Contenidos Gestión estratégica, operativa y contexto

Presentación del tema: "Contenidos Gestión estratégica, operativa y contexto"— Transcripción de la presentación:

1 ADMINISTRACION III INTRODUCCION A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Segundo Semestre 2011 Profesor Miguel Punte

2 Contenidos Gestión estratégica, operativa y contexto
Definición del Fin: Misión Lectura del Contexto Definición del Plan: Visión Diagnóstico de la Estrategia Hand Outs 2. Modas: El Plan y las Técnicas de Gestión. 3. La Relación Proveedor Cliente 4. Actitudes del hombre frente a la vida (Pablo Freire).

3 Tenés 5 minutos para hacer un torbellino con tu grupo
Introducción a la GE 1.Estrategia, operación y contexto: ¿Quién movió mi queso? ¿Qué palabras te dispara espontáneamente la película? Tenés 5 minutos para hacer un torbellino con tu grupo

4 Introducción a la GE 1. Estrategia, operación y contexto: Mi sector de Trabajo
Si en este momento estás trabajando responde estas preguntas, si no estás trabajando hágaselas a alguien que actualmente trabaje ¿Qué tareas realizan en tu sector? ¿Para qué piensas que está el sector donde trabajas? ¿Qué valoran en tu sector como la forma de trabajar esperada del personal?

5 Introducción a la GE 1.Estrategia, operación y contexto: La Bandada
FIN: ir al Sur en septiembre y al norte en abril Gestión Operativa en ambos roles Lo estratégico está ya fijado anteriormente y el contexto no cambia. Contexto Estático Aletea y guía Aletean y siguen Ejemplo del área de compras Redefine la ruta y guía Revén sus tareas desde su finalidad, se alinean y siguen Contexto Dinámico Migración Estratégica Gestión Estratégica en ambos roles: Rever el Contexto; Ajustar el Plan; Dirigir / Alinearse Migración Operativa

6 Introducción a la GE 1. Estrategia, operación, contexto e indios desordenados
2. Ataque por el Noreste (cambio puntual) “No puede ser…!!!”. “ Qué hacemos…? Podemos llamar a un consultor y triunfar. Pero ahora “ que ataquen siempre por allí…!!!” El coronel. El Suboficial. Los soldados. Fortin Tehuelche 1830 3. Ataque por todos lados (cambio permanente) 1.Ataque por el Sudoeste (quietud) Siempre atacaron por el SO. Batalla dura pero clara. Si hay problema de cambio, el coronel define. Reacción : “No podemos pelear con indios desordenados”. “Los Jefes son ineptos…”. “Esto es un caos”. Es inevitable y cambia la vida del coronel (no puede bajar); del suboficial (replantear la batalla), y los soldados (aceptar los cambios de órdenes). Ser capaz de mirar desde el mangrullo.

7 Introducción a la GE 1. Estrategia, operación y contexto: El cambio
En un contexto estático lo importante es la gestión operativa. En un contexto dinámico la gestión operativa debe revisarse permanentemente desde la gestión estratégica CONTEXTO ESTÁTICO CONTEXTO DINÁMICO GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERATIVA

8 Introducción a la GE 1. Estrategia, operación y contexto: El ciclo de la G.E.
Estructura (Hard) - Estructura - Procesos - Staff Cultura (Soft) - Skills - Estilo de Gestión - Valores de Gestión Estrategia: foco G.O G.E 1. Finalidad (Misión) 3. Plan Estratégico (Visión) 2. C O N T E X

9 Introducción a la GE 2.0. Guía para el Análisis de la Gestión Estratégica
El análisis de la Gestión Estratégica como el toda la Gestión puede hacerse: A nivel Empresa. A nivel Sector. A nivel Posición. Este análisis se puede hacer desde varias ópticas: Desde el rol de responsable de la misma a nivel Empresa, Sector o Posición, sea para definirla o revisarla. Desde el rol de empleado para comprender o reanalizar lo definido a nivel Empresa o Sector. Desde el rol de un consultor o apoyo externo a la gestión para evaluarla, dar apoyo, y sugerir ajustes En el desarrollo de la cátedra lo realizaremos aplicando las Guías propuestas: A nivel empresa en el caso Comidas en el Práctico 1. A nivel de sector en el Sector elegido para el Práctico No. 2, y en el sector del propio trabajo o en de un compañero que trabaje en el desarrollo de las clases. El análisis tendrá los siguientes pasos: Revisión de la Gestión Estratégica analizando el Fin, Contexto y Plan del sector, aplicando para esto último la técnica de las “7 S”. Diagnóstico de los problemas Estratégicos y de Gestión Estratégica relacionados con el Fin, Contexto y Plan de Trabajo del mismo.

