Gracida Martínez Manuel Alejandro Soto Estrada Génesis Atenas Chaparro Montoya Jacqueline Amolitos Arciniega Uziel Ortiz Fabyan Zavala Lopez Alexis.

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1 Gracida Martínez Manuel Alejandro Soto Estrada Génesis Atenas Chaparro Montoya Jacqueline Amolitos Arciniega Uziel Ortiz Fabyan Zavala Lopez Alexis

2  saber si se deben emprender acciones de ofensiva y defensiva  Saber cuando es mejor ser el primero en hacer un cambio  Estar consientes de los riesgos y beneficios

3  Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio o valor clásica ofensiva Estrategia arriesgada Guerra de precios

4  Momento oportuno para superar a un competidor bien establecido  Inversión costosa  No se sabe la reacción de las personas

5  Presión competitiva Estas ofensivas solo son sustentables si una empresa cuenta con las suficientes habilidades de innovación de producto para mantener su producción a toda capacidad y también el entusiasmo de los compradores por sus ofertas de productos nuevos y mejores

6  Toman el concepto de almacén amplio  Mas variedad de productos  servicios al cliente

7 Las empresas con mentalidad ofensiva necesitan revisar a sus rivales por atacar así como la forma de desplegar su ataque *Lideres de mercado vulnerable Signos de vulnerabilidad Compradores insatisfechos Costos Tecnología antigua Plantas y equipos obsoletos Rentabilidad deficiente

8  Empresas en aprietos apunto de rendirse Retar a un rival muy presionado de modo que disminuya su fortaleza financiera y su posición competitiva puede apresurar su salida Empresas pequeñas locales y regionales con capacidades limitadas Tienen experiencia y recursos limitados

9  ¿Por qué las fusiones y adquisiciones en ocasiones no logran generar los resultados previstos?  Los ahorros de costos pueden ser menores de lo que se esperaba. La obtención de capacidades competitivas tal vez tarden mucho más en concretarse o. peor aún, nunca lo hagan: las acciones para combinar las culturas corporativas se estancan debido a resistencias formidables por parte de los miembros de la organización; los administradores y empleados de la empresa adquirida quizá se esfuercen en continuar haciendo su labores como lo hacían antes, de la adquisición.

10  Expandir el alcance vertical de la empresa por medio de una estrategia de integración vertical es otra forma de fortalecer su posición en su mercado principal. Una empresa verticalmente integrada participa en múltiples segmentos o etapas de la cadena de valor general de una industria.  Una estrategia de integración vertical expande la variedad de actividades de la empresa hacia las etapas tempranas, al principio del abastecimiento, o hacia las etapas posteriores, a los usuarios finales.

11  En las condiciones adecuadas, una estrategia de integración vertical es un agregado material a las capacidades tecnológicas de una empresa, fortalece su posición competitiva y aumenta su rentabilidad.

12  La integración vertical impulsa la inversión de capital en la industria, lo que aumenta el riesgo del negocio.  Las empresas verticalmente integradas a menudo tardan más en adoptar avances tecnológicos o métodos de producción mas eficientes cuando están atadas a una tecnología o instalaciones más atrasadas.  La integración vertical puede generar una menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del comprador cuando el diseño de un producto no incluye partes y componentes que fabrica la empresa.  La integración vertical tal vez no permita que una empresa se beneficie de economías de escala si sus niveles de producción son inferiores a la escala mínima de eficiencia.  La integración vertical plantea toda clase de problemas de ajustes de capacidad.  La integración a etapas tempranas o posteriores a menudo exige cambios radicales en las habilidades y capacidades de la empresa.

13  Integrarse a las etapas posteriores para mejorar la competitividad.  Integrarse a las etapas posteriores reduce costos al incrementar la eficiencia y el poder de negociación. Además, permite a los fabricantes un mejor acceso a los usuarios finales, fortalecer la conciencia de marca e incrementar la diferenciación de producto.

