EL FUTURO YA HA COMENZADO Punto de partida = RECONOCER “Las CAUSAS que provocarán los FUTUROS CAMBIOS a producirse en el entorno a M y L plazo, ya están.

Presentación del tema: "EL FUTURO YA HA COMENZADO Punto de partida = RECONOCER “Las CAUSAS que provocarán los FUTUROS CAMBIOS a producirse en el entorno a M y L plazo, ya están."— Transcripción de la presentación:

1 EL FUTURO YA HA COMENZADO Punto de partida = RECONOCER “Las CAUSAS que provocarán los FUTUROS CAMBIOS a producirse en el entorno a M y L plazo, ya están presentes en la ACTUALIDAD: basta AGUZAR la vista y DETECTARLAS” Condición necesaria para “Determinar qué condiciones imperarán en el futuro (en el entorno y en los mercados), con el fin de definir a su vez, las condiciones que deberán imperar en la empresa”

2 EL PROCESO DE CAMBIO Y ADAPTACION Entorno externo Identificar causas que provocan los cambios Determinar la necesidad de adecuar la empresa a los cambios identificados Precisar dónde y cómo se deben realizar los cambios internamente Planificar los cambios que habrán de producirse en la empresa: “estrategias para el cambio” Implantación del cambio: dirigir y controlar el proceso de cambio Entorno interno Consolidar el cambio Influir para provocar cambios deseados Creatividad e innovación Gestión de las resistencias al cambio Actuar en los 7 factores clave de la empresa Cultura Estrategia Competencias básicas Personal Procesos Estructura Estilo de gestión

3 LA NATURALEZA DEL PRONOSTICO AXIOMA “Nadie puede predecir con precisión cómo será el futuro” NO TIENE SENTIDO “…tratar de PREDECIR o PRONOSTICAR los cambios” (técnicas de pronóstico estático) MAS BIEN “Cómo REACCIONAR con mayor CELERIDAD a ellos” PARA ELLO SE REQUIERE: ADAPTACION MOVERSE DE MANERA DINAMICA PRAGMATISMO OBJETIVO “Preparar la empresa para que esté en condiciones de rápida adaptación a los cambios que NECESARIAMENTE se producirán”

4 UNA ADVERTENCIA IMPORTANTE REALIDAD “Las empresas necesariamente tendrán que CAMBIAR para adaptarse a los nuevos entornos o, simplemente DESAPARECERAN” SUCEDERA … 1. El directivo no guía ni “La transformación de la organización controla el proceso de se producirá fuera de su control, lo que cambio. conduce a situaciones peligrosas” “El azar dirige y controla los cambios” 2. El directivo se resiste “La propia organización cambia a sus al cambio. dirigentes” ESCENARIOSCONSECUENCIAS

5 LOS ELEMENTOS GENERADORES DE CAMBIO (R.Tucker) Aprender a gestionar el futuro y no el pasado CONDICIONES Aprender a actuar como atacantes y no como atacados La rapidez. (Transacciones) La comodidad. (Sistemas de ventas) La posibilidad de elección. (Variedad en la oferta) El precio. (No sólo precios bajos – Relación Valor/Precio) El servicio. (Copias del producto – Agregar el servicio) La calidad. (A > calidad, > market share) Los cambios generacionales. (Envejecim. => Comodidad) Los estilos de vida. (Detectar las tendencias de los cambios) La satisfacción del cliente. (No sobran. Cuidarlos!!!) La tecnología mas moderna. (Los avances crean mercados)

6 ESTRUCTURA DE LOS SECTORES (Modelo de Porter) ENTORNO (6) 1. ECONOMIA 2. VALORES (Sociales y Culturales) 3. MERCADO 4. SECTOR 5. TECNOLOGIA 6. GOBIERNO COMPETIDORES potenciales (Amenaza) COMPETIDORES actuales (Nivel de rivalidad) Bienes o Servicios SUSTITUTOS (Amenaza) COMPRADORES (Poder de negociación) PROVEEDORES (Poder de negociación)

7 SECUENCIA DE ANALISIS (Hickman y Silva utilizando a Porter) ¿Cómo prevé que será el FUTURO? Limites del análisis Síntomas de cambio Organización de las novedades Causas de los cambios Importancia y velocidad de los cambios Proyección de los cambios Equipo de trabajo Análisis pormenorizado de los elementos del modelo

8 COMPETIDORES POTENCIALES amenaza de nuevos ingresos Ante el peligro que plantean las empresas que posiblemente podrían entrar en el mercado, nos podemos defender creando o elevando las “barreras de ingreso”, mediante: Economías de escala. Diferenciación en los productos protegidos por patentes. Fortaleza de la identidad de la marca. Nivel de los costes de cambio. Requerimiento de capital para ingresar en el sector. Acceso a la distribución. Ventajas absolutas en los costos (curva de aprendizaje – acceso privilegiado a la materia prima – diseño de bajo costo) Políticas oficiales. Represalias que podrían ellos esperar.

9 PROVEEDORES su poder de negociación En algunos casos, los proveedores son los que detentan el “poder” y, en consecuencia pueden imponernos sus condiciones. Los determinantes del poder son: Alto nivel de diferenciación de los productos que ofrecen. Costo del cambio para utilizar un nuevo proveedor. Presencia de materias primas y materiales sustitutos. Concentración de los proveedores. Importancia del tamaño de los proveedores. Impacto de las materias primas y materiales en el costo total. Amenaza de integración “hacia adelante” en relación con la integración “hacia atrás”.

10 COMPRADORES su poder de negociación En otros mercados, por el contrario, son los compradores los que detentan el “poder” y establecen las condiciones que imperan en los mismos. Los determinantes del poder son: Concentración de los compradores. Volúmenes de compra. Costos de cambio de los compradores. Información que poseen los compradores. Capacidad de integración “hacia atrás”. Presencia de productos sustitutos. Capacidad de “empuje” de los compradores (promoción – distribución – ventas). Sensibilidad al precio. Márgenes de los compradores.

11 SUSTITUTOS amenaza de productos o servicios sustitutos El surgimiento de productos o servicios sustitutos constituye una de las amenazas permanentes para las empresas que operan en los mercados. Los determinantes de las amenazas son: Relación precio/funcionalidad de los posibles sustitutos. Costos de cambio hacia un sustituto. Propensión de los compradores a utilizar sustitutos.

12 COMPETIDORES EN EL SECTOR nivel de rivalidad Los determinantes del nivel de rivalidad (NR) son: Tasa de crecimiento (TC) del sector (Cuanto NR) Nivel de costos fijos. Diferenciación de los productos/servicios. Baja identidad de la marca. Gran variedad de competidores. Barreras de salida del sector (Costosa salida=Obliga a subsistir) Concentración y/o equilibrio en el sector.

13 ¿QUE HACER CON LA VISION DE FUTURO? Primero Segundo Tercero Cuarto QUINTO Elabore una visión de futuro para la empresa Motive a todo el personal para que la adopte Exprésela continuamente para que se “impregne” toda la empresa Mida el éxito de su empresa usando la VF como único parámetro Céntrese en un objetivo único: CONVERTIR LA VF EN REALIDAD