MAIN MANAGEMENT carlosmedico@gmail.com.

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1 MAIN MANAGEMENT

2 EL FUTURO NO ES SOLO LO QUE VENDRA SINO TAMBIEN LO QUE NOSOTROS PODAMOS HACER QUE VENGA (ANONIMO)

3 ESTO ES INCERTIDUMBRE Y GENERA ANSIEDAD
EL DESAFIO VAMOS HACIA ALGO QUE CONSIDERAMOS MEJOR PERO QUE NO SABEMOS COMO VA A SER... ESTO ES INCERTIDUMBRE Y GENERA ANSIEDAD MAIN MANAGEMENT

4 La aceleración de la innovación (aplicación de la creatividad) desajusta los sistemas organizacionales. Al duplicarse el conocimiento tecnológico cada cuatro años (al menos) las organizaciones entran en transformación continua Como deben hacerlo con su dotación hablamos de Migración a Nuevas Formas de Organización del Trabajo MAIN MANAGEMENT

5 ¿QUE HACE FALTA? Algunas ideas pueden encontrarse en los tres primeros capítulos de TECNOLOGÍA: LA PUERTA A LA TRANSFORMACION DE LA ESPECIE de Carlos MEDICO ALGAÑARAZ abren criterios de análisis para repensar el nuevo marco del conocimiento para la reconversión laboral (hay fotocopias en El Apunte) MAIN MANAGEMENT

6 ESCENARIOS Se producen en el futuro T E N D C I A
Qué vamos a encontrar Cómo lo reconoceremos Qué respuesta daremos MAIN MANAGEMENT

7 PONER AL MAS APTO PARA CADA FUNCION
ORGANIZAR PONER AL MAS APTO PARA CADA FUNCION MAIN MANAGEMENT

8 capacidad para interrogar (buscar allí donde nadie buscó)
efectos sobre las redes neuronales de nuestros rudimentarios cerebros, saturados por la mezcla de la carga de los targets biogramáticos alimenticios, sexuales y de protección tanto como por el desarrollo de las nuevas formas de comprender (modelos alternativos). entender el camino de la autoorganización humana establecer estrategias que faciliten un desarrollo sociocomportamental integrado (cultura) impulsar estrategias para dominar lo aprendido (mastery learning strategies) Mejorar los esfuerzos por alcanzar el confort compartido MAIN MANAGEMENT

9 desconocido hasta entonces
constante llamativa en la historia del camino del Hombre hacia su autoorganización como humanidad: el permanente llamado a superar los límites geográficos, históricos, culturales de lo desconocido hasta entonces comprender no sólo las ventajas que le proporciona a la especie sino también sus costos indeseados. MAIN MANAGEMENT

10 CAMINO DE ANALISIS ES NECESARIO PENSAR LA FORMA DE PENSAR LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES LA FORMACION PROFESIONAL PARA TRABAJAR CON DISEÑOS DE PROCESOS DE GESTION DEL DESEMPEÑO EXIGE SIMBOLIZAR LOS PROCESOS EMERGENTES DEL OBJETO DE NEGOCIO (CON QUE GANA Y CON QUE NO GANA LA EMPRESA) PARA PODER DIAGNOSTICAR LA SITUACION CODIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISION PARA IDENTIFICAR PARA ESTABLECER PAUTAS DE INTERVENCION (ACCION INTENCIONADA, DIRECCIONADA Y CONTROLADA) SIMULAR EL DESARROLLO DEL PROCESO PARA ANTICIPAR CONDICIONES DE DESVIO O ERROR MAIN MANAGEMENT

11 T E A DESCENTRALIZACION TECNOPRODUCTIVISMO OPERADOR AUTONOMO M N F O T
MAIN MANAGEMENT

12 La persona aparece como operador autónomo en diseños descentralizados por la TEA
El ser humano es el activador intencionado de procesos Responde como un sistema experto de ajuste grueso MAIN MANAGEMENT

