ESTRATEGIA, PLANEACION Y CONTROL

Presentación del tema: "ESTRATEGIA, PLANEACION Y CONTROL"— Transcripción de la presentación:

1 ESTRATEGIA, PLANEACION Y CONTROL
GRAN ALIANZA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL JUNTOS CONTRIBUIMOS CON EL DESARROLLO DEL PAÍS Para uso restringido de las entidades participantes del Convenio Marco No Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso del Comité de Coordinación y Control.

2 RECOMENDACIONES Antes de utilizar las herramientas, es INDISPENSABLE tener en cuenta lo siguiente: Tomar la capacitación sobre los contenidos pedagógicos definidos por la solución. Conocer y entender conceptos relacionados con: Estrategia Mapas Estratégicos Cuadro de Mando Integral La empresa debe tener como mínimo: Definida su misión y visión Contar un análisis estratégico (interno y externo) Participación de personas que tengan conocimiento avanzado sobre temas relacionados con: Finanzas Marketing Procesos Recursos humanos y tecnológicos

3 RECUERDE QUE… Existen múltiples herramientas y teorías para la gestión de la estrategia y las operaciones que pueden ser integrados en un sistema de gestión Sistema de Administración de la Estrategia 2 Planear la estrategia Desarrollar la estrategia 1 Mapas y temas estratégicos Medidas / objetivos Portafolio de iniciativas Fondeo/STRATEX Misión, Valores, Visión Análisis estratégico Formulación estratégica Medición del desempeño 3 6 Alinear la organización Probar y ajustar Plan estratégico Unidades de negocio Unidades de soporte Empleados Mapa Estratégico Balanced Scorecard STRATEX: (Strategyc Expenditures) Análisis de rentabilidad Correlación de las estrategias Estrategias emergentes Resultados 4 Planear la operación Monitorear y Aprender 5 Plan Operativo Mejora de los procesos clave Planeación de ventas Plan de recursos Presupuesto Cuadros de Mando Proyección de ventas Requerimientos de recursos Presupuestos Revisión de la estrategia Revisiones operativas Medición del desempeño Resultados EJECUCIÓN PROCESO INICIATIVA Tomado de KAPLAN, R. NORTON, D. The Execution Premium, Harvard Business Press, Boston Massachusetts, 2008, pag. 60

4 Desarrollar la estrategia Alinear la organización
RECUERDE QUE… La utilización de las herramientas propuestas, requiere que la empresa cuente con una misión, una visión y un análisis estratégico 2 Planear la estrategia Desarrollar la estrategia 1 Mapas y temas estratégicos Medidas / objetivos Portafolio de iniciativas Fondeo/STRATEX Misión, Valores, Visión Análisis estratégico Formulación estratégica Medición del desempeño 3 6 Alinear la organización Probar y ajustar Plan estratégico Unidades de negocio Unidades de soporte Empleados Mapa Estratégico Balanced Scorecard STRATEX: (Strategyc Expenditures) Análisis de rentabilidad Correlación de las estrategias Estrategias emergentes Resultados 4 Planear la operación Monitorear y Aprender 5 Plan Operativo Mejora de los procesos clave Planeación de ventas Plan de recursos Presupuesto Cuadros de Mando Proyección de ventas Requerimientos de recursos Presupuestos Revisión de la estrategia Revisiones operativas Medición del desempeño Resultados EJECUCIÓN PROCESO INICIATIVA Tomado de KAPLAN, R. NORTON, D. The Execution Premium, Harvard Business Press, Boston Massachusetts, 2008, pag. 60

5 HERRAMIENTAS DE LA SOLUCIÓN
Herramienta 3. Medición Integral de la gestión (profundización) Herramienta 1. La MEGA Herramienta 2. Construcción Mapa Estratégico

6 CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO
HERRAMIENTA 2 CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

