Acerca de la calidad, los clientes y el costo de la calidad

Presentación del tema: "Acerca de la calidad, los clientes y el costo de la calidad"— Transcripción de la presentación:

1 Acerca de la calidad, los clientes y el costo de la calidad
SQF Systems Training Course Trainer Guide Core Module Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Acerca de la calidad, los clientes y el costo de la calidad Módulo C-2 © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

2 SQF Systems Training Course Trainer Guide Core Module
¿Quién es responsable de la calidad? Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality La respuesta correcta para esto es que todos somos responsables de la calidad, lo que incluye los departamentos de aseguramiento de la calidad, mantenimiento, ingeniería, producción, RR. HH., etc. Es muy importante que la alta gerencia sea responsable, en última instancia, de la calidad. Además, debe apoyar la creación de sistemas de gestión de la calidad. 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

3 ¿En qué consiste la calidad?
SQF Systems Training Course Trainer Guide Core Module Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality ¿En qué consiste la calidad? Un producto de buena calidad es aquél que satisface continuamente las necesidades del consumidor al costo más bajo posible para el Productor. umplimiento osto oherencia Un producto de buena calidad es aquél que satisface continuamente las necesidades del consumidor al costo más bajo posible para el productor. Cumplimiento: De las expectativas del consumidor Costo: Los clientes desean obtener el máximo beneficio por su inversión. Un producto de buena calidad no necesariamente implica que sea costoso. Por ejemplo, un filete es un corte costoso. La carne molida cuesta menos pero aun así se puede usar para hacer hamburguesas. A pesar de que es más barato comprarla, los clientes de todos modos esperan que su hamburguesa sea de buena calidad. Coherencia: Esto se puede interpretar como falta de variación. Las empresas que suministran productos coherentes al precio adecuado seguirán siendo competitivas. 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

