Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ

Presentación del tema: "Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ"— Transcripción de la presentación:

1 Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts ASQ
2. Despliegue de Seis sigma en la empresa P. Reyes / Junio 2004

2 2. Despliegue en la empresa
A. Vista de la empresa B. Liderazgo C. Metas y objetivos de la empresa D. Fundamentos de Seis Sigma

3 2.A Vista de la empresa Valor de Seis Sigma
Sistemas y procesos de negocio Entradas, salidas y retroalimentación del proceso

4 2A1 Antecedentes de Seis Sigma
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo

5 2A1 Antecedentes de Seis Sigma
En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

6 2A1 Definiciones Definiciones de Seis Sigma
Es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente

7 2A1 Capacidad de procesos
Capacidad de procesos bajo Seis Sigma Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse 1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especficiación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades) Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

8 2A1 Capacidad de Proceso Z.st Z.lt 1.50 6.0 4.5 3.4 Cpk PPM. lt
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 0.00 500,000 0.0 1.5 0.17 308,538 0.5 2.0 0.50 66,807 1.5 3.0 0.83 6,210 2.5 4.0 1.00 1,350 3.0 4.5 1.17 233 3.5 5.0 1.33 32 4.0 5.5 1.50 6.0 4.5 3.4 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

9 2A1 Distribución gráfica de la variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA: TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal SIZE TAMAÑO TAMAÑO LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

10 2A1 La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal X x x+s x+2s x+s3 x-s x-2s x-3s z 1 2 3 -1 -2 -3

11 2A1 Areas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de 
Mayor será la distancia entre X y LSE LSE Límite Superior de Especificación X = Media 4.5  +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 68.27% 3.4 ppm Fuera de LSE 95.45% 99.73% % %

12 2A1 Definición estadística de Seis Sigma Con 4. 5 sigmas se tienen 3
2A1 Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo 4.5 sigmas La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

13 2A1 Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición Medición Análisis Control Mejora

14 2A1 Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para mantener mejora

15 2A1 Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)
Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks

16 2A1 Las fases de Seis Sigma (Harry)
Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica

17 2A1 Las fases de Seis Sigma
Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes: Lean Manufacturing Diseño de experimentos Diseño para Seis Sigma Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

18 2A1 Resultados de Seis Sigma
Reducciones de costo Incremento de participación de mercado Reducción de defectos Mejoras en la productividad Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

19 2A1 Razones por las que funciona SS
Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados

20 2A1 Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma
Motorola, General Electric, Dupont Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson Navistar

21 2A1 Infraestrura de apoyo a SS
Black belts: Promotores de proyectos de mejora con base en SS Instructores del personal en la empresa Apoyo al personal en proyectos locales SS Identifica oportunidades de mejora Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia de Seis Sigma Green Belts Líderes de proyecto en su área Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

22 2A1 Entrenamiento típico en Seis Sigma
1a. Semana: Panorama y ruta DMAIC, Mapeo de proceso, QFD FMEA, efectividad organizacional, MINITAB Capacidad de proceso, Análisis de sistemas de medición 2a. Semana: Pensamiento estadístico Intervalos de confianza y Pruebas de Hipótesis Regresión y correlación simple Análisis Multivari

23 2A1 Entrenamiento típico en Seis Sigma
3a. Semana: ANOVA Diseño de experimentos (factoriales, fraccionales, diseños de bloques balanceados) Diseños de superficie de respuesta Regresión múltiple Herramientas de facilitación 4a. Semana: Planes de control, A Prueba de Error Desarrollo de equipos, herramientas especiales

24 2A2 Sistemas de negocio Sistema: Sistemas de negocio:
Es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado Sistemas de negocio: Se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc. Liderazgo directivo: ¿cómo dirigen a la org.? Planeación estratégica, enfoque al cliente y mercado, información y análisis, enfoque a los recursos humanos y gestión de procesos

25 2A2 Procesos Proceso como parte de un sistema o subsistema:
Es un número de elementos individuales, acciones o pasos. Omdahl lo define como un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor Un esquema típico es el diagrama de la tortuga

