ESTRATEGIA, PLANEACION Y CONTROL

Presentación del tema: "ESTRATEGIA, PLANEACION Y CONTROL"— Transcripción de la presentación:

1 ESTRATEGIA, PLANEACION Y CONTROL
GRAN ALIANZA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL JUNTOS CONTRIBUIMOS CON EL DESARROLLO DEL PAÍS Para uso restringido de las entidades participantes del Convenio Marco No Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso del Comité de Coordinación y Control.

2 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRATEGIA
2 Planear la estrategia Desarrollar la estrategia 1 Mapas y temas estratégicos Medidas / objetivos Portafolio de iniciativas Fondeo/STRATEX Misión, Valores, Visión Análisis estratégico Formulación estratégica Medición del desempeño 3 6 Alinear la organización Probar y ajustar Plan estratégico Unidades de negocio Unidades de soporte Empleados Mapa Estratégico Balanced Scorecard STRATEX: (Strategyc Expenditures) Análisis de rentabilidad Correlación de las estrategias Estrategias emergentes Resultados 4 Planear la operación Monitorear y Aprender 5 Plan Operativo Mejora de los procesos clave Planeación de ventas Plan de recursos Presupuesto Cuadros de Mando Proyección de ventas Requerimientos de recursos Presupuestos Revisión de la estrategia Revisiones operativas Medición del desempeño Resultados EJECUCIÓN PROCESO INICIATIVA Tomado de KAPLAN, R. NORTON, D. The Execution Premium, Harvard Business Press, Boston Massachusetts, 2008, pag. 60

3 CONTENIDO DE LA SOLUCIÓN EMPRESARIAL
Parte 1. Introducción Parte 2. Concepto de estrategia Parte 3. Desarrollo de la Estrategia 3.1. Misión, valores, visión. 3.2. Análisis estratégico 3.3. Formulación de la estrategia Parte 4. Planificación de la Estrategia 4.1. Mapas y temas estratégicos 4.2. Indicadores y Metas Parte 5. Alineación de la estrategia 5.1. Unidades de negocio 5.2. Unidades de soporte 5.3. Empleados 6. Planeación de la operación, Monitoreo y Aprendizaje y, Prueba y Ajuste

4 ETAPA 1. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
El desarrollo de la estrategia comienza con la clarificación de la misión valores y visión y luego considera las fuerzas externas e internas que afectan la estrategia Proceso de desarrollo de la Estrategia Objetivo Barreras Herramientas representativas Clarificar la misión, valores y visión ¿Por qué estamos en este negocio? Afirmar pautas de alto nivel sobre el propósito y conducción de la organización Con frecuencia, la visión se describe en términos que no conducen a la ejecución Misión clara Valores centrales Visión (BHAG) Agenda del cambio estratégico 2. Realizar un análisis estratégico ¿Cuáles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia? Identificar, con un análisis estructurado, los eventos, fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia Con frecuencia el análisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia Análisis de entorno (PESTEL) Análisis competitivo (DOFA) Puntos Estratégicos 3. Formular la estrategia ¿Cómo podemos competir mejor? Definir dónde y cómo competirá la organización Existe un gran número de metodologías posibles. No hay consenso sobre que enfoque utilizar en cada circunstancia Análisis de los problemas clave Metodologías estratégicas Declaraciones del rumbo estratégico Lo imprescindible Tomado de KAPLAN, R. NORTON, D. The Execution Premium, Harvard Business Press, Boston Massachusetts, 2008, pag. 60

