EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Presentación del tema: "EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO"— Transcripción de la presentación:

1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
GRAN ALIANZA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL JUNTOS CONTRIBUIMOS CON EL DESARROLLO DEL PAÍS Para uso restringido de las entidades participantes del Convenio Marco No Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso del Comité de Coordinación y Control.

2 1. CONCEPTO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Es un proceso que contribuye a cumplir con la estrategia de la empresa o plan de negocios y al desarrollo de los colaboradores, tanto a nivel profesional, como personal. Los beneficios del proceso se dan tanto para la empresa como para el colaborador. A continuación se presentan algunos de ellos: Empresa Trabajador Conocer si la estrategia se está cumpliendo a través de los indicadores Claridad sobre lo que la empresa espera de cada persona de acuerdo con su rol Saber qué opina el cliente sobre la compañía, qué aspectos considera críticos, que puntos fuertes y débiles Identificación de los puntos fuertes que deben continuar presentes en la ejecución normal del trabajo Información para establecer acuerdos de servicio internos y externos Facilidad de elaboración del plan de desarrollo individual, identificando acciones recomendadas específicas

3 1. CONCEPTO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Los beneficios del proceso: Empresa Trabajador Información sobre los equipos de trabajo: Competencias, potencial de sus miembros, nivel de conocimiento sobre los aspectos más importantes de acuerdo con su rol Identificación de los puntos débiles que requieren ser fortalecidos Saber si los servicios internos que se prestan las diferentes áreas, cumplen con los niveles requeridos Comparación del desempeño individual con el desempeño del área y de la empresa, identificando el nivel de aporte personal a la estrategia Maximizar la inversión en recursos de desarrollo de las personas y las áreas Claridad sobre la forma en la cual puede cada persona crecer dentro de la organización de acuerdo con su potencial y sus resultados Identificar los puntos que debemos continuar monitoreando periódicamente, pues requieren mejoramiento a corto plazo Seguimiento periódico al avance del plan de desarrollo en una forma sencilla y completa

4 OBJETIVOS DE LA ED Compensaciones Variables Planes de Capacitación
Desarrollo de Carrera Objetivos de la ED Alineamiento de Competencias Selección de Personal Motivación del Personal

5 Etapas de Instalación del sistema de ED
Definir los Objetivos del Sistema Definir el Personal a Evaluar Seleccionar los Factores a Evaluar Diseñar Formatos de Evaluación Seleccionar y Formar Evaluadores Entrevista de Evaluación Control del Sistema

6 1.1 ASPECTOS QUE SE PUEDEN INCLUIR EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1. Medición de satisfacción de cliente externo e interno 2. Competencias 3. Indicadores de procesos clave 4. Conocimientos específicos de los procesos 5. Capacidad de crecimiento en la empresa Componentes de la evaluación

7 1.1.1 Medición de satisfacción de cliente externo e interno
Clientes finales de la empresa: Se puede hacer mediante una encuesta para medir el nivel de satisfacción con relación a los productos y/o servicios de la compañía, las personas, los procesos y demás formas de interrelación con la empresa. Los resultados de esta medición se le cargan a todos los puestos de trabajo por igual, independientemente de su rol. Porque aquí se mide la eficacia operativa como un “todo”. Clientes internos: Identifica el nivel de agrado que tienen los clientes internos con relación a los servicios prestados por las diferentes áreas y/o procesos. Esta encuesta de satisfacción del cliente es respondida por las personas que tienen contacto directo con el Servicio que se esté evaluando o que tengan suficiente conocimiento del mismo. Y se debe hacer una encuesta particular por área.

8 Competencias La evaluación de competencias está conformada por: la Autoevaluación, Evaluación de pares, jefe inmediato y colaboradores. Las competencias son conductas o acciones OBSERVABLES que requieren una combinación de CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas. Las competencias se demuestran en un contexto laboral especifico y – por lo tanto- son influidas por la cultura organizacional y el ambiente de trabajo.