26 2A2 Procesos Procesos de negocio:
Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otra operaciones Las responsabilidades funcionales más comunes son: Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, Tecnología Servicio

27 2A2 Colaboración entre funciones
Según Galbraith: Es necesaria la colaboración lateral de funciones agrupadas para producir el resultado requerido, todas son interdependientes. Las reglas para mejora la integración son: Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un superior Planeación: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras áreas Organización matricial para proyectos

28 2A3 Modelo generalizado de proceso
Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores

29 2A3 Mapa de procesos SIPOC

30 2A3. Modelo SIPOC Ventajas:
Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

31 2.B Liderazgo Liderazgo en la empresa
Papeles y responsabilidades para Seis Sigma

32 2B1 Liderazgo en la empresa
Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

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34 2B1 Liderazgo en la empresa
Funciones de los Black Belts: A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados) A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB) Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts

35 2B1 Reconocimiento y refuerzo
Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitación Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

36 2B1 Papeles en Seis Sigma Black Belts: Master Black Belts
Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios. Actúan como consultores y asesores Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

37 2B1 Papeles en Seis Sigma Green Belts: Promotores ejecutivos
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Están bajo la tutela de los Black Belts Promotores ejecutivos Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos

38 2B1 Papeles en Seis Sigma Propietarios de procesos: Champions
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions Champions Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

39 2B1 Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES OPCIONES Dirección Comité o consejo de apoyo Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt Propietario de proceso Champion, promotor Promotor Propietario de proceso, Champion Asesor Black Belt, Master BB Líder de equipo Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Miembro de equipo Green Belt, asociado

40 2.C Metas y objetivos organizacionales
Enlazando proyectos a metas organizacionales Análisis de riesgo Evaluación de ciclo cerrado / Administración del conocimiento Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad

41 2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales
Evaluar si la organización está lista para el cambio: Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias? Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

42 2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma? Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario

43 2C2 Estudio de estrategias de 500 empresas en relación a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y 92) DESEMPEÑO QUE HACER QUE NO HACER POBRE (usar 7H´s para fruta colgante) Concentrarse en lo básico Usar equipos de sol. De prob. Usar administración por costos Emprender innovación con clientes Empowerment Benchmarking MEDIO (usar 7H´s para mejorar) Fijar metas y dar seguimiento Simplificar los procesos Usar equipos de mejora multidisciplinarios Involucrar a la gerencia media - ALTO (ambiente adecuado p. Seis Sigma) Benchmarks con otras organizaciones Facultar a empleados (empowerment) Comunicar planes estratégicos Mejorar continuamente

44 2C2 No implantar Seis Sigma si
La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

45 2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

46 2C2 Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas Debilidades internas Competencias distintivas Finanzas sólidas Liderazgo en el mercado Tecnología propietaria Ventajas en costo Habilidades de marketing Mfra. de clase mundial Habilidades técnicas del personal Imagen reconocida Habilidades en Web Muchas metas Falta de enfoque en la estrategia Instalaciones obsoletas Tecnología obsoleta Gerencia sin experiencia Problemas de Mfra. Poca habilidad en Mktg. Sin capital para crecer Poco flujo de efectivo I y D inadecuado No se implementa los planes

47 2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Análisis del entorno: Economía: condiciones económicas y tendencias del mercado Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global, grupos de interés o aspectos legales Social: sistema de valores, patrones sociales y demográficos, disponibilidad de personal calificado

48 2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Análisis del entorno: Tecnología: actual y anticipada Competencia: desempeño de la competencia y tendencias Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia, incluyendo los nuevos empleados

49 2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Análisis de oportunidades y amenazas: Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las capacidades de la empresa Estrategia de defensa contra amenazas externas Estrategia de adaptación a cambios en el entorno Impacto de Internet