13 Interactúa con el medio que lo contiene
Todo organismo responde al medio tal como lo percibe LA REALIDAD SE CONFORMA CON: COMPONENTES SISTEMA DE RELACIONES A TRAVES DE LA GESTION DEL DESEMPEÑO EL HOMBRE PUEDE INCIDIR EN EL SISTEMA DE RELACIONES LOS SISTEMAS TECNOLOGICOS SON CONSTRUCCIONES HUMANAS PARA FACILITAR LA GESTION DEL DESEMPEÑO MAIN MANAGEMENT

14 COMPONENTES DE LA REALIDAD SISTEMAS DE RELACIONES
GESTION DEL DESEMPEÑO SISTEMAS TECNOLOGICOS MAIN MANAGEMENT

15 SISTEMAS DE RELACIONES DINAMICA
TIPO SISTEMAS DE RELACIONES DINAMICA MAGNITUD MAIN MANAGEMENT

16 OBJETO DE NEGOCIO ESTRATEGIA ESTRUCTURA CULTURA
CON QUE GANA CON QUE NO GANA ESTRATEGIA ESTRUCTURA CULTURA ALTERNATIVAS FUNCIONALES PARA EL DESARROLLO DEL NEGOCIO RED DE FUNCIONES ARTICULADAS PARA LA GESTION ESTILOS DE COMPORTAMIENTO PARA GESTIONAR EL DESEMPEÑO MAIN MANAGEMENT

17 Matriz de procesos incidentes de agregado de valor
Unidad funcional bio-disipativa de doble contacto (cliente / proveedor) diseño Proveedor cliente Agregado de valor Matriz de procesos incidentes de agregado de valor MAIN MANAGEMENT

18 adecuar Menor desvío información interacción Anticipación Desarrollo
gestión desempeño Anticipación Desarrollo ajustar optimizar infraestructura MAIN MANAGEMENT

19 EL DISEÑO BASE DEFINE EL DIAGRAMA DE “TABLERO”
LAS FUNCIONES SON EL CONJUNTO DE DECISIONES NECESARIAS PARA CUBRIR UN CAMPO DE PROBLEMAS ESPECIFICO LOS PROCESOS DE AGREGADO DE VALOR SON EL RESULTADO DEL ENCADENAMIENTO DE FUNCIONES EL DISEÑO BASE DEFINE EL DIAGRAMA DE “TABLERO” CADA INDIVIDUO ES UN SUJETO APRENDIDO Y EXITOSO LA MNFOT ES IMPLEMENTAR LA RECONVERSION DE LOS COMPORTAMIENTOS LABORALES ES NECESARIO DIAGNOSTICAR EL SISTEMA DE RELACIONES INSTALADO COMO CULTURA DE GESTION MAIN MANAGEMENT

20 APROPIADO INAPROPIADO EFICIENTE IN EFICIENTE
LAS FUNCIONES SE ORGANIZAN: APROPIADO INAPROPIADO EFICIENTE IN EFICIENTE MAIN MANAGEMENT

21 INTERACCION FUNCIONAL
LENGUAJE ONTOLOGIA SOCIO COMPORTAMENTAL POTENCIAL LABORAL INTERACCION FUNCIONAL COMPRENSION MAIN MANAGEMENT

22 MAIN MANAGEMENT

23 INSTALACION EN LA FUNCION
TRANSFORMACION INSTALACION EN LA FUNCION DESARROLLO DE LA COORDINACION FUNCIONAL SISTEMA DE TOMA DE DECISION PARA EL COMPORTAMIENTO AUTONOMO MODELOS INTEGRADOS DE COMPROBACION PLAN DIRECTOR DE FORMACION PLAN GENERAL DE GESTION PLAN OPERATIVO DE NEGOCIO MODELO TRADICIONAL DEPENDIENTE ORDEN / OBEDIENCIA SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES CONTROLADAS PERTENENCIA POR PERMANENCIA EVALUACION INFORMAL DESARROLLO ASISTEMATICO LIDERAZGOS BUROCRATICOS POSICIONAMIENTOS DE MERCADO MONOPOLIZANTES MODELO NUEVO PARTICIPATIVO DESCENTRALIZADO POLIVALENCIA ARTICULACION AUTONOMA MOTIVACION POR DESEMPEÑO Y DESARROLLO FEEDBACK 360° LIDERAZGO FUNCIONAL FORMATIVO MERCADOS INCIERTOS Y GLOBALIZADOS MODELOS HORIZONTALES DE COMUNICACIÓN MAIN MANAGEMENT

