McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Capítulo dieciséis Administrar el cambio y el aprendizaje organizacional.

Presentación del tema: "McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Capítulo dieciséis Administrar el cambio y el aprendizaje organizacional."— Transcripción de la presentación:

1 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Capítulo dieciséis Administrar el cambio y el aprendizaje organizacional

2 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Esquema del capítulo dieciséis Fuerzas del cambio Fuerzas externas Fuerzas internas Modelos del cambio planeado Modelo del cambio de Lewin Modelo del cambio sistemático Los ocho pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional Desarrollo organizacional 16-1a

3 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Esquema del capítulo dieciséis (continuación) Comprensión y administración de la resistencia al cambio Por qué las personas se resisten al cambio en el centro de trabajo Alternativas de estrategias para superar la resistencia al cambio Crear una organización que aprende Definir aprendizaje organizacional y organización que aprende Aprovechar la capacidad de la organización para aprender El liderazgo es la base de una organización que aprende Desaprendizaje organizacional 16-1b

4 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Fuerzas del cambio Características demográficas Características demográficas - la población trabajadora es más diversa - es imperativo que los negocios administren eficazmente la diversidad Avances tecnológicos Avances tecnológicos - las organizaciones usan la tecnología cada vez más como medio para mejorar la productividad y la competitividad en el mercado Cambios en el mercado Cambios en el mercado - el surgimiento de una economía global está obligando a las coompañías a ser más competitivas y a hacer negocios de otra manera - las organizaciones están forjando sociedades y alianzas nuevas destinadas a crear productos y servicios nuevos Presiones sociales y políticas Presiones sociales y políticas - la sociedad y los organismos legislativos presionan a las organizaciones para que cambien su forma de hacer negocios, la industria tabacalera es un buen ejemplo 16-2a Fuerzas externas Fuerzas externas: tienen su origen fuera de la organización.

5 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Fuerzas del cambio (continuación) Problemas/prospectos de recursos humanos Problemas/prospectos de recursos humanos - las necesidades, la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y el desempeño de los empleados son fuerzas del cambio - los empleados descontentos y los grados importantes de ausentismo y rotación son señales de que se necesita un cambio Comportamiento/decisiones de los administradores Comportamiento/decisiones de los administradores - el grado de conflicto entre los administradores y sus dependientes directos es una fuerza del cambio - el comportamiento inadecuado del líder puede dar por resultado problemas con los empleados que requieren un cambio - los sistemas inequitativos de estímulos son otra fuerza del cambio 16-2b Fuerzas internas Fuerzas internas: tienen su origen dentro de la organización.

6 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Modelo del cambio de Lewin 16-3 DescongelarDescongelar - Crea motivación para cambiar - Fomenta que los viejos comportamientos y actitudes sean sustituidos por los que desea la administración - Entraña encontrar maneras de reducir las barreras para el cambio - Crea seguridad psicológica Cambiar Cambiar - Proporciona información nueva, modelos conductuales nuevos o formas nuevas de percibir las cosas - Ayuda a los empleados a aprender conceptos o puntos de vista nuevos - Los modelos de roles, los mentores, los expertos, los resultados del benchmarking y la capacitación son mecanismos útiles para facilitar el cambio RecongelarRecongelar - Ayuda a los empleados a integrar el comportamiento o la actitud cambiada a su forma normal de hacer las cosas - Se usa refuerzo positivo para reforzar el cambio deseado - El entrenamiento y el modelaje sirven para reforzar la estabilidad del cambio

7 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Un modelo del cambio sistemático 16-4 Figure 16-1 Elementos que busca el cambio Arreglos de organización Metas Factores sociales Métodos Personas Fuerzas internas * Debilidades externas * Oportunidades * Amenazas Nivel en la organización *Nivel de departa- mento/grupo * Nivel individual Insumos Insumos Productos Productos Estrategia

8 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional PasoDescripción  Establecer un sen- tido de urgencia  Establecer un sen-Descongelar la organización creando una razón tido de urgenciaimperiosa por la que se necesita el cambio.  Crear la alianza que guía  Crear la alianzaCrear un grupo interfuncional, intergrupal de perso- que guíanas con bastante poder para liderar el cambio.  Desarrolar una vi- sión y estrategia  Desarrolar una vi-Crear una visión y un plan estratégico que guíen sión y estrategiael proceso de cambio.  Comunicar la vi- sión del cambio  Comunicar la vi-Crear e implantar una estrategia de comunicación sión del cambioque comunique consistentemente la nueva visión y el plan estratégico.  Facultar la acción de base amplia  Facultar la acciónEliminar las barreras del cambio y utilizar elementos de base ampliabuscados del cambio para transformar la organi- zación. Fomentar que se corran riesgos y la solución creativa de problemas. 16-5a Table 16-1a

9 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional (continuación) PasoDescripción  Generar triunfos a corto plazo  Generar triunfosPlanear y crear “triunfos” o mejoras a corto plazo. a corto plazoReconocer y estimular a las personas que contribu- yen a los triunfos.  Consolidar los avan- ces y producir más cambio  Consolidar los avan-La alianza rectora utiliza la credibilidad de los triun- ces y producir más fos a corto plazo para crear más cambio. Otras per- cambiosonas son incluidas en el proceso de cambio a medida que el éste cae a chorros por toda la organización. Se intenta revigorizar el proceso de cambio.  Anclar los enfo-  Anclar los enfo-Reforzar los cambios subrayando la conexión ques nuevos a la cultura ques nuevos a laentre los comportamientos y procesos nuevos y el culturaéxito en la organización. Desarrollar métodos que garanticen el desarrollo de líderes y los éxitos. 16-5b Table 16-1b