14  Integración a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad.  Para que la integración a las etapas tempranas sea una estrategia viable y rentable, la empresa debe ser capaz de obtener las mismas economías de escala que sus proveedores externos e igualar o superar la eficiencia de producción de los proveedores sin menoscabo de la calidad.

15  Implica una decisión consciente de abandonar o eliminar el desempeño de algunas actividades de la cadena de valor para encargarlas a especialistas externos.

16  Haya especialistas externos que desempeñen mejor o más barato una actividad.  La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva sustentable.  Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y reduce el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado.  Reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la tecnología o de las preferencias de los compradores.  Permite a una empresa concentrarse en la esencia de la empresa del negocio, aprovechar sus recursos básicos y hacer mejor lo que hace muy bien.

17 ALIANZA ESTRATEGICA: Es un acuerdo formal entre dos o más empresas en el que se da una colaboración estratégicamente pertinente de alguna clase. Tienen un objetivo en común. UN TIPO DE ALIZANZA ESTRATEGICA EMPRESA CONJUNTA: Los socios conforman una entidad corporativa independientemente que poseen y controlan de forma conjunta, y comparten sus ganancias y gastos.

18  Las alianzas estratégicas y las asociaciones cooperativas ofrecen alguna manera de obtener alguno de los beneficios que se obtiene con la integración vertical, la subcontratación o las fusiones y adquisiciones horizontales al tiempo que reducen los problemas que conllevan. Son una opción ante la integración vertical, y las fusiones y adquisiciones, y complementan la subcontratación al permitir un mayor control respecto de las transacciones a distancia.

19  Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia esencial o ventaja competitiva.  Ayuda a bloquear una amenaza competitiva.  Aumenta el poder de negociación de los miembros de la alianza respecto de los proveedores o compradores.  Ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado importantes.  Disminuye un riesgo significativo del negocio de una empresa.

20  Agilizan el desarrollo de nuevas tecnologías o productos prometedores  Subsanar deficiencias en su propia experiencia técnica y de fabricación  Integrar al personal y la experiencia necesaria para crear nuevos conjuntos de habilidades y capacidades  Compartir el riesgo de inversiones o empresas volátiles  Mejorar la eficiencia  Obtener economías de escala en la producción o marketing  Adquirir o mejorar el acceso al mercado

21  ELEGIR UN BUEN SOCIO  SER SENSIBLES A LAS DIFERENCIAS CULTURALES  RECONOCER QUE LA ALIANZA DEBE BENEFICIAR A AMBAS PARTES  ASEGURAR QUE AMBAS PARTES CUMPLAN SUS COMPROMISOS  ESTRUCTURAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISONES PARA QUE LAS DECISIONES SE TOMEN AGILMENTE CUANDO SEA NECESARIO  ADMINISTRAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE Y DESPUES AJUSTAR LA ALIANZA CON EL TIEMPO EN RELACIÓN CON LAS NUEVAS CIRCUNTANCIAS

22  Reducen costos y riesgos de inversión  Son formas organizacionales más flexibles  La rapidez es esencial

23  Crear un sistema para manejar sus alianzas  Establecen relaciones con sus socios y fomentan confianza  Se protegen de la amenaza del oportunismo mediante salvaguardas  Se comprometen con sus socios y procuran que sus socios hagan lo mismo  Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso de administración

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25 La formulación de la estrategia, denominada con frecuencia planeación estratégica o a largo plazo, se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporación. Comienza con el análisis de la situación, esto es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia estratégica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas

26 consiste en "analizar los factores estratégicos por medio del análisis FODA, considerando la situación actual". FODA es un acrónimo que se usa para describir: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares que son factores estratégicos para una empresa específica. El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de las competencias distintivas de una corporación, es decir, las capacidades y los recursos específicos con que una empresa cuenta y la mejor manera de utilizarlos, sino también identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados.