10 (problema/oportunidad)
Introducción a la GE 2.1. Definición, revisión o análisis del Fin del Sector (a) EMPRESA Ideal: 1 persona Necesidad (problema/oportunidad) sin solución Tareas SECTOR INTERNO / POSICIONES Tercero Externo Socio cultural Político Económico FIN / MISION ¿Quién aporta más valor agregado? FIN

11 Introducción a la GE 2.1. Definición, revisión o análisis del Fin del Sector (b)
Piense que problemas se generarían en la empresa a nivel general, o en algunos sectores de la misma (sus clientes internos), o en los clientes externos, si el sector que está analizando no existiera. Asumiendo que la finalidad del sector que analiza es cubrir esos problemas y necesidades, piense “qué coas positivas deberían pasar” en la empresa, o en esos clientes externos o internos si su sector cumpliera su finalidad y fuera efectivo. Recuerde que para evaluar la efectividad de un sector no hay que mirar la gestión interna del mismo sino su “impacto” en la gestión general de la empresa, en algunos sectores (clientes internos) o en los clientes externos. A partir de las reflexiones anteriores resuma brevemente (tres o cuatro renglones)el FIN (MISION) del sector que está analizando, no usando “palabras de acción” que identifiquen las “tareas” que hace el mismo, sino “palabras de impacto” que identifiquen lo que debería pasar en la empresa, sus clientes interno o externos si su sector fuera efectivo, con un detalle de los principales indicadores de esta efectividad (que serán siempre indicadores de algo que pase en la gestión de la empresa o sus clientes). Para reflexión : ¿Es lo mismo “satisfacción” que “impacto” en un cliente?

12 Introducción a la GE 2.2. Lectura del contexto del sector (a)
La empresa como Contexto Principal del Sector: Dado que el primer contexto de un sector es la misma empresa y las divisiones superiores en que el sector se ubica dentro de su estructura, haga una síntesis de lo que estima sería la “agenda clave” (al menos los cinco temas más importantes) que tiene la empresa, y estos sectores superiores según sea la estructura de la empresa (*). Agenda Clave a Nivel Empresa (indique cuál es): . Agenda Clave a nivel de la Dirección (indique cuál es): Agenda Clave a nivel de la Gerencia (indique cuál es): (*) Una forma práctica de pensar esta agenda, es imaginarse en que pensaría en sus momentos de insomnio el responsable de la empresa o de esos sectores.

13 Introducción a la GE 2.2. Lectura del contexto del sector (b)
Conocimiento del Contexto (interno y externo) del sector: Identifique la información que debe tener el responsable y el personal sector, tanto del contexto interno del mismo dentro de la empresa como del contexto externo del mercado, para poder luego definr su plan de trabajo. - En el contexto interno se deberá recopilar toda la información de lo que pasó, pasa o pasará en la empresa vinculado con la responsabilidad del sector. - En el contexto externo deberá tenerse la información de todo lo que puede afectar su funcionamiento o generarle prioridades, así como el benchmark de lo que pasa en otras empresas, y los avances tecnológicos (“state off art”) relacionados con su gestión. Contexto Interno Contexto Externo 1. 2. 3. 4. 5.

14 Introducción a la GE 2.2. Lectura del contexto del sector (c)
La definición de los Escenarios: Identifique situaciones positivas o negativas (al menos 3) que de darse en el mediano plazo (horizonte al menos de un año) impactarían fuertemente la Gestión específica del Sector: ESCENARIOS 1. 2. 3.

