Módulo 3 Planeación y dirección estratégica

Presentación del tema: "Módulo 3 Planeación y dirección estratégica"— Transcripción de la presentación:

1 Módulo 3 Planeación y dirección estratégica
Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos Módulo 3 Planeación y dirección estratégica OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓN Herramientas diagnóstico estratégico Iván Montoya Restrepo Profesor Asociado – Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia

2 Descripción El presente curso busca mostrar aspectos centrales del concepto de estrategia y de la aplicación de herramientas útiles, que permiten comprender el proceso de formación de las estrategias como patrones en flujos de decisiones, conformados por acciones que buscan el logro de objetivos.

3 Objetivos Explorar la elaboración del concepto de estrategia, mediante la identificación de las principales herramientas. Reconocer la utilidad y ámbito de aplicación de las principales herramientas.

4 Metodología Sesiones de trabajo Actividades de autoevaluación
Realización de lecturas

5 Programa Concepto de estrategia y su evolución 2
Miércoles 31 de agosto La estrategia y la planeación 4 Jueves 1 de septiembre La prospectiva y la visualización del futuro Miércoles 7 de septiembre La estrategia emergente y las oficinas de planeación Herramientas de diagnóstico estratégico Jueves 8 de septiembre Talleres prospectivos Miércoles 13 de septiembre Ejercicio práctico Jueves 15 de septiembre

6 Historia del management estratégico
De la firma a la empresa La empresa Multiproducto en Un mundo en crecimiento Exacerbación de la Competencia en Economías generalizadas Mito de la cultura de la Empresa exitosa Gestión en Tiempos de crisis Filiales y redes, Escuela Francesa de Economía Industrial Cadena de valor Porter, 1985 Curva S de la Tecnología, Foster McKinsey, 1986 Ciclo de Vida de los productos, Dean,1950. Modelo LCAG Vector de Crecimiento. Ansoff 1965. Modelo PIMS (SPI/ Harvard) 1975 Réplica estratégica Ansoff, 1975 Reingeniería. Hammer, 1993 Fascinación Por Japón y la tecnología Ciclo de Vida de la Empresa, Marshall,1890. Modelos de la Formulación estratégica. Gilmore & Bradenburg 1962. Matriz BCG,1969 McKinsey (Jones) 1970`s ADL (Wright) 1973. Fuerzas competitivas Porter, 1980 Portafolio tecnológico ADL, 1981. Tipología de industrias Y matriz competitiva, BCG, 1982 7S y la excelencia Peters/Waterman 1982. Integración Estrategia/ GRH Escuela Francesa Benchmarking Camp 1990 Modelo de intención Estratégica Hamel / Prahalad, 1989 Reactividad y análisis Temporal BCG/Stalk 90 Polos de competencia Hamel /Prahalad 1990 Plataforma estratégica BCG, 1990

7 Las fases del ciclo de vida de un producto
Creación Lanzamiento Declinación Retirada Crecimiento Madurez Dinero Volumen de ventas Costo unitario Precio de venta unitario Beneficio unitario Resultados Tiempo Crecimiento de mercado Media, con tendencia a la aceleración Fuerte Débil Negativo Estructura de mercado Sin competencia Aparición de competidores Agresivos y numerosos competidores Eliminación de los competidores más débiles Resultados Negativos Importantes A la baja Tendencia a la anulación Liquidez Fuerte necesidad Equilibrio Sobrantes Equilibrio, con riesgo de necesidades 7-7

8 Modelo de Hayes y Wheelwright, 1979
Introducción Poco volumen, poca estandarización, producto único 2. Crecimiento Poco volumen, varios productos 3. Madurez Volumen importante, muchos productos principales 4. Declinación Volumen importante, producción en masa, fuerte estandarización Lanzamiento Flujo por proyecto o intermitente Flujo por lotes Flujos conectados (cadenas de ensamblaje) Flujo continuo Principales tarea De los dirigentes Flexibilidad/ Calidad Reacción rápida Definir capacidad Estimar costos. IMPOSIBILIDAD Gestión de envíos Sistematización de Elementos de los Procesos TRAYECTORIA ESTRATÉGICA Mejoramiento de la Calidad. Equilibrio de Procesos. Gestión De sistemas complejos Planificación de Expansión. IMPOSIBILIDAD Cambios tecnológicos Búsqueda de capital Flexibilidad/ Calidad Productividad/ costos Evolución de los procesos y del ciclo de vida Producto a la Demanda. Polivalencia Margen elevado Concepción a la Demanda. Control de calidad Margen elevado Producción estandarizada. Producción en masa. Sistema de distribución Elección de proveedores Grandes volúmenes Integración de escala Equipo estandarizado