4 La evolución de la calidad
SQF Systems Training Course Trainer Guide Core Module Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality La evolución de la calidad Muy alto Alto Grado de calidad Bueno Promedio Control de calidad Como consecuencia de una escasez extrema de personal calificado en el sector, en ese momento, conseguir trabajadores menos calificados fue la única opción práctica para la mayoría de las organizaciones. Así, se desarrollaron los "procesos de producción por línea de ensamblaje" y se estableció firmemente el enfoque "tradicional" de control de calidad con trabajadores menos calificados con una perspectiva laboral limitada, respaldados por inspectores que revisaban la calidad del producto final. Generalmente, es un inspector, en lugar de la persona realmente involucrada en la fabricación del producto, quien hace esto. El control de calidad implica que el inspector es responsable de la calidad y, en consecuencia, se le culpa por permitir la entrada de materia prima de mala calidad o la salida de productos terminados de mala calidad. En los sistemas de control de calidad no se considera la prevención, y hay poca concentración en el manejo de desechos o el desempeño de campo. El control de calidad sigue siendo importante para muchas organizaciones. Sin embargo, actualmente se prefiere eliminar la necesidad de inspección siempre que sea posible mediante la implementación de un enfoque de gestión de la calidad orientado a la prevención. Aseguramiento de la calidad En los años de la posguerra se experimentó un vuelco hacia la fabricación orientada al cliente para satisfacer el aumento de la demanda. Había escasez de suministros y productos, por lo que el mercado estaba dominado por los proveedores. La calidad no fue motivo de preocupación principal hasta el final de la década del cincuenta, cuando la oferta básicamente alcanzó a la demanda. El aseguramiento de la calidad es un elemento importante de la gestión de la calidad. Es un término que se utiliza para describir todos los procedimientos que necesitamos implementar para brindar confianza en que un producto o servicio satisfará los requisitos del cliente. También ayuda a fijar las mejoras en su lugar. El aseguramiento de la calidad depende de: desarrollar sistemas y procedimientos que eviten que productos o servicios de mala calidad se fabriquen, proporcionar retroalimentación sobre el desempeño, documentar y estandarizar dichos procedimientos, y controlar o auditar los procedimientos para asegurarse de que se llevan a cabo apropiadamente. El control y la revisión de un sistema de aseguramiento de la calidad se pueden llevar a cabo dentro de la organización. Sin embargo, la tendencia es que el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor sea auditado, bien sea por un cliente particular (Auditoría de un cliente o su representante) o por alguna organización independiente (Auditoría de un tercero). Este método orientado a la calidad del producto o del servicio se formalizó a mediados de la década de los setenta con la implementación de los Estándares ISO 9000, relacionados con el aseguramiento de la calidad. Este método, basado en la gestión del sistema de aseguramiento de la calidad, crea lo que comúnmente se conoce como "Sistemas de calidad", que generalmente están certificados por organismos de certificación acreditados independientes. Gestión de la calidad - la "calidad de la gestión" La calidad se convirtió en un requisito estratégico para los negocios a mediados de la década de los ochenta, sobre todo para los relacionados con corporaciones multinacionales con comercio de exportación significativo o los que se encontraban bajo amenaza competitiva directa. La gestión de la calidad abarca el conjunto de todas las iniciativas de calidad. Incluye el aseguramiento de la calidad, el control de la calidad, el control de procesos estadísticos, la reingeniería y el mejoramiento continuo, entre otras. Control de la calidad (Quality Control, QC) + Aseguramiento de la calidad (Quality Assurance, QA) = Gestión de calidad total (Total Quality Management, TQM) (QC+QA=TQM) Bajo Muy bajo Rechazo 1850 1890 1940 1965 1990 Cronología 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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¿Quién es su cliente? Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Un cliente es cualquier persona que compra su producto o servicio. ¿Qué desean los clientes? Todos los clientes, en general, desean: Sentir que se comprenden sus necesidades (que los escuchamos). Un producto de buena calidad (según su criterio). Un servicio bueno y efectivo (que satisfacemos sus necesidades). Un servicio eficiente (que satisfacemos sus necesidades de manera oportuna). Sentirse bien con la transacción (que nos importa). Cada cliente es diferente. Algunos desean atención especial y ayuda proactiva para encontrar la mejor solución para sus necesidades. Otros desean hacerlo solos para poder evaluar los productos y servicios por su cuenta. Es importante conocer estas variaciones, pero debemos reconocer que, al final, los clientes consideran que lo más importante son sus deseos. Es igualmente importante distinguir claramente lo que un cliente necesita de lo que espera. Los clientes son importantes. Esperan cierto "nivel de servicio". Si el nivel varía, se van. Es igualmente importante distinguir claramente lo que un cliente necesita de lo que espera. Los clientes se irán si encuentran una alternativa. Si no se van pero no se sienten satisfechos con la transacción por la manera como se hizo, quizá juren no volver nunca más. 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

6 Percepciones de valor del cliente
SQF Systems Training Course Trainer Guide Core Module Percepciones de valor del cliente Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Inesperado Deseado Esperado Básico - Elementos del producto o servicio que son fundamentales para ofrecerle valor al cliente. Pueden ser tangibles (como el producto mismo) o intangibles (como la actitud del proveedor del servicio). Sin estos elementos, no tiene sentido tratar de vender el producto o servicio. Esperado - Elementos del producto o servicio que el cliente da por sentados. Por ejemplo, los clientes de una tienda al detalle esperarían que el personal de ventas tenga un alto nivel de conocimiento del producto. Los clientes esperan que los alimentos sean seguros y que se puedan usar hasta la fecha de vencimiento Deseado - Elementos de producto o servicio que el cliente no espera necesariamente pero valora significativamente y aprecia cuando existen. Por ejemplo, ofrecer un servicio de empaque de regalos, comprar una bebida sin alcohol de 750 ml por el precio de una de 500 ml. Inesperado - Elementos de la situación de contacto con el cliente que superan las expectativas y deseos del cliente. Son elementos sorpresa. Por ejemplo, organizar la entrega a domicilio de un producto porque es voluminoso y el cliente está usando el transporte público cuando el servicio no se ofrece habitualmente. Básico 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