7 MAPAS ESTRATEGICOS MEGA
Se crean a partir de temas y perspectivas estratégicas que permiten la gestión simultánea de procesos de creación de valor a corto mediano y largo plazo Proceso de Creación de valor Perspectiva financiera MEGA Y que cumplan con las expectativas de nuestros accionistas (partes interesadas Mejorar la productividad Aumentar el valor por cliente Crecer gracias a la innovación Propuesta de valor basada en la excelencia operacional Propuesta de valor basada en las soluciones para el cliente Propuesta de valor basada en la excelencia operacional Que generen una experiencia satisfactoria con el cliente Perspectiva del cliente Crear lealtad por medio de excelencia operacional Mejorar la demanda por medio de asociaciones con clientes Generar crecimiento por medio de la innovación Perspectiva de procesos Brindar los procesos estratégicos Perspectiva de aprendizaje y de crecimiento Capital Humano Capital Humano Capital Humano Permitiremos a nuestra gente Basado en KAPLAN, R. NORTON, D

8 EL MAPA ESTRATÉGICO PASO A PASO

9 PASO 1 Conformar grupos de trabajo de todas las áreas liderados por el Equipo de la Alta Dirección Valor para el accionista a largo plazo Posición de valor del cliente Perspectiva Financiera Perspectiva de cliente y mercadeo Perspectiva de procesos internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Atributos/ Producto/ Servicio Relación Imágen Equipos de trabajo Perspectiva financiera: líderes y/o representantes del área de finanzas Perspectiva de clientes: líderes y/o representantes del área de mercadeo Perspectiva de procesos: dueños de los procesos internos definidos por la empresa Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: líderes y representantes del área de recursos humanos Tomado de Strategic Maps / Converting Intangible Assets into tangible Outcomes / Robert S Kaplan/ David P Norton/ HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON MASSACHUSETTS 2004

10 Construcción de los objetivos para cada una de las perspectivas
PASO 2 Construcción de los objetivos para cada una de las perspectivas Los objetivos son de acción. Comienzan por un verbo infinitivo que describe la acción a tomar con relación a determinada variable: Para construirlos se debe tener en cuenta: El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva El entorno específico de la empresa EL punto de partida es el nivel de aspiración que se quiere en cada perspectiva Los objetivos se ubican gráficamente de acuerdo a las perspectivas Objetivo Variable Ejemplo 1 Incrementar la satisfacción del cliente Satisfacción del cliente Ejemplo 2 Motivar y Alinear al personal Motivación del personal Basado en Norton y Kaplan 2004 y Francés 2008

11 EL MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA FINANCIERA

12 Proporciona la definición tangible de valor
LA PERSPECTIVA FINANCIERA Proporciona la definición tangible de valor Cada compañía debe definir índices financieros que le aseguren un desempeño exitoso ante el mercado y sus clientes, creciendo, permaneciendo y ofreciendo utilidades Esta perspectiva indica si la implementación de la estrategia esta contribuyendo a mejorar la rentabilidad de la empresa y generando valor agregado al accionista o dueños Las medidas financieras tradicionales no mejoran la satisfacción de los clientes, la calidad ni la motivación de los empleados, sin embargo, son un punto de referencia esencial en la medición del desempeño de la organización, las unidades y los individuos La organización hay que medirla financieramente en sus etapas de crecimiento, equilibrio y maduración, cada una de ellas demanda estrategias e índices diferentes Valor para el accionista a largo plazo Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejora la estructura de costo Incrementar la utilización de activos Ampliar las oportunidades de ingreso Incrementar el valor del cliente o del consumidor Perspectiva Financiera Ejemplo de variables en la perspectiva financiera Valor de la empresa Crecimiento de activos Ingresos Costos Rentabilidad Utilidad Riesgo Tomado de Strategic Maps / Converting Intangible Assets into tangible Outcomes / Robert S Kaplan/ David P Norton/ HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON MASSACHUSETTS 2004

13 Perspectiva Financiera
EJEMPLO Objetivos estratégicos en la Perspectiva Financiera Perspectiva Financiera Maximizar rentabilidad Mantener flujo de caja positivo Aumentar valor de empresa Maximizar rentabilidad Reducir Costos Incrementar Ingresos Maximizar ciclo de caja Fuente Mapa Estratégico de la UEN ESPAÑALES. Francés 2008