9 DOFA

10 Las 4 fases y las 42 etapas del modelo de planificación estratégica
1. Análisis de diversos dominios de actividad posibles, 2.Análisis del potencial de cada dominio, 3. Establecimiento de un “perfil tipo” en función de las competencias y recursos necesarios en cada dominio, 4. Establecimiento de un perfil real en función de competencias y recursos, 5. Análisis comparativo de 4 y 5., 6. Análisis de desempeño potencial por dominio, 7. Análisis de las combinaciones posibles de los diferentes dominios, 8. Análisis comparativo de dominios en función de recursos y competencias disponibles, 9. Análisis comparativo de dominios en función del desempeño potencial, 10. Definición de la vocación económica de la empresa o campo de actividad de la empresa. 11. Análisis de las posibilidades en cada dominio, 12. Estudio de mercado potencial, 13. Estudio del desempeño de los competidores por dominio, 14. Estudio de competencias y recursos de los competidores, 15. Adaptaciones posibles de la estructura de la empresa para optimizar cada oferta posible, 16. Perfilar posibles ofertas y recursos a implementar, 17. Perfilar las posibilidades de ofertas y el potencial económico de la empresa, 18. Perfilar las ofertas realizables, 19. Determinación del conjunto de estrategias posibles, 20. Análisis comparativo de estrategias en función de efectos de sinergia funcional, 21. Análisis comparativo de estrategias en función de objetivos de desempeño, 22. Elección optima de una estrategia. 23. Principales operaciones a lograr dentro del conjunto de actividades funcionales para realizar los planes (por producto y por mercado dentro de cada dominio de actividad, 24. Análisis del potencial de I+D, 25. Análisis de las capacidades productivas, 26. Análisis de las fuerzas comerciales, 27. Análisis de las restricciones de financiamiento, 28. Análisis de la organización interna, 29. Integración y coordinación de las operaciones dentro de un programa de conjuntos de dominios, 30. Determinación de las condiciones de realización de cada programa (costos, ...), 31. Análisis comparativo de los diferentes programas en función de los objetivos de desempeño, 32. Elección del programa conjunto para la empresa 33. Análisis de las principales tendencias de la evolución de actividades de la empresa, 34. Análisis de las acciones de la competencia susceptibles de convertirse en obstáculos a la realización de los objetivos, 35. Análisis de las tendencias económicas, 36. Análisis de observatorio de procesos técnicos y mutaciones tecnológicas, 37. Evidenciar las amenazas y oportunidades descubiertas para la vigilancia del entorno, 38. Medir los efectos sobre la posición competitiva, 39. Medir los efectos sobre la sinergia inherente al plan directivo, 40. Modificación de la vocación económica de la empresa?? (Si, ir a 1, No ir a 41) 41. Modificación de la estrategia?? (Si, ir a 11, No ir a 42) 42. Modificación del plan directivo??? (Si, ir a 23, No ir a 37) Fuente: Gilmore & Bradenburg, 1962

11 Detrás de DOFA 2. Análisis de la empresa. Análisis del entorno.
DIAGNÓSTICO INTERNO Competencias distintivas Estudio del desempeño pasado Control de gestión y posicionamiento Identificación de fortalezas y debilidades Análisis del entorno. DIAGNÓSTICO EXTERNO Factores claves de éxito Identificación de oportunidades y Amenazas Entorno general y competencia 3. SÍNTESIS INTERACTIVA Análisis ventajas/inconvenientes Análisis riesgo /resultados Evaluación de posibilidades de Acción Análisis de compatibilidad/incompatibilidad 3`. Integración de Valores de los Directivos OBJETIVOS GENERALES Formación de dirigentes Cultura de la empresa 3``. Integración de Valores sociales Responsabilidad social De la empresa Ciudadanía de la empresa 4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Segmentación de actividades Definición de objetivos funcionales y Operacionales Elección de los medios y afectación de recursos Fuente: Learned, Christensen, Andrews & Guth, 1965