9 1.1.2 Competencias Posee competencia profesional quien:
Dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión Puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, Está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. SABER SER (Comportamientos) COMPETENCIA SABER HACER (Habilidades) SABER (Conocimientos)

10 ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS
Competencias Ejemplos de competencias generales: LOGRO Orientación a resultados, iniciativa, innovación ,orden y calidad, búsqueda de información, esfuerzo adicional, etc. ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS Conocimiento técnico, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, etc. INFLUENCIA Capacidad de escuchar, sensibilidad interpersonal, impacto en los demás, orientación al cliente, conocimiento de la organización, desarrollo de relaciones etc. GESTION DE PERSONAS Desarrollo de personas, trabajo en equipo, liderazgo, etc. EFICACIA PERSONAL Confianza en si mismo, autocontrol, flexibilidad, compromiso con la empresa, etc.

11 1.1.2 Competencias Competencias específicas:
Conocimientos y destrezas ligadas a las familias ocupacionales. Desarrollo de habilidades propias y características de las áreas ocupacionales Se definen niveles de competencia: Nivel 1: Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonomía en el desarrollo de sus actividades. Nivel 2: Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en diversos contextos, de ocupación o área. Se requiere a menudo colaboración con otros y trabajo coordinado en equipo. Nivel 3: Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones productivas variadas, desempeñadas en diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no rutinarias. Poseen la habilidad para instruir, para mejorar métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a…

12 Competencias Nivel 4: Competencia para el diseño, planificación y análisis y administración, en una gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeñada en una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía. Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la asignación o planificación de recursos. Autonomía Laboral. Responsable del diseño, planeación, conceptualización y desarrollo de las actividades que conforman los procesos de producción para la elaboración de productos o servicios. Ejemplo: Competencia manejo contable Nivel 1: Conocimiento del vocabulario empleado en contabilidad Nivel 2: Conocimiento básico del plan contable Nivel 3: Capacidad para realizar un análisis detallado del plan contable Nivel 4: Consolida balances, define políticas contables eficientes.

13 1.1.3 Indicadores de procesos clave
Los indicadores escogidos reflejan el Qué Hacer fundamental de cada uno de los procesos a evaluar. Se tienen en cuenta los procesos clave, los que más impactan la gestión de la compañía. Cada colaborador tiene un grupo de indicadores asignados que apoyan el cumplimiento de la estrategia. La metodología es: I. PREPARACIÓN II. PLANES DE ACCIÓN III. SEGUIMIENTO Priorizar los objetivos a reforzar en las áreas de la empresa, seleccionar los grupos de trabajo y definir las políticas asociadas al Programa de Orientación a Resultados. Construir los planes de acción para alcanzar las metas definidas para los objetivos prioritarios. Verificar el avance en el cumplimiento de los objetivos y acompañar la definición de medidas correctoras. 13

14 1.1.3 Indicadores de procesos clave
Cada líder por área, con base en los cuadros en los que se muestran los indicadores de bajo desempeño, deberá escoger aquellos que van trabajar durante el año, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: No todos los indicadores se pueden trabajar simultáneamente, se deben priorizar, hasta 2 indicadores por Dependencia. La priorización se debe hacer teniendo en cuenta: Los no cumplidos. El peso e importancia del indicador para la empresa y su estrategia. Que sea valioso el acompañamiento para el seguimiento y control. - Definir el equipo de trabajo de la Dependencia con el que se va a trabajar en el indicador considerando el nivel y responsabilidad sobre el mismo. Definir un responsable de la Dependencia que representará al equipo que trabaja en el logro del indicador, además del Gerente o Jefe. 14

15 1.1.3 Indicadores de procesos clave
Para que el seguimiento a los objetivos sea un éxito, no es suficiente crear estrategias, adaptar las estructuras, definir responsables y establecer objetivos de corto plazo. La ejecución fracasa porque: Las personas no tienen sus propios intereses en juego Se premia a las personas por hacer lo indebido El seguimiento es tardío imposibilitando una oportuna reacción No hay consecuencias por el logro o no de los objetivos 15