15 Introducción a la GE 2.2. Lectura del contexto del sector (d)
Síntesis del CONTEXTO (matriz FODA): A partir de la información recopilada en los puntos anteriores, haga una síntesis del panorama del contexto del sector en análisis en el próximo año, usando la matriz FODA: Contexto Externo Amenazas Oportunidades . Contexto Interno Debilidades Fortalezas

16 Introducción a la GE 2.2. Lectura del contexto del sector (e)
Diagnóstico de la capacidad de acción sobre el contexto: Frente al contexto es posible tomar dos actitudes: Una actitud adaptativa: Esta actitud implica aceptar el contexto y a partir de esta aceptación, pensar como actuar (qué plan hacer) en el mismo para lograr nuestra finalidad (llueve, me busco un paraguas). Una actitud proactiva (Lobby): Esta actitud implica ver la posibilidad de cambiar el contexto procurando hacerlo más favorable al logro de nuestra finalidad (se comunica un cambio de horarios en una materia, y veo la posibilidad de influir para que se mantenga el anterior). Una lectura adecuada del contexto, viendo las reales posibilidades de influencia que tenemos en el mismo, y las limitaciones a aceptar, es clave para la efectividad de la Gestión. Piense algún ejemplo de su vida personal.

17 Introducción a la GE 2.3. Definición del Plan (Visión) (a)
Para la definición del Plan usaremos como guía la técnica de las 7 “S”. Para comprender esta técnica y prepararnos para aplicarla podríamos elegir entre dos caminos: Ver como han hecho anteriormente otras empresas, y estudiar sus “respuestas”. Profundizar cada una de las “S” poniendo foco en las preguntas que cada una nos sugiere que hagamos. Hagamos una reflexión individual y grupal sobre estas opciones pensando si es mejor que busquemos las respuestas o nos hagamos las preguntas. Para analizar estas alternativas lea el texto adjunto de C. Rogers y reflexiones cuando es mejor cada una.

18 Introducción a la GE 2.3. Definición del Plan (Visión) (b)
Extracto de Carl Rogers, Libertad y Creatividad en Educación

19 Introducción a la GE 2.3. Definición del Plan (Visión) (c)
3. PLAN ESTRATEGICO VARIABLES DE ANÁLISIS PARA EL PLAN ANUAL DE GESTION Aplicando la Técnica de las 7 S Líneas de trabajo Objetivos clave 1 ESTRATEGIA (Contribuciones Clave) Identifique los “Focos" / prioridades de su Gestión en el próximo período (año): . ¿Cuáles son los Clientes clave a atender? . ¿Cuáles son los Productos o Servicios con mayor valor agregado? . ¿Cuál será la Agenda Clave del sector? a. b. a.1 a.2 b.1 b.2 2 VALORES DE GESTION COMPARTIDOS Identifique los principios e ideas fuerza que deberán guiar la gestión de todo el personal del sector para alinear su gestión con las prioridades de la Estrategia del Sector y la Empresa en el período. Expréselos en una o dos frases motivadoras.

20 Introducción a la GE 2.3. Definición del Plan (Visión) (d)
GUIA DE REFLEXIÓN PERSONAL Y GRUPAL La primera versión de la técnica de las 7 “S” no hablaba de “Valores Compartidos de Gestion” sino de “Valores de Orden Superior”. Puede diferenciar los conceptos que están detrás de los términos? Podría poner ejemplos de cada uno. ¿Qué son los Valores de Orden superior gestionales? ¿Qué son los valores de Orden superior éticos? ¿Porqué piensa se hizo este cambio? ¿Opina que el cambio fue correcto?

21 Introducción a la GE 2.3. Definición del Plan (Visión) (e)
3. PLAN ESTRATEGICO VARIABLES DE ANÁLISIS PARA EL PLAN ANUAL DE GESTION Aplicando la Técnica de las 7 S Líneas de trabajo Objetivos Clave 3 “S” H A R D 3.1. ESTRUC- TURA ORGANIZATIVA: Identifique si habría que hacer cambios en la división de niveles y/o funciones en la organización del sector a. b. a.1 a.2 b.1 b.2 TECNOLÓGICA: Señale si piensa que debe integrarse alguna nueva tecnología en el sector. 3.2. PROCESOS (Sistemas) Agrupe las tareas del sector en PROCESOS, y una vez identificados los mismos y su secuencia analice: Si hay problemas de integración entre ellos. Si es necesaria la reingeniería de alguno. Vea si hay “huecos” y falta atender algún proceso real necesario para la gestión. Si hay algún proceso superfluo. 3.3. STAFF (Personal) CANTIDAD: Analice si es necesario algún cambio en más o en menos de la dotación. PERFIL: Defina si ve necesario cambiar el perfil de base de algunas de las posiciones.