24 ESTRATEGIA CULTURA ESTRUCTURA MAIN MANAGEMENT

25 PLANEAR MEDIR GUIAR MEJORAR EL DESEMPEÑO HERRAMIENTAS MAIN MANAGEMENT

26 T I P O S DISTINTIVAS PARTICULARES ESPECIFICAS COMPETENCIAS GENERICAS
MAIN MANAGEMENT

27 bien!!!!   Es importante que descubran cómo haciendo un análisis de los factores que definen el nicho buscado comienzan a encontrar parámetros, indicadores y coeficientes que surgen del diseño del proceso. Tener claro esto les permitirá imaginar el tipo de propuesta de gestión para la migración, elaborando el cuadro de lo apropiado eficiente e ineficiente. Además relacionarlo no sólo a aquello con lo que la empresa gana sino también que marcan aquello con les marquen con lo que la empresa no gana. Así les va a surgir también lo "inapropiado“ y, obviamente, lo que hay que transformar en la migración. Ahora deben volver al ejercicio de las re-preguntas para encontrar el tipo de información que va a surgir en cada fase.  Esta información deberán reconvertirlas en interrogantes para relevarlas al abordar la organización, clasificándola según las ocho fases. Reitero, no se preocupen con la solución.  Jueguen esencialmente con el armado de las preguntas para organizar el proyecto de migración. la metodología sirve siempre porque se adecua a cada situación y es más difícil de olvidar. MAIN MANAGEMENT

28 SISTEMAS DE RELACIONES
Las situaciones se sostienen en sistemas de relaciones. la ecuación que se produce entre las valencias de todos los sistemas de fuerzas define la curva de evolución del proceso global. En consecuencia cuanto mayor cantidad de referencias y datos se tenga sobre el tipo, dinámica y magnitud de las relaciones identificadas (fuerzas convergentes y divergentes), mas ágil y dinámico será el modelo de interpretación, y mayor será la posibilidad de asegurar el sentido de flujo de la curva, en función de las expectativas y deseos del individuo. Esto requiere la profundización y ampliación del campo perceptual referencial y multiplica la organización de los datos para convertirlos en información (datos organizados para la toma de decisión). MAIN MANAGEMENT

29 Cada fase del proceso puede activarse: espontáneamente
por coincidencia por intervención El rol de los humanos como seres inteligentes (con capacidad para responder en forma intencionada, direccionada y controlada) se convierte en la clave para el desarrollo de los sistemas de la realidad. En las situaciones complejas se produce una segmentación para poder encontrar diferencias entre las percepciones anteriores y la actual que les permita darse cuenta del tipo, dinámica y magnitud de las relaciones. eso les permitirá mejorar las posibilidades del reconocimiento de las valencias que definen las decisiones/acciones. MAIN MANAGEMENT

30 Cada unidad de segmentación articula la ecuación de las valencias de los vectores convergentes y divergentes para incidir sobre la curva de evolución de la resultante con rasgos de especialización. Cada especialización constituye procesos con alcances establecidos (patrones y secuencias). Esta configuración define lo que constituye una función (sistema de decisiones que la operan). Toda integración de objetos sociales implica la activación de funciones con diseños de decisiones encadenadas que inciden sobre el tipo, dinámica y magnitud de las relaciones. El darse cuenta en el proceso perceptual permite identificar un rango mayor de valencias para los vectores del sistema de fuerzas. Esto incide en la dirección, intención y control de la energía aplicada como vector incidente para modificar la resultante natural. Esta intervención interpreta la calidad de desempeño del operador autónomo. MAIN MANAGEMENT

31 ANALISIS DE LOS PROCESOS
MAIN MANAGEMENT

32 NUEVAS FORMAS DE TRABAJO
MODELO DINAMICO PARA LA GESTION DE LA PRODUCCION IDEAS GENTE T COSAS MAIN MANAGEMENT

33 TODO PROCESO ACTIVADO POR LOS SERES HUMANOS POSEE UN DISEÑO BASE, UNA INSTALACION EN LA FUNCION Y LA IMPLEMENTACION DE LA GESTIÓN MAIN MANAGEMENT