7 Eslabones de la cadena de suministro de alimentos
SQF Systems Training Course Trainer Guide Core Module Eslabones de la cadena de suministro de alimentos Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Alimentos medicados Granos Sustancias químicas para agricultura Consumidor y hogar Fábrica de alimentos Veterinario de ganado Servicios Medicamentos Agua Granja Venta al detalle Tenga en cuenta lo siguiente de la figura anterior: Hay clientes (que pueden convertirse a su vez en proveedores) a lo largo de toda la cadena. Los clientes se convierten en proveedores de otros clientes después de haber recibido la atención de algún otro proveedor. Se agrega valor al proceso en varios puntos y todos ellos contribuyen al valor general para el cliente externo. Identificar a todos los clientes y proveedores nos muestra cuántos pasos se deben seguir para hacerle llegar un producto al cliente. También muestra lo importante que es cada paso para el funcionamiento uniforme de nuestro negocio. En la mayoría de los casos, si se produce una falla en cualquiera de los pasos de la cadena de suministro, el suministro no es eficiente, los costos aumentan, los clientes se molestan y, por ende, buscan a otro proveedor. Matadero Instalaciones de fabricación © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality El costo de la calidad Una medición del costo de no cumplir con las especificaciones. Lamentablemente, la frase "costo de la calidad" tiende a reforzar la antigua y errada percepción de que la gestión y el aseguramiento de la calidad son un costo en lugar de una fuente de ganancia para el negocio. Uno de los principales obstáculos para la aceptación del aseguramiento de la calidad es la creencia de que "mi negocio" debería recibir un precio más alto por "mi producto" si implemento un sistema de gestión de la calidad. Otro obstáculo es el hecho de que los sistemas de contabilidad actuales no están diseñados para controlar el costo de la calidad. Tienden a atribuir los costos de manera más bien arbitraria. Aunque existe un alcance de recargos en los precios para productos elaborados según un programa de aseguramiento de la calidad, sobre todo si el volumen es significativo, es el enfoque en la ausencia de precios más altos lo que conduce a la idea de que la calidad es un costo en lugar de un ahorro. 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality El costo de la calidad Costo de la calidad = Costos reales de fabricación, incluidos los errores y todo lo demás menos Costo de fabricación si lo hacemos todo bien desde el principio. La calidad afecta la ganancia al influir sobre el ingreso y los costos. La calidad adquiere valor mensurable (un ingreso) cuando un producto de mayor calidad logra precios firmes y mayor participación en el mercado. A su vez, generar calidad cuesta dinero. Medir el costo de la calidad centra nuestra atención en: El costo actual de la mala calidad y las malas prácticas; El potencial de beneficios financieros al mejorar la calidad; y Los costos relativos de diversas medidas de gestión o de mejoramiento de la calidad. Implementar un sistema de calidad implica un gasto. Sin embargo, si la estrategia de implementar la gestión de la calidad se genera alrededor de la prevención de problemas y está centrada en el cliente, este costo inicial debe verse como una inversión. 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Los costos ocultos Costos visibles de la mala calidad Los costos visibles son obvios Los costos ocultos también deben tenerse en cuenta Costos ocultos de la mala calidad Prevention Costs These are activities designed to ensure in advance that the product or service meets the customer’s requirements. The bulk of these costs should be regarded as an investment in quality rather than as a cost. Appraisal Costs These are the costs of appraising a product or service - inspecting, checking, testing etc. - in an endeavor to ensure that the required quality is achieved. Failure Costs These are the costs incurred because a product or service fails to achieve the level as specified. Adaptado de: DeFeo, J The tip of the iceberg. Quality Progress 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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El costo de la calidad Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Costos de prevención Actividades diseñadas para asegurar con anticipación que el producto o servicio cumpla con los requerimientos del cliente Considerados como una inversión en calidad Costos de valoración Los costos de valorar un producto o servicio (inspeccionar, revisar, probar, etc.) para asegurar que se alcance la calidad deseada Costos de las fallas Se incurre en ellos porque un producto o servicio no alcanza el nivel especificado Internas - El producto todavía está bajo su control Externas - El producto ya no está bajo su control 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Ejemplos de fallas Costos de prevención (CP) Capacitación Investigación de los requisitos del cliente Mantenimiento preventivo Limpieza operacional Control del proceso estadístico Costos de valoración (CV) Inspección de materia prima Inspección del trabajo en proceso Compra de equipos de medición Calibración de equipos de medición Costos de las fallas Fallas internas (FI): - Reprocesamiento - Degradación - Reinspección Fallas externas (FE): - Manejar quejas - Retiradas - Pérdida de reputación 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