22 Introducción a la GE 2.3. Definición del Plan (Visión) (f)
3. PLAN ESTRATEGICO VARIABLES DE ANÁLISIS PARA EL PLAN ANNUAL DE GESTION Aplicando la Técnica de las 7 S Líneas de trabajo Objetivos Clave 4 “S” SOFT CULTURA 4.1. SKILLS (Conocimientos y Habilidades) Identifique si son necesarios nuevos conocimientos y/o habilidades en algunos / todos los miembros del personal del sector. a. b. a.1 a.2 b.1 b.2 4.2. STYLE (Formas de Trabajo, Desempeño) A nivel del Personal en general: Identifique si hay nuevas actitudes claves de Gestión que es necesario desarrollar. A nivel de Mandos: Defina si hay necesidad de cambios en el estilo de conducción.

23 Introducción a la GE 2.3. Definición del Plan (Visión) (g)
GUIA DE REFLEXION PERSONAL Y GRUPAL: Responde a las dos preguntas siguientes, y analiza el enigma planteado como lo hacían los caminantes que enfrentaban a la Esfinge de Tebas. Integra en este análisis el texto de Sócrates adjunto. ¿La visión es dato o es ecuación? ¿La visión se da o se hace? El Enigma: Platón, Piaget, Mami.

24 Introducción a la GE 2.3. Definición del Plan (Visión) (h)
SÓCRATES.- Pues bien, oí decir que vivió en Egipto en los alrededores de Naucratis uno de los antiguos dioses del país, aquel a quien le está consagrado el pájaro que llaman Ibís. Su nombre es Theuth y fue el primero en descubrir no sólo el número y el cálculo, sino la geometría y la astronomía, el juego de damas y los dados, y también las letras. Reinaba entonces en todo Egipto Thamus que vivía en esa gran ciudad del alto país a la que llaman los griegos la Tebas egipcia, así como a Thamus le llaman Ammón. Theuth fue a verle y, mostrándole sus artes, le dijo que debían ser entregadas al resto de los egipcios. Preguntándole entonces Thamus cuáles eran las ventajas que tenían cada una y, según se las iba exponiendo aquel, reprobaba o alababa lo que en la exposición le parecía que estaba mal o bien. Muchas fueron las observaciones que en uno y en otro sentido, según se cuenta, hizo Thamus a Theuth a propósito de cada arte, y sería muy largo el referirlas. Pero una vez que hubo llegado a la escritura, dijo Theuth: “Este conocimiento, oh rey, hará más sabios a los egipcios y aumentará su memoria. Pues se ha inventado como un remedio de la sabiduría y la memoria”. Y aquel replicó: “Oh, Theuth excelso inventor de artes unos son capaces de dar el ser a los inventos del arte, y otros de discernir en qué medida son ventajosos o perjudiciales para quienes van a hacer uso de ellos. Y ahora tú, como padre que eres de las letras, dijiste por cariño a ellas el efecto contrario al que producen. Pues este invento dará origen en las almas de quienes lo aprendan al olvido, por descuido del cultivo de la memoria ya que los hombres por culpa de su confianza en la escritura, ya que los hombres, por culpa de su confianza en la escritura, serán tráidos al recuerdo desde fuera, por unos caracteres ajenos a ellos, no desde dentro, por su propio esfuerzo. Así que, no es un remedio para la memoria, sino para suscitar el recuerdo lo que es tu invento. Apariencia de sabiduría y no sabiduría verdadera procuras a tus discípulos. Pues habiendo oído hablar de muchas cosas sin instrucción, darán la impresión de conocer muchas cosas, a pesar de ser en su mayoría unos perfectos ignorantes; y serán fastidiosos de tratar, al haberse convertido, en vez de sabios, en hombres con la presunción de serlo.