16 1.1.3 Indicadores de procesos clave
Formato para la identificación de indicadores y equipos de trabajo por área: Dependencia: Indicador a trabajar Razón de escogencia Equipo de trabajo Responsable 16

17 1.1.4 Conocimientos específicos de los procesos
Consiste en una evaluación escrita o práctica donde se mida el conocimiento en un proceso o destreza en una actividad, dependiendo de la complejidad del cargo. Capacidad de crecimiento en la empresa Es la evaluación que los jefes hacen de cada colaborador en términos de su comportamiento laboral y sintonía con algunos importantes y de interés para la organización. Se distinguen los siguientes ejes: Interés en el crecimiento personal y profesional Forma de asumir los retos Identificación Corporativa Compromiso Imagen Corporativa

18 2. Teoría DE LA Evaluación de desempeño
La gente busca el nivel de desempeño que le acomoda. Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no corregimos sus errores, no le señalamos las expectativas, no se mejora la tecnología, etc. no tendríamos por qué esperar cambio alguno en el desempeño. Una vez que se deteriora, el desempeño se hace mucho más resistente a mejorar. Cuando el desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la corrección es relativamente fácil y de bajo valor económico. Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de mejorarlo, la corrección se hace mucho más difícil y costosa. Si el problema se hace más severo, la organización podría no tener recursos suficientes para superar el problema y podría fallar completamente.

19 2. Teoría DE LA Evaluación de desempeño
El desempeño solo mantendrá su nivel si existe un sistema de mejoramiento continuo del mismo. Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel de desempeño, el trabajo no está terminado. El esfuerzo debe ser sostenido, si no se da apoyo al desempeño se corre el riesgo de que empiece a deteriorase de nuevo.

20 2.1 Enfoque reactivo DE LA Evaluación de desempeño
Tomar decisiones de promoción, separación, y transferencia Retroalimentar al empleado con respecto a como la organización evalúa su desempeño . Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o departamentos en lograr las metas de alto nivel de la organización. Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral Tomar decisiones de recompensar o premiar , incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones u otras pagos variables. Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y entrenamiento Insumo en procesos de planificación de recursos humanos.

21 2.2 Enfoque Proactivo DE LA Evaluación de desempeño
Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar sus expectativas de desarrollo. Demostrar interés organizacional en el desarrollo del empleado, evitando fugas de empleados capaces a la competencia. Proporcionar una instancia de comunicación formal para que la Dirección exprese las expectativas de desempeño que tiene con respecto a la gestión del empleado Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar su desempeño. 2.3 OBSTACULOS EN LA IMPLEMENTACIÓN No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación. No se implementa un adecuado sistema de comunicación. Falta de motivación y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones. Problemas técnicos derivados de los métodos de evaluación. Utilización no acordada de los resultados de la evaluación

22 3. APOYO Y REFUERZO A LA EJECUCIÓN
Refuerzan el compromiso y la motivación para hacer que las estrategias funcionen. Proveen a la Organización de herramientas para evaluar los esfuerzos de ejecución y permiten realizar los cambios necesarios. INCENTIVOS CONTROLES 22

23 3. APOYO Y REFUERZO A LA EJECUCIÓN
Objetivo: Alimentar y e impulsar la motivación en dirección al cumplimiento de la estrategia. Cómo?: a. Diseño de bonificaciones extralegales por logro de objetivos más frecuentes (trimestral o cada cuatro meses). b. Complementando el esquema de actual de incentivos considerando otros más frecuentes, que refuercen el trabajo en equipo y la identificación con la estrategia de la empresa. 23