50 2C2 Oportunidades y amenazas
Oportunidades externas Amenazas externas Expansión a nuevos mercados Ampliar líneas de productos Incursionar en nuevos productos Poca rivalidad industrial Mínimas regulaciones Nuevas tecnologías Ciclo de crecimiento positivo B2B en Interner E-Commerce Competencia global Productos sustitutos disponibles Lento crecimiento del mercado Requerimientos legales y regulatorios Ciclo recesivo Clientes o proveedores fuertes Nuevos competidores B2B en Internet

51 2C3 Administración del conocimiento
Es un proceso que puede usar la empresa para construir sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el tiempo y en el lugar requerido Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos a mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario La información debe ser guardada, organizada y accesible para tener valor y enriquecer el desempeño de la organización

52 2C3 Administración del conocimiento - Definiciones
Conocimiento: información formando un patrón del cual se pueden hacer inferencias y predicciones explícitas Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en la empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia. Memoria organizacional: la información almacenada del historial que puede servir como referencia para tomar decisiones

53 2C3 Administración del conocimiento - Definiciones
Administración del conocimiento: el conjunto de procesos activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación, diseminación y aplicación del conocimiento Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en las mentes del personal, pero no en una base de datos (intuición, sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este conocimiento por medio de grupos de discusión

54 2C3 Administración del conocimiento
Administración de documentos: es la propiedad intelectual que la organización desea controlar Administración del Conocimiento: no es está estructurado y va más allá de un documento De acuerdo a Duffy la estructura de la administración del conocimiento tiene tres capas: Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video) Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente Interfase de usuario: acceso a los activos de información para la gente

55 2C3 Administración del conocimiento - arquitectura
Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a la información, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de navegación para permitir que los usuarios encuentren la información que buscan Almacenamiento (repository): son los dispositivos de memoria como servidores, bases de datos, sistemas de documentación y sitios Web. Son la sección amarilla para fácil acceso

56 2C3 Administración del conocimiento - arquitectura
Herramientas de acceso: Modelos de seguridad, interfases de directorio, interfases de redes, localización del conocimiento, tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y herramientas de acceso, motores y herramientas de distribución Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se comparte, ya que se proporcionan preguntas de retroalimentación y modificaciones, enriquecen las competencias Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la organización, como coordinar capacidades de producción y como integrar diversas corrientes tecnológicas. Proporcionan acceso a mercados, son difíciles de imitar

57 2C3 Administración del conocimiento – Factores de éxito
Enlazar la administración del conocimiento al desempeño económico: uso de patentes obsoletas; contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios Mantener una infraestructura técnica y organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no son efectivos

58 2C3 Administración del conocimiento – Factores de éxito
Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos empleados en el conocimiento deben ser claros para todos Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la motivación a crear, compartir y compartir el conocimiento ya que es un factor crítico en las organizaciones Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento Demostrar el soporte de la dirección

59 2.D Fundamentos de Seis Sigma
Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

60 2D1 Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma
Guru Contribución Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op. Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos

61 Philip B. Crosby Filosofía de calidad: Cuatro absolutos:
Calidad es conformidad con los requisitos Cuatro absolutos: Calidad significa conformidad a los requerimientos La calidad viene de la prevención El desempeño estándar en calidad es cero defectos La medición de la calidad es el costo de la no conformidad

62 Philip B. Crosby Los 14 pasos: Compromiso de la dirección
Equipos de mejora de calidad Medición; Costo de calidad; Concientización en calidad Acción correctiva; Planeación cero defectos Educación de los empleados; Día cero defectos Establecimiento de metas; Remoción de causa de error Reconocimiento; Consejos de calidad Repetir el ciclo

63 Edward W. Deming Fundador de la tercera ola de la revolución industrial Un producto o servicio tiene calidad si proporciona valor y goza de un mercado sustentable 14 obligaciones de la dirección Constancia de propósito para mejora de productos Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era Cesar la dependencia de la inspección Finalizar la práctica de negocios basadas en precios Continuamente mejorar los procesos y sistemas Instituir entrenamiento en el puesto Instituir una supervisión con liderazgo