25 Introducción a la GE 3. Diagnóstico de la Estrategia (a)
El diagnóstico de la gestión estratégica se focaliza en relevar los problemas y oportunidades existentes en cada uno de los procesos que la componen (Definición del Fin, Lectura del contexto, Definición del plan), y definir los ajustes que correspondan. Este relevamiento puede hacerse desde dos ópticas: Viendo lo que podemos llamar “Problemas / Oportunidades Estratégicas”: Entendiendo por estos los que surgen del mismo elemento como tal (si hay algo en el contexto que dificulta la gestión, viendo si el fin es posible o superable, etc). O Viendo lo que podemos llamar “Problemas / Oportunidades de Gestión de Gestión estratégica: Entendiendo por estos los que surgen de la forma en que los actores de la gestión están planteando y llevando a cabo la misma (si se esta leyendo bien el contexto, si el plan es comprendido por todos etc.)

26 Introducción a la GE 3. Diagnóstico de la Estrategia (b)
3.1. Problemas y Oportunidades relacionados con el Fin: Problemas Estratégicos relacionados con la Finalidad: Analice si existen objetivamente problemas que puedan afectar el Fin o Misión del propio sector y pudieran hacer peligrar la existencia del mismo o requirieran su reconversión total o parcial: Problemas de Gestión Estratégica en la definición y comprensión de la Finalidad: Analice si hay fallas u oportunidades de mejora en la definición o conceptualización del Fin o Misión del propio sector que están afectando o pueden afectar la gestión como ser: no claridad o percepción parcial del fin por parte de los Managers, no conocimiento o no comprensión del fin por parte del personal; no identificación de los indicadores claves a tener en cuenta para evaluar la efectividad; carencia de información sobre estos indicadores etc.

27 Introducción a la GE 5. Diagnóstico de la Estrategia (c)
3.2. Problemas y oportunidades relacionados con el Contexto: Problemas Estratégicos: Analice si existen objetivamente problemas / oportunidades actuales o potenciales del contexto que pueden afectar Gestión del Sector: Problemas de Gestión Estratégica: Analice si hay fallas u oportunidades en el conocimiento o comprensión del Contexto que están afectando o pueden afectar la gestión como ser: desconocimiento general o parcial de las variables que deben conocer del contexto a nivel de los managers; falta de información o información errónea de alguna de esas variables; falta de determinación de escenarios; desconocimiento de toda esta información por parte del personal. Vea en especial si hay una adecuada comprensión de las posibilidades de actuar sobre el contexto (sobrestimación de la capacidad de acción / lobby vs aceptación fatalista)

28 Introducción a la GE 5. Diagnóstico de la Estrategia (d)
3.3. Problemas y Oportunidades relacionados con el Plan o Visión: Problemas Estratégicos: Analice si existen objetivamente problemas en alguna de las variables estratégicas (7 S) que sean difíciles de modificar y afecten las redefiniciones necesarias del Plan de Trabajo, como ser: tecnología de costosa renovación, staff de difícil reconversión, etc. Problemas de Gestión Estratégica A nivel del Plan Estratégico como tal: Analice si hay fallas u oportunidades en la definición del Plan Estratégico en general o de alguna de sus variables que están afectando o pueden afectar la gestión, como ser: errores o “huecos” en la determinación de los “focos” de la agenda; mala definición de procesos; errores en la definición del perfil del personal etc. A nivel de la Visión Compartida: Analice si el Plan Estratégico o Visión del sector se ha elaborado y realmente ha llegado a ser una Visión Compartida con todo el personal del sector; verifique si el personal lo entiende en su profundidad y si fue elaborado en un proceso de análisis conjunto a partir del análisis en común del FIN, la lectura compartida del Contexto, y la definición del Plan en un análisis conjunto de cada variable:

29 Hand Outs Términos y Conceptos Técnicas de Management
Relación Proveedor Cliente Actitudes del hombre frente a la vida (P. Freire)

30 Hand Outs 2. Modas de Gestión: El Plan y las técnicas de gestión (a)
Análisis de Pascale sobre las empresas analizadas por T. Peters en su libro “En búsqueda de la excelencia a los 5 años” de su primera edición. Allen Bradley (Rockwell) Disney Boeing DEC Emerson Frito Lay IBM Intel Johnson & Johnson Mays Maytag Mc. Donald’s Merck Wal-Mart Amoshi Becthel Caterpillar Dana Hewlett-Packard Kodak Reychem Schlumberger Texas Instruments Tupperware Wang Bristol-Myers Delta Dow Dupont Hoghes Levi Strauss Marriott Procter & Gamble Standard Oil 3M Atert Pond’s Avon Data General Fluer Kmart National Semiconductor Revlon

