Selección de Personal por Competencias Pronosticando el Rendimiento Laboral.

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1 Selección de Personal por Competencias Pronosticando el Rendimiento Laboral

2 Proceso de selección por competencias 1.Elaborar el perfil de competencias. 2.Establecer competencias para selección. 3.Asignar niveles a las competencias del perfil. 4.Elaborar la matriz de evaluación. 5.Escoger o diseñar los instrumentos y métodos de evaluación. 6.Evaluar a los candidatos. 7.Realizar el análisis de brechas. 8.Tomar la decisión de contratación. 9.Elaborar los reportes de selección. 10.Validar la selección.

3 1. Elaborar el perfil de competencias Actividades esenciales del puesto Actividades esenciales del puesto Requisitos personales necesarios Requisitos personales necesarios Se utiliza el método MPC ®.

4 2. Establecer competencias para selección CompetenciasSelecciónCapacitación Políticas de la empresa Código del trabajo Trabajo en equipo Persuasión Manejo de Office

5 Definir qué competencias se evaluarán 1.Competencias que se han desarrollado a lo largo de la vida (aptitudes, rasgos, etc.). 2.Competencias que predicen el éxito a largo plazo. 3.Competencias que pueden ser confiablemente medidas. 4.Competencias desarrolladas que no recibirán capacitación.

6 3. Asignar niveles a las competencias del perfil (mostrar perfil extendido) Competencia: habilidad en la comunicación escrita PuestosNivel Asistente contable Abogado institucional Secretaria Gerente ventas Jefe sistemas 6 10 7 8 7 Bajo Alto Medio Medio – alto Medio Alto = 10 – 9; Medio = 8 – 7; Bajo = 6 - 5

7 4. MATRIZ DE EVALUACIÓN  La matriz de evaluación especifica los métodos e instrumentos de evaluación que se emplearán para evaluar las competencias del perfil.  La matriz tiene que ser elaborada por expertos en evaluación psicológica y conductual.

8 Métodos de evaluación Conocimientos Pruebas de conocimientos Entrevistas técnicas Simulaciones Requerimientos educativos Destrezas Entrevista de eventos conductuales Simulaciones Dinámicas de grupo Requerimientos de experiencia Aptitudes Tests de aptitudes Simulaciones Rasgos de personalidad Inventarios de personalidad Entrevistas psicológicas Motivaciones Entrevistas psicológicas Entrevista de eventos conductuales

9 Entrevista de Eventos Conductuales  La EEC es un método cualitativo orientado a detectar competencias, mediante el análisis del contenido de las narraciones del entrevistado (análisis temático).  Originalmente se lo usó como método para levantar perfiles de competencias.  Actualmente su mejor uso está en la entrevista de candidatos finalistas.

10 Entrevista de Eventos Conductuales  La EEC es una entrevista estructurada; esto se, sigue un protocolo previamente diseñado.  En esencia, la entrevista busca obtener ejemplos muy específicos sobre la experiencia laboral pasada del candidato.  Posteriormente la información obtenida es transcrita y codificada.

11 La Entrevista de Eventos Conductuales Estructura: Fase 1Fase 2Fase 3Fase 4 introducciónTrayectoria profesional Resumen del puesto actual Cierre de la entrevista 1°Incidente 2° Incidente3° Incidente4° Incidente 1234 Incidentes específicos y recientes 5min5min10min40min Fase 5

12 La Técnica del Embudo Cuénteme algo sobre... Deme un ejemplo... Cuándo? Por qué? Cómo? Exactamente, ¿qué HIZO usted?

13 Codificación de la EEC (Mostrar Ejemplo de Protocolo)  Frases en primera persona del singular.  Frases sobre lo que el candidato “hizo o dijo” en una situación determinada, no lo que generalmente hace.  Frases que describen lo que el entrevistado pensaba o sentía durante la situación que está describiendo.  Frases sobre acciones, palabras, pensamientos o sentimientos que expone el candidato espontáneamente sin influencias del entrevistador.  Frases en la que el entrevistado describe sus actividades con gran detalle.  Reconstrucciones detalladas de diálogos.

14 ¿Qué dice la investigación? En selección las mejores entrevistas se caracterizan por (Whetzel & McDaniel, 1997): –Estructura: mismas preguntas para todos. –Preguntas específicas enfocadas a comportamientos (pasados y presentes). –Sistema de codificación y evaluación de respuestas. –Entrevistadores entrenados. –Sistema de calificación de indicadores.

15 Simulaciones de baja fidelidad Contrario a lo que se cree, estas simulaciones tienen propiedades psicométricas comparables a las de alta fidelidad. Las simulaciones no son inventadas. Provienen de la entrevista de eventos conductuales o del análisis de puestos cuando se realizan los estudios de competencias.

16 Simulaciones de alta fidelidad Replican con gran exactitud la situación de trabajo y sus tareas. Ejemplos de tests muestras de trabajo: –Diagnóstico mecánico de un motor. –Ensamblaje de un equipo. –Realización de una presentación. Por lo general estas simulaciones se aplican a puestos industriales.

17 Las simulaciones deben replicar con gran fidelidad la actividad de trabajo Actividades Esenciales Simulaciones Detecta y diagnostica las averías en el sistema de encendido Repara las averías en el sistema de encendido al candidato se le mostrará un motor con problemas de encendido y se le pedirá que detecte y diagnostique el problema al candidato se le mostrará un motor y se le dirá cuál es el problema. Se le pedirá que lo repare utilizando las herramientas proporcionadas { {

18 Criterios para una simulación (Mostrar ejemplo) La simulación tiene que replicar con la mayor fidelidad posible a la actividad esencial. La simulación no debe invocar conductas fácilmente simulables. La simulación requiere una tabla de criterios que será completada por observador(es) entrenados.

19 Análisis de currículos Solicitud de empleo Presentación realista del trabajo Tests cognitivos Entrevistas iniciales Cuestionarios Simulaciones Entrevistas profundas Centros de evaluación Costo __ + Volumen + __ 5b. El lugar de los métodos evaluativos depende de:

20 7. Realizar el análisis de brechas Perfil referente ¿Qué candidato se ajusta más al perfil referente? A B C D

21 7a. EXAMINAR LAS BRECHAS El análisis de brechas también se denomina análisis ajuste persona – puesto. Sirve para establecer el grado de ajuste o proximidad de los candidatos con las competencias requeridas por el puesto. Utiliza el estadístico “D”. Análisis de distancias al perfil referente.

22 8. Tomar la decisión de contratación La decisión debe favorecer al candidato que más se ajuste al perfil referente. Los selectores harán lo posible para evitar la interferencia de criterios ajenos a los estrictamente establecidos. Los selectores deben promover el principio de igualdad de oportunidades.

23 9. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIÓN (Mostrar ejemplo de reportes) Reporte Grupal 1. Normativa. 2. Perfil y criterios de la posición. 3. Tabla comparativa de candidatos. 4. Tabla de pronósticos del rendimiento. Reporte Individual 1. Normativa. 2. Perfil y criterios de la posición. 3. Ajuste al puesto. 4. Pronóstico individual en los criterios de rendimiento.

24 Después de 30 años de trabajar en entrenamiento de personal, he llegado a la conclusión de que la selección es más importante que el entrenamiento. Stephen R. Covey, 1998. Autor de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Comentando un libro de Pierre Mornell.