12 Estrategias defensivas
Matriz DOFA Análisis Externo Análisis Interno Oportunidades 1. 2. 3. Amenazas: 1. 2. 3. Fortalezas: 1. 2. 3. Estrategias FO Usar fortalezas para aprovechar oportunidades Estrategias FA Usar fortalezas Para evitar Amenazas The TOWS tool combines the ingredients of SWOT (our assessment of the internal and external environments, which used the EFAS and IFAS tables) in a way that can suggest some strategies. It matches external opportunities and threats facing a particular company with that company’s internal strengths and weaknesses to result in four sets of possible strategic alternatives. The strategies that result depend on the particular combination of resources and capabilities in each business. For instance, a business with a high degree of mechanical ability and desire to work in the field in an environment in which land is difficult to come by may consider being a custom farmer (a SO strategy). Or a business that continually is late in the field and not good with machinery should consider hiring a custom farmer, or renting out their land (a WT strategy). SO Strategies ST Strategies WO Strategies WT Strategies Source: Adapted from Long-Range Planning, April 1982, H. Weihrich, “The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis.” and Wheelen and Hunger Debilidades: 1. 2. 3. Estrategias DO Tomar ventaja de las oportunidades para superar debilidades Estrategias DA Estrategias defensivas Para minimizar Debilidades y evitar amenazas Source: Weihrich

13 Aplicación DOFA al caso Winnebago
WINNEBAGO (AÑOS 1970S) FUENTE: Weihrich, 1982. FORTALEZAS INTERNAS (S) Notoriedad fuerte de la empresa Servicio de calidad a la clientela con servicio postventa Red de concesionarios con buenas relaciones Capacidades reales en I+D Equipos automatizados con operación de bajo costo. Fabricación de casi la totalidad de los componentes DEBILIDADES INTERNAS (W) Vulnerabilidad asociada a la monoproducción Focalización sobre productos con precios elevados Riesgos y posibles pérdidas en el cambio de modelos. Único sitio de producción Ninguna preparación para el paso de un control familiar a un control de gerencia. OPORTUNIDADES EXTERNAS (O) Existencia de una demanda fuerte para los modelos pequeños Desarrollo de mercados internacionales Existencia de una demanda para “casas móviles” SO (maxi-maxi) O1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 (promover los pequeños camping cars como más eficientes). O2 S1 S4 (Penetrar los mercados extranjeros). O3 S1 S4 S6 (Diversificarse dentro del segmento de casas móviles) WO (mini-maxi) O1 O2 W1 W2 (Desarrollar y producir camping cars pequeños) O1 O2 W4 (Construir pequeñas fábricas para el ensamble en el territorio nacional y extranjero). AMENAZAS EXTERNAS (T) Competencia de precios Desaceleración de la demanda de camping cars Existencia de un mercado de ocasión activo Fuerte lucha competitiva Restricciones de seguridad crecientes ST (maxi-mini) T1 T2 T3 S1 S3 S4 S6 (Diversificarse como equipo agrícola y material ferroviario) T1 S4 (Considerar motores Diesel para las “casas móviles”) T4 T5 S6 (Desarrollar un camping car anticipando las nuevas restricciones de seguridad). WT (mini- mini) 1. T1 T2 T3 W1 W4 W5 (Vender la empresa)

14 Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965
ANÁLISIS DE DESVIACIÓN Resultados Vs. Objetivos Gap Analysis OBJETIVOS Económicos No Económicos Normas y restricciones DIAGNÓSTICO EXTERNO Oportunidades Amenazas DIAGNÓSTICO INTERNO Fortalezas Debilidades Sistema de objetivos ANÁLISIS DE COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA Dominios de actividad: Parejas Producto/mercado Las ventajas competitivas VECTOR DE CRECIMIENTO Elaboración de las elecciones estratégicas Efectos de la sinergia Crecimiento interno vs. externo EXPANSIÓN Penetración de mercados Desarrollo de mercados Lanzamiento de productos DIVERSIFICACIÓN Horizontal vs. Vertical Concéntrica vs. conglomeral RESULTADOS Rentabilidad de los capitales invertidos Elección estratégica y Vector de crecimiento

15 VECTOR DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADO
Igor Ansoff PRODUCTOS PRESENTES NUEVOS PRODUCTOS Expansión MERCADOS EXISTENTES Penetración de mercado Desarrollo de producto NUEVOS MERCADOS Desarrollo de mercado Diversificación