14 AHORA DEFINA SUS OBJETIVOS EN LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Enumerar los objetivos estratégicos de la siguiente forma: F1, F2, F3, … FN

15 EL MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DEL CLIENTE

16 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
los objetivos se refieren a los atributos del producto y/o servicio de acuerdo a la propuesta de valor Exige a los ejecutivos traducir su misión de servicio al cliente en medidas específicas que reflejen factores reales al cliente Los gerentes deben tener una idea clara y consistente de sus clientes y segmentos de mercado y en consecuencia seleccionar un conjunto de medidas clave tales como: Retención, Incorporación, Satisfacción y Rentabilidad para cada segmento objetivo Estas medidas representan los objetivos de la empresa en las áreas de mercadeo, operaciones, tecnología, distribución, desarrollo de productos y servicios Productos y Servicios: funcionalidad, calidad y precio. Relación con el Cliente: calidad de la relación tanto a nivel de negocios como a nivel personal. Imagen y Reputación Perspectiva Financiera Valor para el accionista a largo plazo Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejora la estructura de costo Incrementar la utilización de activos Ampliar las oportunidades de ingreso Incrementar el valor del cliente o del consumidor Rentabilidad del cliente Participación en el mercado Participación en el ciclo de vida útil del cliente Adquisición del cliente Retención del cliente Perspectiva de cliente y mercadeo Atributos / producto / servicio Relación Imagen Precio Disponibilidad Funcionalidad Servicio Asociación Marca Calidad Selección Satisfacción del cliente Tomado de Strategic Maps / Converting Intangible Assets into tangible Outcomes / Robert S Kaplan/ David P Norton/ HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON MASSACHUSETTS 2004

17 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
los objetivos se refieren a los atributos del producto y/o servicio de acuerdo a la propuesta de valor Se requiere conocimiento del cliente y claridad sobre segmentos de mercado para seleccionar medidas clave tales como: retención, incorporación, satisfacción y rentabilidad para cada segmento objetivo Las medidas representan los objetivos de la empresa en las áreas de mercadeo, operaciones, tecnología, distribución, desarrollo de productos y servicios Productos y Servicios: funcionalidad, calidad y precio. Relación con el Cliente: calidad de la relación tanto a nivel de negocios como a nivel personal. Imagen y Reputación Para la construcción de objetivos se debe tener en cuenta: Comparación entre la situación actual de la propuesta de valor del negocio con la de los competidores más cercanos Relación causal: los objetivos deben permitir el alcance de los objetivos establecidos en la perspectiva financiera Perspectiva de cliente y mercadeo Atributos / producto / servicio Relación del cliente con la empresa Imagen o posicionamiento del producto frente al cliente Precio Condiciones de pago Disponibilidad Tiempo de espera Funcionalidad Características del diseño del producto Servicio Asociación Marca Calidad Desempeño en relación a expectativas del cliente Selección Búsqueda del producto Satisfacción del cliente Ejemplo de variables en la perspectiva de clientes Ventas Participación en el mercado Satisfacción cliente Propuesta de valor: volumen, calidad, variedad, novedad, función, precio, tiempo, imagen, relaciones Satisfacción Crear mercados Basado en Norton y Kaplan 2004 y Francés 2008

18 ESTRATEGIAS ENFOCADAS A CLIENTES Soluciones completas al cliente
Los objetivos pueden estar soportados en estrategias enfocadas a clientes y son referentes para el planteamiento de una propuesta de valor Menor costo total Liderazgo en producto Soluciones completas al cliente Ofrecer bienes y servicios consistentes oportunos y a bajo costo Proveedor de bajo costo Calidad consistentemente alta Compra rápida Selección apropiada Bienes y servicios que expanden las fronteras de desempeño hacia lo altamente deseable Productos de alto desempeño: velocidad, tamaño, exactitud, peso Primero en el mercado Precios elevados Nuevos segmentos de mercado Proveer las mejores soluciones totales para el cliente Alta calidad de las soluciones suministradas Soluciones integrales Servicio excepcional Relación personalizada Basado en Norton y Kaplan 2004 y Francés 2008

