KRCC コマツ Komatsu Reman Center Chile INGRESE NOMBRE DEL PROYECTO SEGÚN SIGUIENTE EJEMPLO ALTO NÚMERO DE DESVIACIONES EN PROCESO XX Plan de Ruta – Fase Definición.

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1 KRCC コマツ Komatsu Reman Center Chile INGRESE NOMBRE DEL PROYECTO SEGÚN SIGUIENTE EJEMPLO ALTO NÚMERO DE DESVIACIONES EN PROCESO XX Plan de Ruta – Fase Definición – Proyectos Kaysen KRCC S.A.

2 KRCC コマツ EQUIPO DEL PROYECTO NombreRolExperto enCompromiso de Tiempo al Proyecto Otros Steve ButtersAuspiciador Lider del Proyecto Gerente de ______Update semanal de los avances Patricio Pereira Ricardo Galleguillos Sandra Astudillo Consejero de proyecto KaysenMentorias bi semanales al avance Patricio CortesLider de ProyectoJefe de taller TELE12 Horas semanales Juan GonzalezMiembro del equipoTécnico4 Hrs Semanales Diego PerezMiembro del equipoTécnico4 Hrs Semanales Andrés RojasMiembro del equipoTécnico4 Hrs SemanalesWants to be kept up to date with team progress José AndradeMiembro del equipoTécnico4 Hrs SemanalesAvailable if comments on bucket design desired GUIA: Nombre de la persona en el rol correspondiente. Rol es respecto del rol de la persona en el proyecto. Experto en relativo a la tarea habitual de la persona Compromiso de Tiempo relativo a cuando / con que frecuencia la persona se involucrará en el proyecto Otros relativo a cualquier otra condición que se deba registrar respecto de la participación de la persona. ELIMINE este recuadro para la presentación

3 KRCC コマツ CASO DE NEGOCIO Durante la segunda mitad de 2011(Jul-Dec), el tiempo promedio de balanceo para (Periodo del tiempo de desempeño de la línea base) (Métrica primaria de Negocio) ambas balanceadoras del TMEC fue de 4 hrs. Esta brecha de 2 hrs (Un proceso clave del negocio) (Desempeño de la línea base) (Objetivo del negocio vs. Línea base) Desde el target de 2 hrs definido en nuestro SGI representa un (Objetivo del negocio) 5% de aumento en la eficiencia en el tiempo de ciclo global de alternadores. (Impacto Estimado/Calculado de la brecha) (Impacto de costo de la brecha) Durante la segunda mitad de 2011(Jul-Dec), el tiempo promedio de balanceo para (Periodo del tiempo de desempeño de la línea base) (Métrica primaria de Negocio) ambas balanceadoras del TMEC fue de 4 hrs. Esta brecha de 2 hrs (Un proceso clave del negocio) (Desempeño de la línea base) (Objetivo del negocio vs. Línea base) Desde el target de 2 hrs definido en nuestro SGI representa un (Objetivo del negocio) 5% de aumento en la eficiencia en el tiempo de ciclo global de alternadores. (Impacto Estimado/Calculado de la brecha) (Impacto de costo de la brecha) GUIA: El caso de negocio es una declaración del problema global que impacta un KPI crítico de negocio como en el ejemplo es el tiempo de ciclo global ELIMINE este recuadro para la presentación

4 KRCC コマツ DECLARACIÓN DEL PROBLEMA (continued) GUIA: La declaración del problema corresponde al enfoque de l caso de negocios a un caso puntal y acotado que se denomina como el objetivo del proyecto, así podríamos tener varios proyectos sobre un mismo caso de negocio. ELIMINE este recuadro para la presentación Durante la segunda mitad de 2011(Jul-Dec), el (Periodo del tiempo de desempeño de la línea base) tiempo promedio de balanceo de rotores GTA 26 para (Métrica primaria de Negocio) la balanceadora Schenk fue de 4,5 hrs. Esta brecha de 2,5 hrs (Proceso o etapa clave (Desempeño de la línea base) (Objetivo del negocio del proceso macro indicado vs. Línea base) en el caso de negocio) Desde el target de 2 hrs definido en nuestro SGI representa un (Objetivo del negocio) 15% de aumento en la eficiencia en el tiempo de ciclo de los GTA26. (Impacto Estimado/Calculado de la brecha) (Impacto de costo de la brecha) Durante la segunda mitad de 2011(Jul-Dec), el (Periodo del tiempo de desempeño de la línea base) tiempo promedio de balanceo de rotores GTA 26 para (Métrica primaria de Negocio) la balanceadora Schenk fue de 4,5 hrs. Esta brecha de 2,5 hrs (Proceso o etapa clave (Desempeño de la línea base) (Objetivo del negocio del proceso macro indicado vs. Línea base) en el caso de negocio) Desde el target de 2 hrs definido en nuestro SGI representa un (Objetivo del negocio) 15% de aumento en la eficiencia en el tiempo de ciclo de los GTA26. (Impacto Estimado/Calculado de la brecha) (Impacto de costo de la brecha)

5 KRCC コマツ ENFOQUE DEL PROCESO GUIA: Análisis demografico: realice análisis grafico o númerico para acotar el caso de negocio y como se disgrega hasta defin ir el problema, identifique los principales aportes a la suma del problema para discriminar cual es el “PEZ GORDO” a atacar con el proyecto de mejoramiento. ELIMINE este recuadro para la presentación