34 LA REALIDAD ES UNA EXPRESION COMPLEJA
UNA RED DE COMPONENTES Y UN SISTEMA DE RELACIONES MAIN MANAGEMENT

35 UNA RED DE COMPONENTES ORGANIZADOS
CONFORMAN LA INFRAESTRUCTURA MAIN MANAGEMENT

36 UN SISTEMA DE RELACIONES ES ACTIVADO POR LAS INTERACCIONES
MAIN MANAGEMENT

37 EL DISEÑO DE LA ARTICULACION DE LAS DECISIONES SE PRODUCE POR LA INFORMACION
MAIN MANAGEMENT

38 NUEVAS FORMAS DE TRABAJO
MODELO DINAMICO PARA LA GESTION DE LA PRODUCCION DISEÑO INFORMACION IDEAS GENTE INTERACCION T COSAS INFRAESTRUCTURA MAIN MANAGEMENT

39 NUEVAS FORMAS DE TRABAJO
MODELO DINAMICO PARA LA GESTION DE LA PRODUCCION ESTRATEGIA DISEÑO CULTURA INFORMACION IDEAS GENTE INTERACCION T COSAS INFRAESTRUCTURA ESTRUCTURA MAIN MANAGEMENT

40 EL MAS APTO PARA CADA FUNCION
IDEAS INFORMACION ORGANIZACION E COSAS INFRA ESTRUCTURA FUNCIONES E GENTE INTERACCION DESEMPEÑO C EL MAS APTO PARA CADA FUNCION MAIN MANAGEMENT

41 INTERVENCION ACCION INTENCIONADA DIRECCIONADA CONTROLADA
MAIN MANAGEMENT

42 CIRCUITO DEL CONOCIMIENTO
LA SITUACION INICIAL ES DE DESCONOCIMIENTO INCOSNCIENTE (NI SIQUIERA SE QUE NO SE) SE PASA AL DESCONOCIMIENTO CONSCIENTE CUANDO DESCUBRO QUE NO SE LUEGO VIENE LA BUSQUEDA DEL CONOCIMIENTO CONSCIENTE (PASO A PASO) FINALMENTE SE CONVIERTE EN CONOCIMIENTO INCONSCIENTE EN LA PRACTICA COTIDIANA COMO CONOCIMIENTO ESPONTANEO MAIN MANAGEMENT

43 FASES DEL CONOCIMIENTO
DI CI DC CC MAIN MANAGEMENT

44 MODELO ANALITICO MATRIZ DE PROCESO PARA AGREGADO SISTEMA DE VALOR
CLIENTE MERCADO SISTEMA PROVEEDOR MAIN MANAGEMENT

45 MODELO CINCO M´s MAQUINAS METODOS MOTIVACION FLUJO DE PROCESO MATERIA
RESULTADO MATERIA MEDIO AMBIENTE MAIN MANAGEMENT

46 MODELO OPERACION DIRECCION INFORMACION COORDINACION INFRA ESTRUCTURA
FUNCIONAL FUNCION TRABAJO INFRA ESTRUCTURA INTERACCION MAIN MANAGEMENT

47 CRISIS RETRONOCION P C D MODELOS MENTALES TAREA ACCION I RUTINA
INDIVIDUO PERFIL ORGANIZACION POTENCIAL CRISIS MAIN MANAGEMENT

48 RED DE DECISION/ACCION
VISION MISION VALORES COMPETENCIAS CON GANA CON QUE NO GANA INCUMBENCIAS FUNCIONES RED DE DECISION/ACCION MATRIZ COGNITIVA MENOR DESVIO ANTICIPACION DESARROLLO PERFIL GESTION DEL DESEMPEÑO POTENCIAL MATRIZ DE DECISIONES MAIN MANAGEMENT