27 Se puede decir que la esencia de la estrategia es la oportunidad dividida entre la capacidad. Una oportunidad por sí misma no tiene un valor real a menos que una empresa tenga la capacidad (por ejemplo, recursos) para aprovecharla. Sin embargo, este enfoque considera sólo las oportunidades y fortalezas al tomar en cuenta estrategias alternativas. Por sí misma, una competencia distintiva en un recurso o capacidad clave no es garantía de que sea una ventaja competitiva. Las debilidades en otras áreas de recursos pueden evitar que una estrategia sea exitosa. Por lo tanto, el análisis FODA puede ser útil para obtener un enfoque más amplio de la estrategia a través de la fórmula AE = O/(F-D), es decir: Alternativa Estratégica es igual a Oportunidad dividida, entre Fortalezas menos Debilidades

28 Algunas de las críticas principales del análisis FODA son: Genera largas listas. No utiliza valores para reflejar prioridades. Utiliza palabras y frases ambiguas. El mismo factor se puede colocar en dos categorías (por ejemplo, una fortaleza también puede ser una debilidad). No existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o análisis. Requiere sólo un nivel de análisis. No existe una relación lógica con la implementación de la estrategia

29 Creación de una matriz del resumen del análisis de factores estratégicos Las tablas EFAS e IFAS más la matriz SFAS se desarrollaron para afrontar las críticas al análisis FODA. Cuando se usan juntas, constituyen una serie de herramientas analíticas poderosas para el análisis estratégico. La matriz SFAS (por sus siglas en inglés, Strategic Factors Analysis Summary, Resumen del análisis de factores estratégicos) resume los factores estratégicos de una organización combinando los factores externos de la tabla EFAS con los factores internos de la tabla IFAS.

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32 Se debe hacer una revisión de la misión y los objetivos de la organización antes de crear y evaluar estrategias alternas. Incluso al formular la estrategia, los decisores tienden a concentrarse en las alternativas (posibilidades de acción) más que en la misión que deben cumplir y los objetivos a lograr. Esta tendencia es muy atractiva porque es más fácil manejar los cursos alternos de acción presentes en ese momento que pensar realmente en lo que uno desea lograr en el futuro. El resultado final es que, con frecuencia, se eligen estrategias que establecen los objetivos en vez de que las opciones incorporen objetivos claros y una declaración de la misión.

33 La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta una corporación específica se pueden relacionar con sus fortalezas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles alternativas estratégicas. Ésta es una buena manera de usar la tormenta de ideas para crear estrategias alternativas que de otro modo no serían consideradas. Obliga a los administradores estratégicos a elaborar diversos tipos de estrategias de crecimiento y reducción y también se puede usar para generar estrategias corporativas y empresariales.

34 Las estrategias FO se crean con base en las maneras en que la empresa o unidad de negocio podría usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades. Las estrategias FA consideran las fortalezas de una empresa o unidad de negocio como una forma de evitar amenazas. Las estrategias DO intentan aprovechar las oportunidades superando las debilidades. Las estrategias DA son básicamente defensivas y actúan principalmente para minimizar las debilidades y evitar las amenazas.

35 La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o servicios de una empresa en un segmento de mercado especifico donde sirve la empresa.

36 Michael Porter  La estrategia de menor costo.  La estrategia de diferenciación. La ventaja competitiva, está determinada por su ámbito competitivo.

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38 . La diferenciación es una estrategia viable para obtener rendimientos por arriba del promedio en un negocio específico porque la lealtad a la marca resultante disminuye la sensibilidad de los clientes al precio.

39  El enfoque en costos es una estrategia competitiva de bajo costo que se centra en un grupo de compradores particulares o en un mercado geográfico, e intenta servir sólo a ese nicho, con la exclusión de otros.  El enfoque de diferenciación, al igual que el enfoque en costos, se concentra en un grupo de compradores, segmento de línea de productos o mercado geográfico específico.

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41  Forma eficiente de consolidar rápidamente una industria fragmentada.  Las consolidaciones difieren de las fusiones y adquisiciones convencionales en tres formas: 1) incluyen un gran número de empresas,  2) las empresas adquiridas son administradas generalmente por sus propietarios y  3) el objetivo no es obtener una ventaja gradual, sino reinventar toda una industria.