16 Matriz de Ansoff Expandida
Fuente: Zanthus, strategy/docs/ansoff_expanded.ppt

17 Modelo Estratégico actualizado de Ansoff Vector de crecimiento, internacionalización y diversificación DIVERSIFICACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN Área geográfica del mercado B Eje de expansión internacional Actual Nuevo Necesidades del mercado Actual A Internacionalización (a otros sectores geográficos) Nuevo Vector de crecimiento tradicional B Actual Productos/ Servicios Tecnología Nuevo A DIVERSIFICACIÓN (En el sector geográfico Actual) Fuente, Ansoff, 1989

18 PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
MATRIZ DE BOSTON (BCG) PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA Alto Bajo Alto Estrellas Interrogaciones TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Bajo Vacas lecheras Perros

19 PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
MATRIZ DE BOSTON (BCG) PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA Alto Bajo Alto Estrellas Interrogaciones TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Invertir para mejorar la posición Competitiva y alcanzar la posición Del líder. Si no, consolidar su posición En un segmento de mercado bien definido Si no, retirarse rápidamente. Bajo Vacas lecheras Perros

20 PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
MATRIZ DE BOSTON (BCG) PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA Alto Bajo Alto Estrellas Interrogaciones TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Consolidar la posición competitiva Mediante una política activa de Inversiones. (por lo menos al mismo ritmo que el Crecimiento del mercado). Bajo Vacas lecheras Perros

21 PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
MATRIZ DE BOSTON (BCG) PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA Alto Bajo Mantener la posición competitiva Sin reinvertir en recursos. Favorecer un mejoramiento rápido De la productividad para optimizar Los resultados. Alto Estrellas Interrogaciones TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Bajo Vacas lecheras Perros

22 PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
MATRIZ DE BOSTON (BCG) PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA Alto Bajo Rentabilizar con rapidez y mantener La posición sin inversiones. Luego retirarse antes de la aparición De formas de desinversión Progresivas. Alto Estrellas Interrogaciones TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Bajo Vacas lecheras Perros

23 Matriz BCG ESTRELLAS Desarrollar Mantener Elevada
Dinamismo de la participación de mercado Rentabilidad Inversiones requeridas Cash Flow neto ESTRELLAS Desarrollar Mantener Elevada Cercano a cero o ligeramente negativo VACAS Baja Muy positivo INTERROGACIONES Cosechar Retirarse Nula o negativa Baja o negativa Muy elevada Desinvertir Muy negativo o positivo en caso de desinversión PERROS Positivo

24 Prescripciones estratégicas
McKINSEY Ventaja de la empresa sobre cada segmento (Posicionamiento competitivo) Alto Medio Bajo Desarrollo Mantener posición Mantener estructura de Margen Buscar dominación Dllo selectivo Mejorar posición Valorar potencial De liderazgo por seg. Selectividad Prudencia en Oportunidades Especializarse en nicho Desarrollar alianzas Alto D. Selectivo Try harder Evitar inversion grande Mejorar rentabilidad Conservar ventaja Selectividad Concentrar inversiones Desarrollar segmentos clave Abandono Selectivo Buscar nichos Aumentar protección ATRACTIVIDAD de cada segmento estratégico Medio Selectividad Cosechar Selectivamente Reducir gama Conservar rentabilidad Selectivo Cosechar intensivamente Transformar costos fijos En variables Seleccionar clientes Abandonar Minimizar pérdidas Reducir costo fijo Programa retirada Bajo Fuente: Ohmae, Hax & Majluf, 1983

25 POSICIÓN DE LOS NEGOCIOS ATRACTIVIDAD DEL MERCADO
GENERAL ELECTRIC BUSINESS SCREEN POSICIÓN DE LOS NEGOCIOS Alto Medio Bajo Alto Invertir Invertir Proteger Medio ATRACTIVIDAD DEL MERCADO Invertir Proteger Cosechar Bajo Proteger Cosechar Eliminar

26 Posicionamiento estratégico y situación financiera en la Matriz ADL
Introducción Crecimiento Madurez Declinación DOMINANTE Fuerte rentabilidad + Fuerte necesidad de inversiones Baja necesidad de inversiones FUERTE = Autofinanciamiento (?) = Fuertes excedentes de liquidez FAVORABLE Rentabilidad baja o negativa DEFENDIBLE + Fuerte necesidad de inversiones + baja necesidad de inversiones MARGINAL = Fuerte déficit de liquidez Rentabilidad Riesgo competitivo Necesidades financieras Riesgo sectorial Fuente: Bodinat & Mercier, 1978