49 PENSAMIENTO ESTRATEGICO
TEA PENSAMIENTO ESTRATEGICO SIMBOLIZAR CODIFICAR SIMULAR DESCENTRALIZACION TECNO PRODUCTIVISMO ORGANIZACIÓN AUTONOMA OPERADOR AUTONOMO GESTION INTEGRADA MAIN MANAGEMENT

50 COORDINACION FUNCIONAL
GESTION COORDINACION FUNCIONAL ORIENTACION FORMATIVA MAIN MANAGEMENT

51 RECONVERSION PRACTICA FORMATIVA EMPRENDIZAJE MAIN MANAGEMENT

52 PROCEDIMIENTOS DE ALERTA
DETECCION DE DESVIOS INDICADORES PARAMETROS COEFICIENTES MAIN MANAGEMENT

53 GESTION EL ÉXITO DE LA FUNCION PROFESIONAL DEPENDE DE LA FORMA EN QUE PODAMOS LEER EL SISTEMA DE RELACIONES QUE SE PRESENTAN EN LA SITUACIÓN A ANALIZAR MAIN MANAGEMENT

54 DARSE CUENTA PERCIBIR DISCRIMINAR ORGANIZAR DECIDIR INTERVENIR
COMPROBAR MAIN MANAGEMENT

55 MARCO REFERENCIAL MAIN MANAGEMENT SISTEMAS DE RELACIONES
POLITICAS ECONOMICAS SOCIALES TECNOLOGIAS PEST PAUTAS CULTURALES SISTEMAS DE RELACIONES SISTEMAS DE RELACIONES COMPLEJIDAD NATURAL COMPLEJIDAD HUMANA DEBILIDAD FORTALEZA DISTRIBUCION CALIDAD CANTIDAD TIPO DINAMICA MAGNITUD AMENAZA OPORTUNIDAD MARCO ECOLOGICO MARCO SOCIO COMUNITARIO DISEÑO PRODUCCION DISTRIBUCION TIEMPO ESPACIO RECURSOS CALIDAD AMBIENTAL CALIDAD DE VIDA MAIN MANAGEMENT

56 MAIN MANAGEMENT carlosmedico@gmail.com
DESCRIPCION DEL COMPORTAMIENTO LABORAL ESPERADO CONOCIMIENTO DE LO QUE SE ESPERA (PLANIFICACION DEL TRABAJO) REALIMENTACION DE LOS RESULTADOS (REVISION DEL TRABAJO) * MODELO DE COMPETENCIAS * MODELO PENSAMIENTO * MODELO DE PERCEPCION TRABAJO DE RECICLADOQUE HAY QUE HACER TRABAJO INDIVIDUAL QUE HA DE HACERSE MODELO DE TRABAJO BIEN HECHO PONDERACION DE LO REALIZADO ORGANIZACIÓN INTERVENCIONES COMPROBACIONES IMPLEMENTACION MONITOREO IDENTIFICACION DE DESVIOS MEDICION EVALUACION VALORACION DEFINICION DE LAS NECESIDADES DEL DISEÑO DE NEGOCIO (PERFECT BOX) RESOLUCION DE PROBLEMAS MEJORA DE DESEMPEÑO RENTA PSIQUICA IDENTIFICAR LA AYUDA QUE NECESITA * FUNCION * RESPONSABILIDAD * SISTEMA DE TOMA DECISION LO QUE EL JEFE CREE QUE ES EL TRABAJO BIEN HECHO MARCO DE LA REALIDAD INDICADORES PARAMETROS COEFICIENTES QUE PERDER / QUE GANAR MAIN MANAGEMENT

57 CENTROS DE AGREGADO DE VALOR ELIMINAR LOS FEUDOS EN LA ORGANIZACION
FOCO SERVICIO COMPARTIDO CENTROS DE AGREGADO DE VALOR ELIMINAR LOS FEUDOS EN LA ORGANIZACION REDUCIR LOS CUELLOS DE BOTELLA OPERAR COMO ARCHIPIÉLGOS (ISLAS AUTONOMAS PERO AGRUPADAS) DESARROLLO DE GRUPOS CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR PROCESOS CLAVES IMPLEMENTAR MAIN MANAGEMENT