19 Perspectiva de cliente y mercadeo
EJEMPLO Objetivos estratégicos en la Perspectiva de clientes Perspectiva de cliente y mercadeo Incrementar ventas de productos Aumentar participación de mercado Ofrecer productos innovadores de calidad a precios competitivos Aumentar la satisfacción de cliente (canales) y consumidores Incrementar la lealtad de marca Fuente Mapa Estratégico de la UEN ESPAÑALES. Francés 2008

20 AHORA DEFINA SUS OBJETIVOS EN LA PERSPECTIVA DE CLIENTES
Enumerar los objetivos estratégicos de la siguiente forma: C1, C2, C3, … CN

21 EL MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DE PROCESOS

22 Crea valor para clientes y accionistas
LA PERSPECTIVA DE PROCESOS Crea valor para clientes y accionistas Perspectiva de procesos internos Procesos de gerencia de operaciones Procesos de gerencia de clientes Procesos de Innovación Procesos legales administrativos y sociales Los índices basados en clientes deben ser traducidos en medidas internas que la empresa pueda lograr Los objetivos deben ser establecidos sobre la base de su relación causal con la perspectiva de clientes, es decir, que un desempeño excelente ante el cliente se deriva de procesos, decisiones y acciones que ocurren a través de la empresa Es necesario contar con sistemas de información y soluciones no tradicionales para satisfacer adecuadamente a los clientes y al mercado En la perspectiva de procesos las variables tiempo y oportunidad se vuelven un elemento fundamental Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos que incrementan el valor al cliente Procesos que crean nuevos productos y servicios Procesos que mejoran comunidades y medio ambiente Logística – Cadena de suministros Producción Distribución Administración del riesgo Selección Adquisición Retención Crecimiento Relaciones Identificación de oportunidades Portafolio de investigación y desarrollo Diseño / desarrollo Lanzamiento Normas Legales Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad RSE Ejemplo de variables en la perspectiva de clientes Cantidad y calidad Desempeño Innovación Producción Suministros Planta de operación Basado en Norton y Kaplan 2004 y Francés 2008

23 Perspectiva de procesos internos
EJEMPLO Objetivos estratégicos en la Perspectiva de procesos internos Perspectiva de procesos internos Reducir tiempos de lanzamiento de nuevos productos Actualizar el portafolio de productos Optimizar la estructura de costos Minimizar tiempos de parada de producción Lograr certificación de procesos Fuente Mapa Estratégico de la UEN ESPAÑALES. Francés 2008

24 Perspectiva de Clientes
AHORA DEFINA SUS OBJETIVOS EN LA PERSPECTIVA DE CLIENTES PROCESOS INTERNOS P1 P2 P3 Perspectiva de Clientes P4 P5 Enumerar los objetivos estratégicos de la siguiente forma: P1, P2, P3, … CN Fuente Mapa Estratégico de la UEN ESPAÑALES. Francés 2008

25 EL MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

26 LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Crea valor para clientes y accionistas LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Los objetivos deben estar alineados con la estrategia y esta compuesto por activos intangibles y tangibles Capital Humano Capital Informático y Tecnológico Capital Organizacional Habilidades Entrenamiento Conocimiento Sistemas Bases de datos Data Mining Redes Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Familias de cargos estratégicos y perfiles de competencia que se requieren permiten alineación con la estrategia Portafolio estratégico de tecnología de información permite alineación con la estrategia Agenda de cambio organizacional permite la alineación con la estrategia Los objetivos deben ser establecidos en función de disponer de los recursos y capacidades necesarios para cumplir con los objetivos en la perspectiva de procesos El aprendizaje organizacional se convierte en una ventaja competitiva y se integra al mejoramiento continuo de la empresa El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos y de los individuos. Quienes aprenden son las personas Ejemplo de variables en la perspectiva de clientes Capacidad RRHH Clima organizacional Estructura organizacional Acceso a capacidades tecnológicas Alianzas tecnológicas Basado en Norton y Kaplan 2004 y Francés 2008

27 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
EJEMPLO Objetivos estratégicos en la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Mejorar el ambiente organizacional Desarrollar capacidades críticas Fortalecer valores y cultura organizacional Fuente Mapa Estratégico de la UEN ESPAÑALES. Francés 2008