64 Edward W. Deming 14 obligaciones de la dirección
Eliminar el miedo a participar por los empleados Eliminar barreras entre departamentos Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos Eliminar cuotas numéricas Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados sentirse orgullosos de su trabajo Instituir programas de educación y reentrenamiento Enfatizar lo anterior para transformar a la organización

65 Edward W. Deming Las 7 enfermedades que deben curarse:
Falta de constancia de propósito para planear y mantener productos y servicios Énfasis en utilidades a corto plazo Evaluación de desempeño del personal Movilidad de los gerentes Uso de figuras no conocidas por la gerencia Costos médicos excesivos Costos de garantía y legales excesivos Otras aportaciones: Ciclo PDCA, concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario

66 Edward W. Deming La reacción en cadena:
La calidad del producto se incrementa; decrece el costo Se reduce el tiempo de desarrollo y producción Se tiene un sistema de costos Se hace división de tareas y especialización El futuro cercano es más predecible Mejora el nivel de vida El sistema proporciona más y mejores empleos

67 Edward W. Deming Respuesta del mercado a la reacción en cadena:
El cliente obtiene precios reducidos Hay cooperación del cliente Se proporcionan nuevos productos y servicios Se logra mayor satisfacción de clientes Hay una reducción de la competencia

68 Dr. Armand V. Feigenbaum Define al Total Quality Control como:
El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por los diversos grupos de la organización de tal manera de poder producir productos u ofertar servicios en los niveles más económicos enfocados a obtener la satisfacción plena del cliente

69 Dr. Armand V. Feigenbaum Factores de éxito del TQC:
Es un proceso que involucra a todas las funciones La calidad es eso que el cliente dice que es Los costos de calidad y de producción están relacionados, a mayor calidad menores costos Se requiere el compromiso individual y de equipo La calidad es una forma de dirección por liderazgo

70 Dr. Armand V. Feigenbaum Factores de éxito del TQC:
La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del producto Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no solo los especialistas Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías actuales y nuevas Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con clientes y proveedores

71 Dr. Armand V. Feigenbaum Algunas frases célebres:
La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización. Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto

72 Dr. Kaoru Ishikawa Define el Contol Total de la Calidad como:
TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente Algunos estatutos recomendados: El siguiente proceso es el cliente Entrenamiento y empowerment de los empleados Enfoque a la satisfacción del cliente Eliminación de seccionismo (no es mi responsabilidad) Supervisión humana

73 Dr. Kaoru Ishikawa Características distintivas del CWQC japonés:
Mayor educación y entrenamiento en control de calidad Los círculos de calidad sólo representan el 20% del CWQC Participación por todos los miembros de la empresa Realizar auditorias de calidad Uso de las 7 herramientas básicas y métodos estadísticos avanzados Promoción nacional de actividades de control de calidad Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japonés

74 Dr. Joseph M. Juran Filosofía de calidad:
Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras año tras año Calidad es adecuación al uso

75 Dr. Joseph M. Juran Recomendaciones para el éxito
Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad

76 Dr. Joseph M. Juran Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe atenderse en forma similar que otras funciones: Planeación de la calidad: crear los procesos que permitan lograr los objetivos Control de la calidad: control y monitoreo de procesos atendiendo problemas esporádicos Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades

77 Dr. Walter A. Shewhart Aportación:
Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar. Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control Desarrolló el Círculo de mejora PDCA

78 Dr. Walter A. Shewhart Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act
Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren? Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido? Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno

79 Dr. Genichi Taguchi Es el padre de la Ingeniería de Calidad
Filosofía de calidad La calidad está relacionada con la pérdida financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida

80 Dr. Genichi Taguchi – Calidad del producto
Evaluación de la calidad La función de pérdida y la relación señal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos de incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta Mejora de la calidad y factores de costo Usar métodos estadísticos para el diseño del sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con arreglos ortogonales

81 Dr. Genichi Taguchi – Calidad del producto
Monitoreo y mantenimiento de la calidad Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora Sugiere el diseño de productos y procesos robustos: Hacerlos insensibles a aquellas variables que son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida Sus métodos mejoran productos y procesos