13 Ejemplo: Apple Farm, Inc.
SQF Systems Training Course Trainer Guide Core Module Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Ejemplo: Apple Farm, Inc. Información de respaldo Negocio familiar Operación por temporadas Cultiva y empaca su propia fruta Ventas anuales totales = $ Ahora veremos un ejemplo guiado sobre cómo tener en cuenta el costo de la calidad para la empresa ficticia Apple Farm, Inc. Lea el material de respaldo y registre sus respuestas en las siguientes tablas. Información de respaldo: Apple Farm, Inc. es un pequeño negocio familiar que opera por temporadas. La empresa cultiva y empaca las frutas de sus propios árboles (manzanas y drupas) y tiene ventas anuales totales cercanas a los $ Fórmula % Costos totales de calidad = Costos totales de calidad/Ventas x 100 % Costos de prevención = Costos de prevención/Ventas x 100 % Costos de valoración = Costos de valoración/Ventas x 100 % Costos de fallas internas = Costos de fallas internas/Ventas x 100 % Costos de fallas externas = Costos de fallas externas/Ventas x 100 A partir de la siguiente información suministrada durante un período de doce meses en junio y julio y la hoja de costos operativos, identifique y calcule los costos de prevención (CP), valoración (CV), falla interna (FI), falla externa (FE) de Apple Farm. 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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Apple Farm, Inc. Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Actividad Costo anual $ Tipo de costo Dos envíos degradados por el minorista porque el color y la calificación no correspondían con las especificaciones. 45.000 FE Desarrollo de un plan de gestión del huerto por parte de un especialista contratado. 20.000 CP Auditorías de terceros llevadas a cabo dos veces al año (Auditoría de certificación, 5 horas; Auditoría de mantenimiento, 2 horas). Incluye gastos de transporte y alojamiento. 6.000 CV Visitas adicionales del horticulturista por encima de la tarifa contractual acordada para asesoría en manejo de la enfermedad. 26.400 FI Consultor SQF contratado por cinco días para ayudar con el desarrollo del Plan de seguridad alimentaria y para asesoría técnica. 5.000 CP Transporte refrigerado desviado por avería de la unidad de refrigeración del vehículo. Costos de descarga, almacenamiento y recarga 10.000 FE © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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Apple Farm, Inc. Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Actividad Costo anual $ Tipo de costo Contratación de científicos investigadores por un total de cinco días para pruebas de campo. 7.500 CP Reducción de 10% en el rendimiento por plagas 60.000 FI Capacitación interna - 1,5 horas al mes para todo el personal y los supervisores de la empacadora. 10.000 CP Tiempo de inactividad en la empacadora por avería de equipos (falla eléctrica). 20.150 FI Análisis de laboratorio externo para examinar residuos en las manzanas. 10.500 CV Contratación de abogados para debatir rechazos y desaprobaciones de un minorista. 15.000 FE Contratación de técnicos en refrigeración para reparación 12.000 FI © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Apple Farm, Inc. Cálculo de los costos de calidad en los que incurrió Apple Farm $ (Costos) % Costos (ventas) % Costos (control de calidad técnica) % Costos de prevención $42.500 6 17 % Costos de valoración $16.500 2 7 % Costos de fallas internas $ 16 48 % Costos de fallas externas $70.000 9 28 % Costos totales de calidad $ 33 © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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Gráfico Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Porcentaje de ventas % Costos fallas externas % Costos fallas internas % Costos de valoración % Costos de prevención Modelo de costos basado en control de la calidad Modelo de costos basado en sistemas de gestión de la calidad Su negocio 2008 SQF INSTITUTE (A DIVISION OF FMI) © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved

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Module C-2 About Quality, Customers & the Cost of Quality Responda a las preguntas de este módulo en el "Cuaderno de trabajo sobre requisitos principales de Sistemas SQF". © Copyright 2008 FMI- All Rights Reserved