28 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
AHORA DEFINA SUS OBJETIVOS EN LA PERSPECTIVA DE CLIENTES PROCESOS INTERNOS A1 A2 A3 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje A4 A5 Enumerar los objetivos estratégicos de la siguiente forma: A1, A2, A3, … CN Fuente Mapa Estratégico de la UEN ESPAÑALES. Francés 2008

29 PASO 3 Unificación de los objetivos y lectura del mapa
Valor para el accionista a largo plazo Perspectiva Financiera Objetivo P1 Objetivo P1 Los objetivos se ubican gráficamente de acuerdo a las perspectivas Se realiza una lectura de abajo hacia arriba Perspectiva de cliente y mercadeo Posición de valor del cliente Objetivo P2 Objetivo P2 Perspectiva de procesos internos Objetivo P3 Objetivo P3 Objetivo P3 Objetivo P3 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Objetivo P4 Objetivo P4 Objetivo P4 Basado en Norton y Kaplan 2004 y Francés 2008

30 EJEMPLO Unificación de Objetivos Perspectiva Financiera
Maximizar rentabilidad Mantener flujo de caja positivo Aumentar valor de empresa Perspectiva Financiera Maximizar rentabilidad Reducir Costos Incrementar Ingresos Maximizar ciclo de caja Incrementar ventas de productos Aumentar participación de mercado Perspectiva de cliente y mercadeo Ofrecer productos innovadores de calidad a precios competitivos Aumentar la satisfacción de cliente (canales) y consumidores Incrementar la lealtad de marca Reducir tiempos de lanzamiento de nuevos productos Actualizar el portafolio de productos Perspectiva de procesos internos Optimizar la estructura de costos Minimizar tiempos de parada de producción Lograr certificación de procesos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Mejorar el ambiente organizacional Desarrollar capacidades críticas Fortalecer valores y cultura organizacional Fuente Mapa Estratégico de la UEN ESPAÑALES. Francés 2008

31 Construcción de las relaciones causa-efecto
PASO 3 Construcción de las relaciones causa-efecto Los objetivos de cada una de las cuatro perspectivas están unidas entre sí por relaciones causa-efecto. Un mapa estratégico se construye de arriba a abajo, pero se lee e implementa de abajo hacia arriba Las relaciones de causa-efecto muestran cómo el cumplimiento de un determinado objetivo en una de las perspectivas, impulsa el cumplimiento de otro objetivo en la siguiente perspectiva hacia arriba, asegurando que el mapa tenga la estructura lógica de cómo se crea valor y cuál es el camino para apalancarlo. La definición de las relaciones de causa-efecto es un insumo muy importante para la definición de los indicadores. Basado en Norton y Kaplan 2004 y Francés 2008

32 RELACIONES CAUSA-EFECTO
Para definirlas la frase clave es “si logro esto, obtengo esto” de abajo hacia arriba Valor para el accionista a largo plazo Perspectiva Financiera Objetivo P1 Objetivo P1 Los objetivos deben unirse por flechas que van de abajo hacia arriba y muestran cómo al lograr uno o varios objetivos de la base del mapa se logra un objetivo de la perspectiva superior Perspectiva de cliente y mercadeo Posición de valor del cliente Objetivo P2 Objetivo P2 Perspectiva de procesos internos Objetivo P3 Objetivo P3 Objetivo P3 Obtengo esto Objetivo P3 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Objetivo P4 Objetivo P4 Objetivo P4 Si logro esto

33 ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATÉGICO
Cómo la organización crea valor Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Valor para el accionista a largo plazo Estrategia de Crecimiento Mejora la estructura de costo Incrementar la utilización de activos Ampliar las oportunidades de ingreso Incrementar el valor del cliente o del consumidor Perspectiva de cliente y mercadeo Posición de valor del cliente Precio Disponibilidad Funcionalidad Asociación Calidad Selección Servicio Marca Atributos/ Producto/ Servicio Relación Imágen Perspectiva de procesos internos Procesos de gerencia de operaciones Procesos de gerencia de clientes Procesos de Innovación Procesos legales administrativos y sociales Logística – Cadena de suministros Producción Distribución Administración del riesgo Selección Adquisición Retención Crecimiento Relaciones Identificación de oportunidades Portafolio de investigación y desarrollo Diseño / desarrollo Lanzamiento Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital Informático, Tecnológico (Conocimiento) Capital Organizacional Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo Tomado de Strategic Maps / Converting Intangible Assets into tangible Outcomes / Robert S Kaplan/ David P Norton/ Harvard Business School Press Boston 2004