58 DE FIJO / POCO VARIABLE A MUY VARIABLE MAYOR DELEGACION
DE EMPLEADO A ASOCIADO DE FIJO / POCO VARIABLE A MUY VARIABLE MAYOR DELEGACION ESTRUCTURA LA MINIMA POSIBLE LO MAS FLEXIBLE POR PARTICIPACION BUSQUEDA DEL MAS ALTO DESEMPEÑO IMPULSAR LA CERTIFICACION COMO BASE DE DESARROLLO MAIN MANAGEMENT

59 EL BUEN CLIMA DE TRABAJO PERMITE EXPRESARSE
LA ESCUCHA COMO COMPONENTE CLAVE EN EL PROCESO DE DESCUBRIR LAS COINCIDENCIAS Y LA PARTICIPACION LA ESCUCHA COMO APLICACIÓN SE RECOMIENDA OPERAR CON GRUPOS CHICOS (SUBDIVIDIDOS CON COORDINACION EXTERNA) PARA LOGRAR MAS PARTICIPACION Y MAS APORTES OBSERVAR GRADO DE AVANCE EVALUACION INCLUIDA MAIN MANAGEMENT

60 OBSERVAR AL OBSERVADOR
+ - OBSERVADOR ACCION RESULTADOS 1ER ORDEN 2DO ORDEN OBSERVAR AL OBSERVADOR PROBLEMAS POSIBILIDADES SOLUCIONES MAIN MANAGEMENT

61 RIGHT PEOPLE RIGHT PLACE RIGHT MOMENT PERSONA ADECUADA LUGAR ADECUADO
MOMENTO ADECUADO MAIN MANAGEMENT

62 ESTRATEGIAS DE INTERVENCION DISPONIBLES
RUEDA DE HERRAMIENTAS PROFESIONALES MAIN MANAGEMENT

63 MONITOREO COACHING FEEDBACK REVISION CAPACITACION DESEMPEÑO
ORIENTACION REINGENIERIA ANALISIS Y DESCRIPCION DE FUNCIONES SELECCION DESARROLLO CARRERA AUTOAPREN DIZAJE DESVINCULACION COMPENSACION EVAL POTENCIAL PROMOCION MENTORING MAIN MANAGEMENT

64 Identificar expectativas
Plan de incentivos Recursos disponibles Desarrollo en la acción Compromiso de aplicación Competencias Modelo de comprobación Potencial disponible Acciones formativas específicas MAIN MANAGEMENT

65 Identificar expectativas
RELEVAMIENTO Identificar expectativas MOTIVACION ORDENAMIENTO Plan de incentivos Recursos disponibles MEJORAMIENTO Desarrollo en la acción SELECCION Compromiso de aplicación Competencias FEEDBACK PLANIFICACION Modelo de comprobación Potencial disponible Acciones formativas específicas FORMACION MAIN MANAGEMENT

66 TRABAJO PRACTICO PRESENTACIÓN EN COLOQUIO
SU ENTREGA ES CONDICION PARA OBTENER LA CONDICION DE REGULAR LA NOTA DEPENDE DE LA FORMA DE PARTICIPAR EN LA PRESENTACION SE ENTREGA LA ULTIMA CLASE MAIN MANAGEMENT

67 Trabajo práctico Elaboración grupal
Ejercicio de reconocimiento de una situación Pensar la forma de pensar Revisar la secuencia de análisis para comprender la situación previa a la migración, los factores que la condicionan y las oportunidades de desarrollo MAIN MANAGEMENT

68 Primer paso Elegir un sector Establecer el OBJETO DE NEGOCIO
En términos de comportamiento identificar con qué desempeños gana y con qué desempeños no gana Identificar la ESTRATEGIA para cumplir el ON, la ESTRUCTURA como cadena de decisiones (no es organigrama) y la CULTURA como modelos de desempeño adecuados al nuevo contexto MAIN MANAGEMENT

69 Esquema del trabajo práctico
Se presenta en tres columnas fases preguntas justificación Las 8 planteadas Esquema de preguntas útiles para detectar los componentes y sistemas de relaciones de la situación. La práctica de las preguntas debe agilizar la capacidad para detectar variedad de datos y referentes (indicadores, parámetros y coeficientes) Por qué la elegimos Qué información esperamos encontrar Qué prioridad le damos Todo elemento que facilite la intervención MAIN MANAGEMENT