6 ETAPA 1. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
CLARIFICACIÓN DE LA MISIÓN, VALORES Y VISIÓN

7 Volamos y servimos con pasión para ganar tu lealtad
LA MISION La misión es un texto breve que define la brújula interna que guiará las acciones de la empresa y sus aspiraciones de resultados futuros Es una definición integral y permanente del área de actividad dentro de la cual deben ubicarse los negocios presentes y futuros de la organización Debe describir el propósito central y en particular lo que brinda a los clientes (beneficiarios o ciudadanos) Informa a directivos y empleados sobre el objetivo general que deben perseguir juntos Proporcionar calidad de vida al consumidor regional con alimentos adecuados a sus gustos y preferencias que satisfagan sus aspiraciones de bienestar‚ nutrición y diversión. Somos un Grupo Empresarial multilatino, de origen colombiano y naturaleza pública, que genera bienestar y desarrollo con equidad en los entornos donde participa, mediante la prestación responsable e integral de soluciones en electricidad y gas, agua, aseo y tecnología de la información y las comunicaciones – TIC. Volamos y servimos con pasión para ganar tu lealtad Dedicamos nuestros recursos humanos y tecnología para crear productos y servicios superiores y así contribuir a una mejor sociedad global Tomado de KAPLAN, R. NORTON, D y FRANCES, A. 2006

8 Valores frecuentemente mencionados
LOS VALORES Los valores definen la actitud, comportamiento y carácter en la empresa Valores frecuentemente mencionados Equidad Justicia Igualdad Integridad Respeto Honestidad Transparencia No discriminación Confianza Lealtad Conservación Seguridad Disciplina Bienestar Eficacia Eficiencia Calidad Mejoramiento continuo Son los fundamentos de la cultura y el alma de la organización Establece los limites en los que debe enmarcarse la conducta de los individuos que pertenecen a la empresa Son atributos de las personas y grupos de personas que guían la conducta de la empresas Las empresas suelen incluir valores de carácter moral (p.e. transparencia, honestidad) con aquellos considerados de carácter instrumental (p.e. calidad, trabajo en equipo) “Respetamos a los individuos y creemos que las personas a las que se trata con respeto y se les asignan responsabilidades responden dando lo mejor de sí”. Earthlink proveedor de servicios de internet. “Sólo es posible alcanzar el éxito con gente sobresaliente que trabaja unida en un entorno abierto que promueve el conocimiento y el crecimiento”. Indigo, minorista de libros canadiense. Tomado de KAPLAN, R. NORTON, D y FRANCES, A. 2006

9 La visión define los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa
LA VISION La visión define los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa La visión en tres dimensiones Es el logro más importante de la organización en el mediano y largo plazo. Ambición de la empresa a ser alcanzada en un horizonte de tiempo Debería estar orientada al mercado y expresar cómo quiere la empresa que el mundo la perciba Tiene tres (3) componentes esenciales: Objetivo desafiante La definición de un nicho Horizonte de tiempo Puede ser vista en tres dimensiones: Posicionamiento: ubicación con otras similares. Desde líder a empresa reconocida Ámbito geográfico: local, nacional, global Alcance sectorial: define la ambición de la empresa en relación con el sector donde opera en términos de los segmentos que abarca “Convertirse en la vía del tratado de libre comercio” Líder absoluto Líder Uno de los Líderes Empresa de referencia Empresa de clase mundial Empresa reconocida Local Subnacional Nacional Regional Continental Global Ámbito geográfico Posición Alcance sectorial (Misión) MICROSOFT CNN CEMEX TELEFÓNICA (2005) Transportación Ferroviaria Mexicana TFM EDELCA “Convertirse en el mayor y mejor grupo integrado de telecomunicaciones del mundo” “Ser líder mundial en noticias” Tomado de KAPLAN, R. NORTON, D y FRANCES, A. 2006

10 LA MEGA Los grandes líderes definen metas desafiantes y poderosas en un horizonte de tiempo específico Es una meta tan ambiciosa que desafía todas las capacidades institucionales. Es una meta que permite la alineación de todos los actores de una empresa o institución. Es una meta que le aporta a la esencia de lo que debe ser la organización. Define los resultados concretos que es posible alcanzar con un enorme esfuerzo en determinado tiempo. Es una meta clara y convincente. Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto focal para unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo. Una MEGA puede soportarse en submegas o minimegas La MEGA (MEta Grande y Audaz) constituye el máximo norte estratégico de la firma, es una visualización de la Meta mas ambicionada en la que se pueda pensar y a largo plazo. Basado en Collins Jim y Porras, Jerry, Empresas que perduran. P. 113