6 KRCC コマツ Fuera de Alcance ALCANCE DEL PROYECTO HERRAMIENTA DENTRO/FUERA DEL MARCO Dentro del Alcance GUIA: La herramienta dentro fuera del marco de ayudará a determinar los limites de su proyecto, aguas arriba y aguas abajo. Se recomienda completarla con el equipo y revisarla con los involucrados aguas arriba y aguas abajo, esto puede traer discusiones si X proceso impacta o no en la métrica primaria……..estas discusiones conviene tenerlas antes de iniciar el esfuerzo de mejora. ELIMINE este recuadro para presentación Balanceadora Schenk Balanceadora Hoffman Instalación de Machón

7 KRCC コマツ LÍNEA BASE DE MÉTRICA PRIMARIA (continued) Línea Base de Métrica Primaria GUIA: Una vez definida la métrica primaria debemos dibujar la línea base para el tiempo de estudio (se recomienda un tiempo no menos a 6 meses. Además de colocar los objetivos del negocio y los del proyecto (el proyecto puede intentar la optimización de solo una parte de la brecha de negocio). ELIMINE este recuadro para presentación

8 KRCC コマツ Línea base métrica secundaria 2 LÍNEA BASE DE MÉTRICA SECUNDARIAS GUIA: Métrica secundaria o métrica de HONESTIDAD es la que nos permite asegurarnos que no estamos mejorando en base a empeoramientos aguas arriba o aguas abaja. La pregunta ¿Qué impactos negativos sobre el global del negocio puede tener mi iniciativa de mejoramiento? Un ejemplo asociado al caso de negocio simulado en esta presentación es: El posible aumento de tiempo de ciclo de armado de alternadores por la colocación del machón por parte del TELE ELIMINE este recuadro para presentación Línea base métrica secundaria 1

9 KRCC コマツ CHARTER Declaración del Problema Durante la segunda mitad de 2011(Jul-Dec), el tiempo promedio de balanceo de rotores GTA 26 para la balanceadora Schenk fue de 4,5 hrs. Esta brecha de 2,5 hrs Desde el target de 2 hrs definido en nuestro SGI representa un 15% de aumento en la eficiencia en el tiempo de ciclo de los GTA26. Alcance del Proyecto 1) El proceso comienza con el rotor dispuesto en la zona de balanceo y termina con el rotor balanceado. 2) El alcance incluye: plan, programa, preparación en taller, habilidades de los mecanicos. 3) No se incluye en el alcance: disponibilidad del alineador de cables, inversiones o aumento de fuerza de trabajo Objetivos 1) Reducir el traslado de cables a una mediana de 10 horas o menos por mes. 2) Ahorros por reducción de costos por $100,000. Hitos: Definir: completa 15-Mar-04 Analizar: completa 30-Apr-04 Mejorar: completa 20-May-04 Finalización: completa 04-Jul-04 GUIA: 4 items clave de la definición de un proyecto: 1.Declaración del problema, se requiere copiar acá el ya declarado anteriormente 2.Alcance del proyecto: desde la herramienta dentro fuera del marco es relevante colocar : a.-desde donde comienza y hasta donde llega el proyecto, b.-elementos adicionales al proceso que conforman el proyecto, c.- lo que no se incluye en el proyecto (desde fuera del marco, y ya acordado con los involucrados aguas arriba y abajo). 3.Objetivos: del proyecto no del caso de negocio, asociados a la métrica primaria y al impacto en el negocio 4.Hitos: Fechas estimadas para completar la definición, el análisis, la mejora y la finalización del proyecto ELIMINE este recuadro para presentar

10 KRCC コマツ CASO PARA EL CAMBIO GUIA: Herramientas asociadas al alineamiento de objetivos de los integrantes e interesados del proyecto ELIMINE este recuadro para presentación

11 KRCC コマツ CASO PARA EL CAMBIO GUIA: Herramientas asociadas al alineamiento de objetivos de los integrantes e interesados del proyecto ELIMINE este recuadro para presentación

12 KRCC コマツ CASO PARA EL CAMBIO GUIA: Herramientas asociadas al alineamiento de objetivos de los integrantes e interesados del proyecto ELIMINE este recuadro para presentación

13 KRCC コマツ CASO PARA EL CAMBIO GUIA: Herramientas asociadas al alineamiento de objetivos de los integrantes e interesados del proyecto SE DEBE ELEGIR 1 Ó 2 DE ESTAS HERRAMIENTAS PARA SU PROYECTO. ELIMINE este recuadro para presentación

14 KRCC コマツ DISCURSO DE BOLSILLO GUIA: Es el proceso culmine de la definición seteando un norte unico y claro para los involucrados, permitiendoles transmitir efectivamente el objetivo del proyecto su importancia e impacto en el negocio. Debe ser un discurso muy corto y efectivo que sea capáz de transmitir todo lo obtenido en esta carta de navegación. ENTIENDALO COMO LA MISIÓN DE SU PROYECTO Y EXPRESELO EN POCAS Y EFECTIVAS PALABRAS. ELIMINE este recuadro para presentación

15 KRCC コマツ VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO Resumen  Equipo formado  Acuerdo de forma de trabajo con PL / PO operativo  Charter del equipo acordado Próximos Pasos  Revisión de los Stakeholder Necesidades  Ayuda con la presentación de datosBarreras  Pocos datos detallados sobre el traslado de cables GUIA: esta hoja de ruta debe completarse en transcurso de 6 a 8 semanas por lo que se requiere un avance bi semanal, estos 4 cuadrantes permiten entender de manera ejecutiva 4 ámbitos claves del éxito de sus proyectos. Resumen – Los hitos ya alcanzados en el proyecto. Próximos pasos Lista de los próximos pasos que realizará en el proyecto, hasta la próxima revisión Barreras Lista de elementos que dificultan su trabajo. Pueden ser recursos, dinero, tiempo, disponibilidad de datos. Necesidades Lista de cualquier elemento que necesito completar ELIMINE este recuadro para presentación