27 Análisis histórico de un portafolio de actividades
Fuente: Adaptado de Share Momentum graph. W.W. Lewis (1977). Citado por Hax y Majluf, 1983 Portafolio de actividades De la firma X al momento T= 0 Evolución relativa de las participaciones De mercado de cada DAS T=-5 a T=0 4,0 3,0 2,0 1,5 1,0 0,75 0,5 0,25 0 12 10 8 6 4 2 1 DAS DAS 1 5 3 7 Zona de pérdida DAS 6 DAS 5 DAS 4 Línea de estabilización de la participación de mercado DAS 1 DAS 3 Zona de ganancia de Participación de mercado DAS 2 DAS 7 Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa a 5 años

28 Las tres estrategias genéricas y la curva en “U” de las estratégias genéricas
Rendimiento de las inversiones Ventaja competitiva Diferenciación o Especialización Costos Diferenciación Amplio 1. Liderazgo en costos 2. Diferenciación 3. Focalización /Especialización 3a. Sobre costos 3b. Sobre diferenciación Liderazgo en costos Campo de actividades Estrategias indeterminadas Estrecho Participación de mercado Fuente: Porter 1985

29 El dominio de la evolución tecnológica
Desempeño Límite de la tecnología A` Límite de la tecnología A Inicio del esfuerzo de desarrollo para iniciar el cambio de A` en A`` Inicio del esfuerzo de desarrollo para iniciar el cambio de A en A`. TECNOLOGÍA A Inicio del esfuerzo de desarrollo para A Investigación Fuente: R. Foster, McKinsey, 1986.

30 El espacio estratégico de la empresa
Potencial de desarrollo de la actividad DÉBIL FUERTE FUERTE DÉBIL FUERTE Presencia Sobre el mercado DÉBIL Dominio de la tecnología Fuente: Dussauge, Ramanantsoa, 1987

31 -Normas de comportamiento
Esquema de coherencia entre estrategia, organización, cultura y recursos AMBIENTE Estrategia Corporativa De negocios Organización: -Sistema de poder -Sistema de información -Procesos de decisión Recursos: -Tecnológicos -Humanos -Financieros Cultura: -Valores -Normas de comportamiento -Estilo de management Fuente: Atamer y Calori, 2000. Fuente: Atamer y Calori, 1993.

32 Herramientas para diagnóstico más empleadas
Organización/ entorno y el enfoque de sistemas Entrevistas, visitas, Análisis PEST Tormentas de ideas o Brainstorms Delphi Modificaciones de Delphi Diagramas de Ishikawa Grupos Foco Formularios de encuestas – procesos de consulta en línea Gap Analysis Atractores e Inhibidores Cadenas de Valor – Modelo de 5 Fuerzas *

33 Análisis situacional y factores de cambio
- BRAINSTORMING Se basa en la reunión-debate con el propósito de descubrir nuevas ideas, llegándose por lo general al consenso. - DELPHI Consiste en la realización de interrogatorios sucesivos a un grupo de expertos, tendientes a lograr un alto nivel de acuerdo.

34 Fuente: Adaptado de CASTRO et al. (1998c)
Delphi Fuente: Adaptado de CASTRO et al. (1998c) Equipo de análisis prospectivo de expertos Respuestas a la encuesta Selección Formulación y envío encuestas Análisis de las respuestas Reporte final ACTORES ACCIONES Sin consenso Con consenso

35 Factores de cambio (2) Adaptaciones de Delphi
Es una variación fácil y rápida del Delhpi y consiste en la reunión de expertos en un lugar común, para discutir esta pregunta antes de responder individualmente. ABACO DE REGNIER Es una “máquina de votar”, basada en los colores rojo, verde, amarillo, negro y blanco. Busca llegar a consensos sobre la discusión de opiniones encontradas.

36 Otros METODOS “INTEGRALES”
Aspectos cualitativos para adelantar la prospectiva en general y la prospectiva tecnológica en particular. Son tres métodos integrales los de mayor uso: CONSTRUCCION DE ESCENARIOS ANALISIS ESTRUCTURAL ANALISIS DE ESTRATEGIAS DE ACTORES

37 Pasos en la aplicación de herramientas
Delimitación del sistema Identificación de la pregunta orientadora Disponer de una noción sistémica orientadora Documentar el trabajo para y con los expertos Metodología mínima, aporte del experto con mayor contenido Bajo grado de sofisticación de la herramienta posibilita resultados más rápidos Definiciones de qué y cómo