24 4. TIPOS DE INCENTIVOS Según Cobertura. Individuales. Por Equipo.
Según Base de liquidación y tipo de pago. Planes a destajo Beneficios compartidos. Planes basados en ahorro de tiempo Participación de las ganancias. Planes de comisiones Opción de Acciones. Sistemas de sugerencias Desarrollo de planes de mejora Según frecuencia del pago. Incentivos a Corto Plazo. Incentivos a Largo Plazo. Según configuración Líneas de Salario Garantizado – Incentivo Rendimiento. Mayor ingreso a mayor evacuación de pendientes. Con modificaciones progresivas o regresivas según resultados

25 4.1 EJEMPLOS DE OTROS INCENTIVOS
Tiempo Flexible: Medio día libre Tiempo Flexible: Salida anticipada o Entrada Tarde (media hora durante 1 semana) Desayuno con el Gerente General Invitación a un evento deportivo o cultural Pin, botón o manilla exclusiva para los que cumplen las metas Reconocimiento público: Carta en la cartelera, mención en evento, entre otras Creación de un Hall de la Fama / Persona del mes/ Equipo del Mes INCENTIVOS 25

26 5. CONTROLES CONTROLES Objetivo: Adquirir la disciplina de seguimiento a los resultados permitiendo que la organización focalice los esfuerzos en lo prioritario y defina acciones correctivas oportunamente. Cómo?: a. Realizando seguimientos frecuentes basados en datos y hechos. . b. Definiendo planes de acción que vinculen a los miembros de las dependencias con la ejecución. c. Identificando responsables por objetivo. 26

27 6. ESCALA SALARIAL Un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y la determinación de la importancia con los demás trabajos de la empresa, para definir luego salarios. Necesidad y Viabilidad: Escala de asignaciones básica. Nuevo sistema de incentivos. Sistema de promoción Interna. Reestructuración General. Introducción de nueva tecnología. Comité de valoración: Planea el proceso. Programa, Coordina la recolección de información. Aprueba las descripciones. Atiende reclamaciones Se representa por los distintos sectores de la empresa

28 7. MÉTODOS DE DEFINICIÓN DE ESCALA SALARIAL
Cualitativos (No cuantitativos o No analíticos). Toman la descripción de un puesto como un todo. Cuantitativos (Analíticos). Consideran el puesto de trabajo en factores valorados por separado y se obtiene una puntuación.

29 7.1 MÉTODOS CUALITATIVOS Jerarquización.
Técnica Ascendente-Descendente: El comité de evaluación se encarga mediante conceso, de hacer la suguiente evauación : Elegir el puesto más complejo por nivel de responsabilidad e incidencia en los resultados de la empresa y el menos complejo. Se clasifican los puestos de trabajo entre complejos o menos complejs, teniendo en cuenta la referencia escogida. Se asignan puntos a los puestos escogidos. Técnica Comparación de Parejas: El comité de evaluación elige parejas de puestos y hace la evaluación con otros cargos según la complejidad. Y se van asignando puntos.

30 7.1 MÉTODOS CUALITATIVOS Categorías predeterminadas o Clasificación por grados. Se definen las categorías de evaluación a todos los cargos, teniendo en cuenta: Formación y experiencia requeridas para el cargo Nivel de responsabilidad Supervisión ejercida y recibida Grado de especialización o complejidad del trabajo Luego se definen las subcategorías con puntos y luego se emeiza a calificar cada puesto de acuerdo con las subcategorías definidas. En este método es importante que las categorías definidas apliquen a la mayoría de los cargos, para que no se creen parámetros de evaluación partculares para cada cargo.

31 7.2 MÉTODOS CUANTITATIVOS
Puntos por Factor. Para cada empresa se eligen máximo 5 factrores que inciden en el éxito del negocio, como: Incidencia en el negocio por toma de decisiones, impacto en la producción, impacto en el cliente final, personal a cargo, responsabilidad sobre valores, etc. Se le da un peso porcentual a cada factor, de manera que los factores elegidos sumen 100% Se elige una escala de valoración para cada factor, por ejemplo de 1 a 5 puntos. Se evalúa cada puesto en los factores elegidos y el total depende del peso porcentual asignado al factor. Luego de acuerdo con el total se hacen familias o grupos de cargos.