31 Hand Outs 2. Modas de Gestión: El Plan y las técnicas de gestión (b)
Análisis de Pascale sobre las técnicas de management de 1960 a 1980 FLUJO, REFLUJO E IMPACTO RESIDUAL DE LAS MODAS EMPRESARIALES, (FIG 1-3)

32 Hand Outs 2. Modas de Gestión: El Plan y las técnicas de gestión (c)
Las 10 técnicas del Management hoy más conocidas (Encuesta Bain Company)

33 Hand Outs 3. Relación Proveedor-Cliente (1)
Percepción del problema Análisis del problema a b P R O B L E M A c Decisión FIN Cliente d f e Ejecución Control Implementación Proveedor Farmacéutico Proveedor Brujo Cliente: e Proveedor: a, b, c, d, f Efectos: Pérdida de aporte + actitud negativa + desmotivación del cliente. Causas:- Cliente: falta de tiempo, comodidad…. - Proveedor: desconfianza, poder.

34 Hand Outs 3. Relación Proveedor-Cliente (2)
Percepción del problema Análisis del problema a b P R O B L E M A c Decisión FIN Cliente d f e Ejecución Control Implementación Proveedor Farmacéutico Proveedor Brujo Cliente: a, b, c, d, e, f Proveedor: d – e ? Efectos: Pérdida de aporte + actitud negativa + desmotivación del proveedor Causas:- Proveedor : falta de tiempo, comodidad…. - Cliente: desconfianza, poder. Cliente: e Proveedor: a, b, c, d, f Efectos: Pérdida de aporte + actitud negativa + desmotivación del cliente. Causas:- Cliente: falta de tiempo, comodidad…. - Proveedor: desconfianza, poder.

35 Hand Outs 3. Relación Proveedor-Cliente (3)
¿QUÉ OPINA DE LA FRASE EL CLIENTE SIEMPRE TIENE RAZÓN? Diferencie satisfacción sujetiva y objetiva. Diferencie satisfacer el pedido y satisfacerla necesidad.

36 Hand Outs 4. Actitudes del Hombre frente a la vida (1)
Campesino Fatalista No OK OK 1. Siembra 2. Espera 3. Cosecha, o no… 1. Siembra 3. Cosecha, o no… 2. Quiere (Voluntarismo) No OK OK Campesino Omnipotente Desde mí/nosotros… a pesar de (P.Freire) Nuestro Desafío

37 Hand Outs 4. Actitudes del Hombre frente a la vida (2)
Actitud mágico / fatalista Actitud del campesino que espera que la lluvia “llegue o no llegue” La realidad pasa por afuera. Nada puede hacerse. Los problemas sólo pueden solucionarse si alguien (no yo) hace lo que debe hacer o hay nuevos recursos. Comúnmente la propia incapacidad o limitación se racionaliza como acción malintencionada de otro (visión conspirativa). Espera pasiva / espera mágica / espera adrenalínica. Raíces paranoicas. Visión yo OK – otros no OK Postura ingenua / voluntarista Todo es posible, basta quererlo. Las limitaciones de la realidad no existen. Subestimación del análisis y del tiempo. Fanatismo al tomar la “idea salvadora”. Riesgos de caer en un fatalismo más profundo ante el fracaso. Raíces depresivas. Visión yo no OK – otros OK Madurez crítica Las limitaciones existe, pero mi acción es posible. Los únicos recursos reales son los que tengo o puedo tener (no los que quisiera tener). La única manera de modificar la realidad es aceptarla como es y actuar sobre ella (natura parendo regitur - a la naturaleza se la domina obedeciéndola). Actitud desde mí y a pesar de: “desde mí - nosotros” vs. espera de la acción del otro “a pesar de” vs. espera que cambie la realidad

38 Bibliografía obligatoria
- Goldratt Eliyahu: La Meta Páginas 33 a 36 - Dave Ulrich: RRHH Champions. Capítulo 1 - Arie de Geus: La Empresa Viviente. Cap. 3 “Utilización de escenarios” - Pascale y Athos: El secreto de las Técnicas Empresariales Japonesas. Las 7 “S”. - Pascale: Managing on the Edge. Capítulo 2 - Spencer Johnson, M.D: Quien se ha llevado mi queso