: “Soluciónalo urgente, porque no llegamos con el pedido” (3) “Son sólo 50 piezas defectuosas en un lote de 1000, es lo normal” ¿Qué habrá pasado? (4) Cada vez que es necesario realizar una puesta a punto, hay muchos ajuste posibles para una misma variable y la elección sólo depende de la experiencia.

31 ¿Cómo evitar la aparición de defectos?
Al dominar el concepto de operación estándar, el trabajador se capacita cada vez más para poder detectar los trabajos anormales y las situaciones irregulares, como “está dañado”, o ”está fuera de lugar” Se debe: 1) Repetir la misma operación en las mismas condiciones. 2) Asimilar la producción en serie todo lo posible a la producción uno a uno 3) Inspeccionar cada proceso sin excepción Es importante inspeccionar cada proceso cuando concluye, especialmente la parte que se ha manufacturado en el mismo, ya que el siguiente proceso es su cliente y si los clientes no están satisfechos, la empresa pronto pierde sus ventas. Además, si realmente se quiere descubrir la causa del defecto, el supervisor deber estar, mirar, preguntar, caminar en el área de trabajo. Si lo intenta después, buscando entre papeles amontonados, será difícil atinar la causa real. Al encontrar la causa, recomiendo idear medidas eficientes y económicas a la vez, para evitar repeticiones. El peor error es pensar en grandes inversiones, como comprar complejos equipos de inspección.

32 5S Y CONTROL VISUAL AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD KAIZEN
PRODUCCION NIVELADA OPERACION ESTANDAR FABRICACION UNO POR UNO CAMBIO DE PRODUCCION CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO PREVENTIVO KANBAN JIDOUKA POKAYOKE BAJAR ELCOSTO DE PRODUCCION MEJORAR LA CALIDAD DISMINUIR LEAD TIME El árbol de la competitividad, donde 5S y el control visual son la base para el crecimiento y la mejora de la empresa. La nivelación de la producción, estandarización de la operaciones, cambios rápidos, kanban y el autocontrol las herramientas que sostienen los frutos: Bajos costos de producción, Altos niveles de calidad y Tiempos de producción muy cortos. Siempre bajo la filosofía de mejora continua, Kaizen. 5S Y CONTROL VISUAL

33 1. 5S y CONTROL VISUAL

34 2. OPERACION ESTANDAR Cycle Time Inventario Estándar
Orden de Operaciones PRODUCTOS TERMINADOS MATERIALES Lo más importante al establecer la operación estándar es : Tiempo de ciclo Orden de las operaciones Inventario estandar Logrando el mejor abrovechamiento del trabajo.

35 3.MULTI TAREAS Trabajo en Islas Trabajo en Celdas Atendiendo
TORNERÍA LINEA DE COMPONENTE A Multi Tareas PROCESADOS PARA PROCESAR Atendiendo Multiples Máquinas Trabajo en Islas Trabajo en Celdas El trabajo en celdas aumenta la eficiencia de la empresa brindando: 1) Flexibilidad Se puede adaptar el número de operarios a la demanda. 2) El operario tiene una visión más completa del proceso.

36 4.MINIMIZAR MANO DE OBRA LINEA “ A” 10 OPERARIOS Numero de Operarios
Fijos No Fijos PROCESADOS PARA PROCESAR

37 5.LINEA DE PRODUCCIÓN DE DIFERENTES PRODUCTOS Plan de Producción
de Hoy FLUJO DE LA PRODUCCIÓN Velocidad de la Linea Tiempo por Cada Producto La producción en pequeños lotes permite aumentar la diversidad de productos y satisfacer más rápidamente a los clientes.

38 ６．MAQUINARIA AUTOMÁTICA DEBE SER INTELIGENTE
SÓLO AUTOMATICO No se para cuando hay algún problema MAQUINA INTELIGENTE No fabrica productos defectosos automaticamente ALARMA DE FALLA La vigilancia de máquinas debe evitarse Por esto las máquinas deben contar con mecánismos que las detengan cuando se produzcan defectos.