70 Modelo de análisis Situación de partida Diagnóstico primario
Núcleos de instalación Transición Diagnóstico secundario Customización sectorial Optimización Relanzamiento MAIN MANAGEMENT

71 Situación de partida Consiste en sacar una fotografía de la situación actual. Es descriptiva, acrítica No formula hipótesis Las preguntas no deben ser cerradas y deben dirigirse a descubrir los componentes de la situación y no la respuesta MAIN MANAGEMENT

72 Diagnóstico primario Sirven para analizar las características de las relaciones Establecen posibles contradicciones o problemas Descubre prioridades de implementación Orientan la elección de la estrategia de trabajo MAIN MANAGEMENT

73 Núcleos de instalación
Identifica los actores de la situación Establece los grados de adhesión Permite definir las estrategias de participación Define la mejor secuencia de implementación Permite asignar la energía de intervención MAIN MANAGEMENT

74 Transición Anticipa condiciones emergentes posteriores a la instalación de la migración Prepara las mejores condiciones para llevar del conocimiento consciente al conocimiento inconsciente Asegura la continuidad del proceso MAIN MANAGEMENT

75 Diagnóstico secundario
Anticipa efectos posteriores que pueden bloquear el desarrollo del proceso Permite preparar condiciones para la efectivización de la reconversión total Mejora el posicionamiento de la organización para el plazo medio y largo MAIN MANAGEMENT

76 Customización sectorial
Analiza y reduce los efectos sobre otros sectores internos de la empresa o de unidades del mercado relacionadas Prepara las condiciones para la gestión de calidad Anticipa dificultades comunicacionales MAIN MANAGEMENT

77 Optimización Permite anticipar el establecimiento de condiciones para la calidad total Reduce la matriz de costos para eliminar costos de incumplimiento Mejora las condiciones competitivas MAIN MANAGEMENT

78 Relanzamiento Aprovecha el desarrollo actual para mejorar sus condiciones para las nuevas migraciones (recordemos que cada cuatro años – al menos – se duplica el conoci miento tecnológico) Significa investigar hacia conde va la industria en nuestro nicho MAIN MANAGEMENT

79 APUNTE SOBRE EL PROCESO PERCEPTUAL
Lic Carlos MEDICO ALGAÑARAZ enero de 2001 MAIN MANAGEMENT

80 Matriz de procesos incidentes de agregado de valor
Unidad funcional bio-disipativa de doble contacto (cliente / proveedor) diseño Provee dor cliente Agregado de valor Matriz de procesos incidentes de agregado de valor MAIN MANAGEMENT

81 EL PROCESO PERCEPTUAL Y SU IMPACTO EN LA COMPRENSION DE LA REALIDAD
Todo organismo responde al medio tal como lo percibe La percepción está influenciada por los aprendizajes y experiencias anteriores Frente a todo proceso de transformación (cambio) se debe prestar especial atención a sus efectos MAIN MANAGEMENT

82 Secuencias todo proceso perceptual posee dos tiempos de manifestación: el del reconocimiento y el de la intervención. Son diferentes aunque más no sea por espacios temporales mínimos. El no reconocimiento de esta diferencia define un modelo perceptual sincrético (animal). Su reconocimiento posibilita el “darse cuenta” y la intervención intencionada y direccionada. MAIN MANAGEMENT

83 Las fases en la percepción
RELACION DIRECTA: percepción propiamente dicha Reconoce e interioriza las relaciones distinguidas entre los componentes de la realidad Se modifica por la simple modificación de la realidad Segmenta la realidad reconocida Es el fundamento del “darse cuenta”. MAIN MANAGEMENT