34 EJEMPLO Mapa Estratégico ESPAÑALES Perspectiva Financiera
Beneficios Crecimiento Permanencia Maximizar rentabilidad Mantener flujo de caja positivo Aumentar valor de empresa Perspectiva Financiera Maximizar rentabilidad Reducir Costos Incrementar Ingresos Maximizar ciclo de caja Incrementar ventas de productos Aumentar participación de mercado Perspectiva de cliente y mercadeo Ofrecer productos innovadores de calidad a precios competitivos Aumentar la satisfacción de cliente (canales) y consumidores Incrementar la lealtad de marca Reducir tiempos de lanzamiento de nuevos productos Actualizar el portafolio de productos Perspectiva de procesos internos Optimizar la estructura de costos Minimizar tiempos de parada de producción Lograr certificación de procesos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Mejorar el ambiente organizacional Desarrollar capacidades críticas Fortalecer valores y cultura organizacional Tomado de Francés, Antonio 2008

35 PASO 4 Unifique los objetivos estratégicos y defina las relaciones causa efecto del mapa estratégico de su empresa Perspectiva Financiera Perspectiva de cliente y mercadeo Perspectiva de procesos internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Tomado de Francés, Antonio 2008

36 OTROS EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS

37 EJEMPLO Mapa Estratégico Centro de Comunicaciones Globo
Maximizar la rentabilidad Perspectiva Financiera Alcanzar un uso elevado de las instalaciones Perspectiva de cliente y mercadeo Incrementar el reconocimiento de marca Lograr alta satisfacción del cliente Perspectiva de procesos internos Optimizar la atención al cliente Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Motivar y alinear al personal Capacitar al personal Tomado de Francés, Antonio 2008

38 EJEMPLO Mapa Estratégico de la Unidad de Negocio de Vehículos de Tata Motors Mejoramiento continuo Ser un jugador dominante en el mercado domésticos, en todos los segmentos del mercado Encontrarse entre los 5 fabricantes de vehículos comerciales más rentables del mundo Crecer en el negocio internacional Aumentar la rentabilidad anti-cíclica del negocio Ser el fabricante de menores costos en el mundo Incremento de los ingresos Perspectiva Financiera Incrementar la satisfacción del cliente a través de productos y servicios seguros, confiables y de buena calidad. Aumentar la oferta de productos Incrementar la accesibilidad de los clientes Mejorar la cadena de valor para los clientes Perspectiva del Cliente Mejora de la productividad Proposición de valor Consumidor Final Diseño y desarrollo Fabricación y manejo de vendedores Mercadeo y Ventas Instalar globalmente procesos de puntos de referencia en … Distribuidor Creación de valor Excelencia en el gobierno corporativo y en la responsabilidad Ciudadanía corporativa Perspectiva de Procesos Internos Alinear a los empleados a la estrategia corporativa Crear una cultura de alto rendimiento entre los empleados Aumentar la satisfacción de los empleados Mapear y desarrollar competencias estratégicas Identificar y adquirir tecnologías de información que estén en línea con la estrategia de la compañía Cultura y clima para acción Competencias estratégicas Una fuerza de trabajo motivada, preparada y disciplinada Destacarse en el recorrido hacia la excelencia Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Fuente: Traducción Oportunidad Estratégica, con base en HBS. (2004) Balanced Scorecard Hall of Fame Report, HBS Publishing

39 Ejemplo Mapa Estratégico Interconexión Eléctrica SA (ISA) 2006
ISA informe de gestión 2005

40 Luz Miriam diaz patiGño
Consultora Agosto 2014