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43  Táctica: es un plan operativo específico que detalla la manera en que se implementará una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondrá en acción.  pueden ser consideradas (como las políticas) como un enlace entre la formulación y la implementación de la estrategia.  Tiempo (cuándo una empresa implanta su estrategia).  Ubicación de mercado ( dónde una empresa implanta una estrategia)

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53  Aumentar los costos de cambio para los clientes, ofreciéndoles capacitación a bajo costo.  Mantener precios bajos en artículos, para captar usuarios nuevos, mientras prueban el producto.  Incrementar la economía de escala.  Excluir tecnologías alternativas a través de patentes ó licencias.

54  Limitar el accesos de los rivales a las instalaciones y al personal.  Asegurar a los proveedores mediante contratos de exclusividad, compra de ubicaciones clave.  Evitar a los proveedores que también sirvan a los competidores.  Alentar al gobierno a levantar barreras, diversas políticas comerciales.

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56 Trabajar con otras empresas para lograr una ventaja competitiva en la industria.

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58 Las empresas cooperan a través de comunicación y negociación directas.

59 Las empresas cooperan indirectamente a través de un sistema informal de señales. Barney: está estrategia tiene posibilidades de éxito sí: 1.Existe un número pequeño de competidores identificables. 2.Los costos son similares entre las empresas. 3.Una empresa tiende a actuar como líder en precio. 4.Existe una cultura industrial común que acepta la cooperación.

60 5. Las ventas se caracterizan por una frecuencia elevada de pedidos pequeños. 6. Los grandes inventarios y los pedidos acumulados son formas normales de manejar las fluctuaciones de la demanda. 7. Existen elevadas barreras de entrada para mantener fuera a nuevos competidores.

61 Asociación de dos o más corporaciones con el fin de lograr objetivos de beneficio mutuo.  Algunas alianzas son de corto plazo, duran solo lo suficiente para que un socio establezca una cabeza de puente en un nuevo mercado.  Conflictos con relación a los objetivos y control.

62 Las empresas forman alianzas estratégicas por diversas razones: 1.Obtener capacidades tecnológicas o de manufactura. 2.Lograr el acceso a mercados específicos: expansión rápida y de bajo costo para los empresarios. 3.Reducir el riesgo financiero: sobre todo para subcontratar una actividad muy costosa. 4.Reducir el riesgo político: para expansión. 5. Adquirir nuevas capacidades.

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66 ¿Para qué nos sirven las ofensivas estratégicas?  A)para proteger a los trabajadores  B)para mejorar la posición de una empresa  C)para entablar relaciones con otras empresas Respuesta= B  MENCIONA UN TIPO DE ALIANZA ESTRATEGICA a) Empresa conjunta b) Integración vertical c) Integración horizontal Respuesta= A

67  MENCIONA UN FACTOR QUE AYUDA A QUE FUNCIONEN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS a) Establecen relaciones con sus socios y fomentan confianza b) Empresa conjunta Respuesta= A  Táctica ofensiva en la cual se busca la innovación de un nuevo producto para hacer innecesario el producto del competidor: a) Ataque envolvente b) Guerra de guerrillas c) Ataque de evasión  Respuesta= A

68 Les permite a las empresas mantener los precios de un producto y en su caso elevarlos, para su beneficio mutuo, me refiero a : a)Alianzas estratégicas b)Tácticas defensivas c)Colosio Respuesta= A Estrategias propuestas por Michael Porter a)Menor costo y diferenciación b)Operativa y cooperación c)Negocios y diferenciación Respuesta= A

69 Destrezas y recursos requeridos para la estrategia de diferenciación. a) Inversión y acceso al capital. b) Combinación de políticas. c) Fuertes capacidades de marketing y talento creativo. Respuesta= C Forma eficiente de consolidar rápidamente una industria fragmentada. a) Táctica competitiva. b) Consolidación estratégica. c) Liderazgo en costos. Respuesta= B