84 PERCEPCION PROPIAMENTE DICHA
AMPLÍA LA CAPACIDAD DE INTERVENCION MAIN MANAGEMENT

85 Las fases en la percepción
RELACION INDIRECTA: Proyección Reconoce e interioriza imágenes de cómo se verán en el futuro las relaciones distinguidas entre los componentes de la realidad Se modifica por la acción voluntaria del perceptor Depende de cada perceptor y de cada momento Es el fundamento de la capacidad de impacto futuro. Observar una semilla y ver un árbol en el futuro. Orienta la intervención intencionada y direccionada. MAIN MANAGEMENT

86 MULTIPLICA LA CAPACIDAD DE INTERVENCION
PROYECCION MULTIPLICA LA CAPACIDAD DE INTERVENCION MAIN MANAGEMENT

87 Las fases en la percepción
RELACION INDIRECTA: Prospección Construye en forma interiorizada imágenes de cómo cree que pueden verse en el futuro las relaciones distinguidas entre los componentes de la realidad Se modifica por la acción voluntaria del perceptor con influencia del modelo comprensivo del medio en el que funciona Depende de la motivación de cada perceptor y de cada momento Es el fundamento de la máxima capacidad de impacto futura. Representa la creatividad y la innovación. MAIN MANAGEMENT

88 MULTIPLICA AL GRADO MAXIMO LA CAPACIDAD DE INTERVENCION
PROSPECCION MULTIPLICA AL GRADO MAXIMO LA CAPACIDAD DE INTERVENCION MAIN MANAGEMENT

89 Las fases en la percepción
RELACION INDIRECTA: Retronoción Se construye en forma interiorizada con las imágenes de cómo quedaron registradas en la memoria las relaciones distinguidas entre los componentes de la realidad Son difíciles de modificar y actúan es forma espontánea. Para controlarla hace falta la acción voluntaria del perceptor. Influencia el modelo comprensivo del medio en el que funciona Depende de la motivación de cada perceptor y de cada momento. MAIN MANAGEMENT

90 Las fases en la percepción
Es el fundamento de la capacidad restrictiva de impacto. Representa la rutina y la falta de creatividad y la innovación. Se instala tanto a nivel del funcionamiento individual como grupal. Es decir que la empresa también posee una retronoción funcional. Tiene fundamentos genéticos (composición individual) fundamentos socioculturales: aprendizaje fundamentos experienciales: situaciones vividas MAIN MANAGEMENT

91 RESTRINGE LA CAPACIDAD DE INTERVENCION
EVOCACION RESTRINGE LA CAPACIDAD DE INTERVENCION MAIN MANAGEMENT

92 INCREMENTA LA RESTRICCION DE LA CAPACIDAD DE INTERVENCION
EFECTO RETRONOCION INCREMENTA LA RESTRICCION DE LA CAPACIDAD DE INTERVENCION GENETICO SOCIAL LABORAL MAIN MANAGEMENT

93 IMPACTO DE LA RETRONOCION EN PERCEPCION
TODOS LOS ORGANISMOS HUMANOS RESPONDEMOS COMO SUJETOS “APRENDIDOS”. LA RETRONOCION ES EL PORTADOR DE “EL CONOCIMIENTO” INDIVIDUAL ASEGURAR LA TRANSFORMACION SIGNIFICA IDENTIFICAR LOS EFECTOS DE LA RETRONOCION Y PONERLAS BAJO CONTROL MAIN MANAGEMENT

94 ESTRATEGIAS EL SECRETO DEL ÉXITO ES APRENDER CON MODELOS FLEXIBLES QUE PERMITAN INFLUENCIAS POSITIVAS. IDENTIFICAR LA RETRONOCION DESARROLLADA Y PONERLA BAJO CONTROL PARA QUE ACTIVE PROCESOS DE CREACIÓN Y NO DE RUTINA. MAIN MANAGEMENT

95 ESTRATEGIAS EL AUTODIAGNOSTICO DE TENDENCIAS CID ES UNA HERRAMIENTA CLAVE PARA OPERAR POSITIVAMENTE. EL TABLERO DE COMANDO (BALANCE SCORE CARD) CONTRIBUYE AL PROCESO DE CONTROL Y REGULACION. MAIN MANAGEMENT

96 DESAPRENDER PARA APRENDER
CLAVES DESAPRENDER PARA APRENDER MAIN MANAGEMENT