10 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Características del desarrollo organizacional (DO) El DO entraña cambios profundos El DO entraña cambios profundos El DO está cargado de valores El DO está cargado de valores El DO es un círculo de diagnósticos/prescripciones El DO es un círculo de diagnósticos/prescripciones El DO está orientado a los procesos El DO está orientado a los procesos 16-6

11 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Resistencia al cambio Las personas se resisten al cambio principalmente por las razones siguientes: Predisposición del individuo contra el cambio Sorpresa y miedo a lo desconocido Clima de desconfianza Miedo al fracaso Pérdida de estatus y seguridad de empleo 16-7a Resistencia al cambio: Resistencia al cambio: una respuesta emocional/ conductual al cambio real o imaginado en el trabajo.

12 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Resistencia al cambio (continuación) Razones principales de las personas para resistirse al cambio (continuación): Presión de los compañeros Alteración de tradiciones culturales y relaciones del grupo Conflictos de personalidad Falta de tacto y de sentido de la oportunidad Sistemas de premios que no refuerzan 16-7b Para discutir en clase: Para discutir en clase: ¿Cuáles supone que son las tres razones principales que explican por qué las personas se resisten al cambio?

13 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Evaluar la disposición de la organización para cambiar 16-8 Hands on Exercise ¿Por qué la disposición a cambiar es una consideración importante? ¿Qué preguntas de la encuesta produjeron la menor disposición a cambiar? ¿Por qué fue así? ¿Qué pueden hacer los administradores para preparar a la organización para el cambio?

14 16-9a Table 16-2a McGraw-Hill/Irwin ©2002, The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved Estrategias para superar la resistencia al cambio la resistencia al cambioDesventajas Ventajas Comúnmente usado en situaciones Puede tomar mucho tiempo si los participantes diseñan un cambio inadecuado Las personas que participan se comprometen a instrumentar el cambio y también incluirán en el plan de cambio toda la información pertinente que tengan Cuando los iniciadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y cuando otros tienen bastante poder para resistirse Participación + compromiso Puede tomar mucho tiempo y hay muchas personas involucradas Cuando las personas han sido persuadidas muchas veces de que ayudaran a instrumentar el cambio Cuando hay falta de información o análisis e información inexactos Educación + comunicación Enfoque

15 16-9b Table 16-2b McGraw-Hill/Irwin ©2002, The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved Estrategias para superar la resistencia al cambio (continuación) Desventajas Ventajas Comúnmente usado en situaciones Puede ser demasiado caro en muchos casos si alerta a otros que pueden negociar el cumplimiento En ocasiones es una forma relativamente fácil de evitar una resistencia importante Cuando alguien o algún grupo salen perdiendo claramente con el cambio y cuando el grupo tiene bastante poder para resistirse Negociar + convenir Puede tomar mucho tiempo, ser caro y, no obstante, fracasar Ningún otro enfoque funciona así de bien ante problemas de adaptación Cuando las personas se resisten debido a problemas de adaptación Facilitar + apoyar Enfoque

16 16-9c Table 16-2c McGraw-Hill/Irwin ©2002, The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved Estrategias para superar la resistencia al cambio (continuación) Desventajas Ventajas Comúnmente usado en situaciones Puede ser arriesgada si provoca que la gente se quede a disgusto con los iniciadores Es rápida y puede superar todo tipo de resistencia Cuando la velocidad es esencial y cuando los iniciadores del cambio cuentan con bastante poder Coerción explícita+ implícita Puede llevar a problemas en el futuro si las personas sienten que han sido manipuladas Puede ser una solución relativamente rápida y barata ante problemas de resistencia Cuando otras tácticas no funcionan o son demasiado caras Manipulación + captación Enfoque

17 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Aprovechar la capacidad de la organización para aprender 16-10 Figure 16-2 Factores que lo facilitan Forma de aprender Cultura y experiencia Estructura y procesos internos Capacidad de aprender de la organización Satisfacción del cliente Desempeño de la organización Crecimiento de las ventas Rentabilidad

18 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Factores que facilitan el aprendizaje organizacional  Observación imperativa  Laguna en el desempeño  Preocupación por la medición  Mentalidad experimental  Clima de apertura  Educación continua  Variedad de operaciones  Muchos partidarios  Liderazgo involucrado  Perspectiva sistemática 16-11 Table 16-3

19 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Habilidades y mejores prácticas: Cómo ser un educador-educando 16-12 1.Involucrarse activamente en la enseñanza y el aprendizaje. 2.Demostrar que a uno le interesa el bienestar de sus compañeros. 3.Desarrollar relaciones con la mayor cantidad posible de personas con distintos antecedentes, experiencia y puestos en la organización. 4.Reflexionar en lo que uno ha aprendido de una situación dada. 5.Escuchar a los otros y tratar de aprender algo de las interacciones sociales con otros.