39 ７．CAMBIO DE HERRAMENTAL
PRENSAS Cambiar de herramental rapidamente en menos de 10 minutos ESTANTE DE HERRAMENTALES Prepare próximo herramental HERRAMENTAL Para producir lotes pequeños se debe mantener la relación R = Tiempo de cambio / Tiempo de producción Antes (Lote Grande) min / 1000 unidades Ahora (Lote Pequeño) min / 100 unidades A-----B-----C-----A →　A-B-C-A-B-B 5hs 5hs 5hs 5hs m30m30m

40 8.GARANTIA DE CALIDAD OPERACIÓN ESTANDAR Elemento 5: Informacion
Control Visual Elemento4:Métodos Operaciones en serie y estadarizadas Elemento3: Maquinaria POKAYOKE Mantenimiento Incluyendo a todos Los involucrados Elemento 2: Materiales Verificar antes de la operación Elemento 1: Operador Disciplinados Capacitado con multi habilidades 8.GARANTIA DE CALIDAD 5 Puntos que garantizan la calidad: 1) Trabajadores capacitados 2) Materales de buena calidad 3) Dispositivos a prueba de errores 4) Operaciones estandarizadas, incluye la verificación de calidad 5) Información simple y clara ==> Control Visual

41 9．KANBAN Muchas Gracias !! Queria solicitar las piezas KANBAN PROCESO
ANTERIOR 9．KANBAN PROCESO POSTERIOR MAQUINARIA “ A “ Muchas Gracias !! INVENTARIO DE LINEA Queria solicitar las piezas Para igualar el volumen de producción con la demanda se debe regular la producción desde el último proceso mediante Kanban. El Kanban sirve para ordenar al proceso anterior que produzca la misma cantidad de partes consumidas. ALMACEN KANBAN

42 Producción de un lote masivo
¿Cómo se pueden diferenciar las partes buenas de las defectuosas?

43 Producción uno-por-uno
La velocidad de la banda es constante. Igual al tiempo de ciclo de la operación estandar. Normalmente 20∼40 segundos ⁄ ciclo

44 Producción individual en serie

45 El Concepto de “Enfoque de Producción”
1) El concepto básico es estimar la utilidad conforme a la cantidad. 2) Producción masiva con poca variación en tipo y modelo. Largo plazo de entrega 3) Producción de gran lote considerando la eficiencia de una máquina o un proceso. 4) Un método de producción que se enfoca en el sistema de centralización, distribución y esparcimiento. 5) Producción conforme la instalación actual y al tiempo establecido.

46 “Enfoque de Mercado” Objetivo de KAIZEN
1) Producción no masiva con mucha variación en tipo y modelo. Corto tiempo de entrega. 2) Producción de acuerdo a lo vendido o lo pedido. 3) Producción que percibe el costo con calidad, tiempo de entrega y seguridad aseguradas. 4) Un sistema que integra máquinas y proceso, conforme al flujo de producción y produce desde el material hasta el producto.

47 ¿Qué tipo de producto compro yo?
1. La calidad es buena y no varía por productos. 2. Entrega siempre en el plazo comprometido y con la calidad comprometida. 3. Es mejor que sea lo más barato posible. 4. La planta de producción está limpia, es decir las 5S se efectúan bien. 5. Los trabajadores son corteses y disciplinados respetando la operación estándar. 6. La planta cuenta con energía para llevar adelante el KAIZEN constantemente. 7. La fuente de materia prima es de calidad y está bien asegurada.

48 Las 7 claves de KAIZEN 1. Eliminar las ideas fijas sobre la manera de fabricar. 2. Pensar en cómo realizarlo, en vez de las razones de no poder hacerlo. 3. Ver siempre el sitio, el producto, y la realidad, físicamente. 4. No soñar con 100 puntos, basta con 50 y rápido. 5. Corregir de inmediato los errores. 6. No gastar mucho en Kaizen. 7. Para descubrir la causa real repita 5 veces: ¿Por qué? El administrador de la empresa debe demostrar su liderazgo esforzándose antes que nadie. De lo contrario, nadie lo seguirá.

49 “KAIZEN es un tema eterno y la sabiduría humana no conoce su límite”
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION !!