“COMPENSACIONES EN TIEMPOS DE CRISIS”

Presentación del tema: "“COMPENSACIONES EN TIEMPOS DE CRISIS”"— Transcripción de la presentación:

1 “COMPENSACIONES EN TIEMPOS DE CRISIS”
Fabián Chávez Díaz Director de Reward Information Services HayGroup

2 Agenda ¿Qué le quita el sueño a la Dirección General? [ 01 ]
¿En donde se debe enfocar RRHH? [ 02 ] Tendencias de las prácticas de Retribución ante el entorno actual [ 03 ]

3 ¿QUE LE QUITA EL SUEÑO A LA DIRECCION GENERAL?
01

4 Una mirada al cierre del 2009 y el 2010
Los directivos de las principales empresas del país demuestran un optimismo cauteloso. derivado, en parte, de que el deterioro –que no la recuperación- económico está disminuyendo Deloitte / Barómetro de Empresas. Julio 09

5 Una mirada al cierre del 2009 y el 2010
Lo anterior, sin duda, con el respectivo impacto , por demás moderado, en la situación de las empresas Deloitte / Barómetro de Empresas. Julio 09

6 Implicaciones de la crisis
Incrementar la productividad, tomar Market Share de competidores debilitados, Ajustar Precios , Reducir Costos Operativos, Fusiones y Adquisiciones continuarán siendo las acciones que veremos en los próximos 12 meses

7 Implicaciones de la crisis
…Y sin embargo, las perspectivas para la industria farmacéutica Mexicana siguen siendo muy positivas. Circle size indicates market size Expected Sales Growth Rate in 2009

8 El mercado crecerá y la participación relativa de los segmentos OTC / Genéricos se modificará
Los tres principales segmentos crecerán en términos absolutos, sin embargo los genéricos crecerán exponencialmente en términos relativos; modificando las estrategias comerciales en la industria.

9 ¿Qué le quita el sueño a la Dirección General?
Crecer, de manera rentable, por encima del mercado y evitar ceder market share a la competencia.

10 ¿EN DONDE SE DEBE ENFOCAR RRHH?
02

11 Cualquier estrategia, sin importar cuan inteligente sea, estará muerta desde el principio, a menos que una organización la traiga a la vida con gente — con la gente adecuada. Jack Welch

12 ¿En donde están los temas críticos desde la perspectiva de los líderes?
Empresas Líderes de México es un estudio que por sexto año consecutivo realizan Hay Group y HSM, con la finalidad de contribuir a elevar la productividad y la competitividad de las empresas en México al mejorar su calidad gerencial. Perseguimos lo anterior a través de: 1.- Identificar las prácticas organizacionales y de factor humano que distinguen a las empresas líderes del resto, en opinión de sus pares 2.- Establecer ejemplos a seguir en la gestión del capital humano que impulsen los resultados finales del negocio

13 Conectando la estrategia con los resultados: El rol estratégico de RRHH
Valores y Cultura Procesos de Trabajo y Sistemas de Negocio Organización, Diseño de Puestos Capacidades Individuales y de Equipo Liderazgo Procesos y Sistemas Administrativos Recompensa y Reconocimiento N= 30 líderes de la industria Prioridades estratégicas Grado de efectividad + - Resultados Agregar escala de colores

14 Perspectiva de 30 líderes en la industria farmacéutica
Valores y Cultura Procesos de Trabajo y Sistemas de Negocio

15 Perspectiva de 30 líderes en la industria farmacéutica
Organización, Diseño de Puestos Liderazgo Capacidades Individuales y de Equipo

16 Perspectiva de 30 líderes en la industria farmacéutica
Procesos y Sistemas Administrativos Recompensa y Reconocimiento

17 Tendencias de las prácticas de Retribución ante el entorno actual
03

18 En respuesta a la reciente recesión económica, Hay Group condujo un estudio global para determinar cómo están cambiando las empresas sus programas de retribución, su forma de trabajar y sus niveles de organización

19 Participantes: 1991 organizaciones en 88 países
Albania Algeria Argentina Armenia Australia Austria Azerbaijan Bahrain Bangladesh Belgium Belize Brazil Bulgaria Burundi Cambodia Canada Chile China Colombia Congo Costa Rica Cyprus Czech Republic Ecuador Egypt Estonia Finland France Georgia Germany Greece Guatemala Hong Kong Hungary India Indonesia Iran Ireland Israel Italy Japan Jordan Kazakhstan Korea (South) Kuwait Latvia Lithuania Malaysia Mexico * Moldova Netherlands New Zealand Nicaragua Nigeria Norway Oman Other Pakistan Panama Peru Philippines Poland Portugal Qatar Romania Russia Saudi Arabia Singapore Slovakia Slovenia South Africa Spain Sri Lanka Sweden Switzerland Taiwan Thailand Trinidad and Tobago Tunisia Turkey Ukraine United Arab Emirates United Kingdom United States Uruguay Uzbekistan Venezuela Vietnam * 54 participantes

20 Principales participantes en el mundo..

21 Preguntas clave de la investigación
¿Cómo se adaptarán los programas de retribución a los cambios en el ambiente de negocios? ¿Cómo cambiarán las estrategias y el diseño de los programas de retribución en los próximos dos años? ¿Cómo cambiarán los planes de implantación y comunicación de los programas de retribución en los próximos dos años? Énfasis actual y futuro

22 Tendencias: Adaptación de los esquemas de retribución
Énfasis en conseguir consistencia Una estrategia y diseño inconsistentes Retribución basada en su valor motivacional Retribución basada en equidad competitividad Balance de indicadores Indicadores financieros y de corto plazo Una orientación a remuneración y retribución total Una orientación a ver el sueldo y los beneficios en forma separada Una orientación a inversión de la retribución Una orientación a costos de la retribución

23 ¿La compensación es un costo o una inversión?
Nuestra empresa mide regularmente el retorno de su inversión en compensaciones ¿Porqué nos preocupamos? Si es un costo, la meta evidente es minimizarlo Si es una inversión, es optimizarlo Por lo tanto, las organizaciones, sus gerentes y su área de RH es probable que se comporten diferente, dependiendo de su visión Why? – it may be the organization’s mindset on how they view their rewards and their human capital. Is pay a cost or investment? Rhetorical question? Why do we care? If pay is viewed as a cost – keep it down If pay is viewed as an investment – leverage its value

24 Si la compensación es vista como costo…
Nuestra compañia se centra en: Hacer lo que hacen los demás Responder a la inflación y a los temas de retención y reclutamiento Calcular hasta donde pueden pagar Para determinar cómo le pagan a su gente, muchas empresas hacen lo que oyen Determinantes del presupuesto de sueldo base Prevalence Importance Lo que otras empresas hacen High La capacidad de pago interna Medium La posición competitiva desada en el mercado El desempeño de la organización El nivel de rotación Low El grado de satisfacción de los empleados If pay is viewed as a cost – mostly “reactive”. Follow what others do. Focus on benchmarking – that’s all you do. No choice but to follow the herd. Source: Hay Group, WorldatWork, Loyola University Chicago Research (2005)

25 Si la compensación es vista como inversión…
Las empresas se centran en: Una estrategia de retribución que apoye la estrategia del negocio Programas de retribución que hagan un alineamiento entre el interés de los empleados y los de la organización Programas de retribución que se alinean y refuerzan otros procesos gerenciales Comunicar a los empleados la relación entre su compensación y su desempeño Apalancarse efectivamente en los líderes y gerentes, a la hora de implantar los programas de retribución When pay is viewed as an investment, the view is much broader, likely longer term AND it’s likely that these organizations are also leveraging the power of their mgrs and measuring the ROI of their programs. They think through how their business strategy aligns with their people strategy and the compensation strategy. They spend a lot of time on effectively communicating Ensuring that managers are on board and aligned and reinforcing of messages.

26 Un enfoque de medición más robusto
Para mantener y fortalecer el ROI de los programas de retribución, es necesario considerar: Los resultados Los comportamientos La comprensión La percepción To maintain and enhance ROI, you might consider the model on this slide: Results are directly linked to employee actions – or behaviors. To change results, we need to change the behaviors. But to change the behaviors, we need to know and change what drives them: Employees’ understanding and perceptions of the compensation program (which may or may not be accurate but are nonetheless real What has been missing is: A rigorous look at perceptions, understanding and behaviors – they typically have been looked at only informally or anecdotally. and A link between the perceptions, understanding and behaviors and the end results that are achieved – top line or bottom line. Only a comprehensive look at all four elements – perceptions, understanding, behaviors, and results – provides the ability to both assess the ROI of compensation programs and improve that ROI.

27 Tendencias: Diseño de los programas
Administración de los programas de compensación variable Administración de los programas de compensación base Enfoque a pagar por el valor de las contribuciones Énfasis en pagarle a los puestos Cultura de desarrollo de carrera y de reconocimiento Acuerdos de trabajo rígidos Perspectiva de la Dirección y de los empleados 27

28 Involucramiento de los empleados
Benefits Long term incentives Intangible reward Annual variable Guaranteed cash To achieve this strategy, Hay Group have developed a new approach to working on Reward Strategy with clients Developed from 12 R&D projects in , and builds on our consulting experience Designed to help consultants and clients take a holistic approach to Reward Strategies that builds in: Clear linkage to business strategy An understanding of the needs of the company The needs of employees Implementation and communications We have benchmarked this – and believe it’s a better approach for our clients than is offered by other consultancies 28

29 Tendencias: Planes de Implantación y Comunicación
Énfasis en la implantación Énfasis en el diseño Enfoque en la diferenciación basada en el desempeño Enfoque hacia la equidad Los gerentes de línea liderean la implantación RH liderea la implantación Mensajes sostenidos y continuos de los líderes Comunicación casuística de los planes de compensación 29

30 Cambio de rol de RRHH en temas de compensaciones
Menos presupuesto para lograr mejores resultados Hacer más con menos Comunicación continua del paquete total de retribución reforzando los mensajes clave relativos al desempeño Comunicaciones Un mayor enfoque en apoyar a los gerentes de linea acerca de cómo hacer la mejor comunicación e implantación de los programas de retribución Dar coaching a los gerentes de línea Al apoyar a los gerentes de línea, el profesional de compensaciones se necesita asegurar de que se hacen las diferencias suficentes entre los altos y bajos desempeños Diferenciar los programas de retribución Dado este enfoque, los profesionales de compensación deben ser creativos acerca de la retribución intangibel y cómo apalancarse en ella Retribución intangible Doing more with less: As budgets get smaller, reward professionals need to utilize limited resources to accomplish even more Communications: Sustained communication of the entire reward package with reinforcement of key performance messages Educating and coaching line managers: ine managers play a critical role in communicating reward and performance, HR must coach and educate line managers on how to best communicate this to their employees. Differentiating rewards: In coaching line managers, reward professionals need to make sure top performers are being rewarding appropriately and poor performers are getting the “tough love” they need. Intangible rewards: Intangible rewards will play a bigger role in attracting and retaining talent. Reward professionals must be creative in the intangible space and how this is communicated. 30

31 Comprensión del negocio
Areas a enfocarse Preocupación por los temas y oportunidades de negocio y como éstas impactan el desempeño, el capital humano y los programas de retribución Comprensión del negocio Obtener resultados a través de influenciar y persuadir vs. controlar y tener autoridad formal Consultoría Un mejor entendimiento de las necesidades del empleado optimizando la mezcla de componentes de la retribución y apalancándose en el valor motivacional de los intangibles Retribución total Incremento en el uso de herramientas de marketing para crear, difundir y mantener el valor de los programas de retribución HR Marketing Conceptual thinking: ability to identify patterns or connections between situations that are not obviously related, and to identify underlying issues in complex situations. It includes using creative or inductive reasoning. Impact and influence: intention to persuade, convince or influence in order to have a specific impact. It includes the ability to anticipate and respond to the needs and concerns of others. Change management: helping the organization understand what the change means to them and providing the ongoing guidance and support that will maintain enthusiasm and commitment to the change process. Listening and understanding: ability to accurately listen and understand, and then respond appropriately when interacting with individuals and groups. Integrity: acting in a way that is consistent with what one says is important, that is, one’s behaviors are consistent with one’s values. (Values may come from business, society, or personal moral codes.)

32 Pensamiento conceptual
Y nuevas competencias Habilidad para identificar patrones o conexión entre situaciones que no están evidentemente relacionadas así como para identificar temas subyacentes Pensamiento conceptual Intención de persuadir, convencer e influenciar, con el fin de tener un impacto específico en otras personas Impacto e Influencia Ayudar a las organizaciones a entender qué significa el cambio para ellos y proveerles guía y soporte continuo Gestión del cambio Habilidad para escuchar, entender y responder acertadamente a personas o grupos Escuchar y entender Actuar de manera consistente con lo que decimos que es importante Integridad Conceptual thinking: ability to identify patterns or connections between situations that are not obviously related, and to identify underlying issues in complex situations. It includes using creative or inductive reasoning. Impact and influence: intention to persuade, convince or influence in order to have a specific impact. It includes the ability to anticipate and respond to the needs and concerns of others. Change management: helping the organization understand what the change means to them and providing the ongoing guidance and support that will maintain enthusiasm and commitment to the change process. Listening and understanding: ability to accurately listen and understand, and then respond appropriately when interacting with individuals and groups. Integrity: acting in a way that is consistent with what one says is important, that is, one’s behaviors are consistent with one’s values. (Values may come from business, society, or personal moral codes.)

33 La cancha está definida: RRHH está llamado a transformar las estrategias en resultados…..la crisis nos plantea una gran oportunidad Organización, Diseño de Puestos Procesos y Sistemas Administrativos Valores y Cultura Prioridades estratégicas Resultados Liderazgo Procesos de Trabajo y Sistemas de Negocio Recompensa y Reconocimiento Capacidades Individuales y de Equipo