11 LA MEGA Una MEGA (Meta Grande y Audaz) es más que una meta: “es un reto inmenso e intimidante” Tiempo Desempeño Punto de inflexión Bien, pero no MUY bien Organizaciones visionarias Organizaciones comparables, no visionarias ¿Qué principios explican esta diferencia? MUY bien (Organizaciones que definieron la MEGA) La pregunta que causó el nacimiento del concepto de MEGA Definición de la MEGA Existen diversos tipos de MEGA: Aspiracionales De posición De desempeño comparado Gráfico basado en “Good to great diagnostic tool kit”, de Jim Collins

12 LA MEGA Una buena MEGA es apasionante, es ambiciosa pero alcanzable y está enmarcada en el impulso económico de la organización Concepto “Hedgehog ¿En qué puede ser el mejor del mundo? ¿Qué impulsa su motor económico? ¿Qué lo apasiona profundamente? MEGA Motiva al equipo Da perseverancia para no decaer hasta alcanzar la meta Se basa en las capacidades financieras de la empresa (inversión y endeudamiento) Le da a la MEGA un norte generador de valor para la empresa y sus accionistas Contribuye al afianzamiento de las fortalezas y competencias fundamentales de la empresa Permite que se perciba la MEGA como alcanzable La MEGA debe ser sencilla (Keep it simple), asertiva en los tres círculos del concepto y ser fruto de un entendimiento profundo del negocio y no de un arranque impulsivo Tomado de “Good to great diagnostic tool kit”, de Jim Collins. Análisis de Oportunidad Estratégica

13 EJEMPLOS DE MEGA Visiones
Ejemplos de organizaciones mundialmente reconocidas muestran cuáles han sido algunas Visiones exitosas Visiones Tiene parámetros de comparación claros y motivadores Es un reto intimidante, pero alcanzable Meta clara y motivadora 2000 1950’s Hogares seguros, comunidades seguras 1940’s 1915 Convertirse en el jugador dominante del negocio de aviones comerciales, adentrando al mundo a la era de los aviones Jet Convertirse en la compañía más conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tienen los productos japoneses frente al mundo Convertirse en el Harvard del oeste de Estados Unidos Convertirse en la más poderosa, y extensa institución financiera que jamás haya existido Fuente: Collins y Porras. Gráfico de Oportunidad Estratégica 2008 13

14 La MEGA del Grupo ISA es concreta, unificadora y cuantitativa
MEGA GRUPO ISA En el año 2016 el Grupo ISA será una corporación de negocios de USD 3,500 millones de ingresos, de los cuales el 80% serán generados fuera de Colombia MiniMEGAS GRUPO ISA El Grupo ISA será reconocido entre los primeros 3 transportadores eléctricos(1) de América, y el mas grande de Latinoamérica consolidando sus plataformas de Brasil y la región Andina y siendo un jugador relevante en otros países ISA estará presente en el 50% de los intercambios de energía entre los sistemas eléctricos de los países de Latinoamérica a través de activos propios o con sistemas bajo su operación. Por lo menos el 20% de los ingresos provendrá de negocios diferentes al transporte de energía eléctrica. Habrá incursionado en otros negocios relacionados, tales como el transporte de gas, de agua o la provisión de infraestructura vial Además de ser el mayor transportador de datos de la región Andina, habrá incursionado en el desarrollo de mercados de futuros energéticos en Colombia y otros países Considerando los Km. de circuito a tensiones iguales o superiores a 220 KV, y teniendo en cuenta como transportadores eléctricos a aquellas empresas que poseen activos de transmisión, independiente de que desarrollen otras actividades. Fuente: Planeación Corporativa ISA 2008

15 ETAPA 1. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Análisis Estratégico

16 ANALISIS ESTRATEGICO Una vez se ha clarificado y mejorado la visión, la empresa debe realizar un análisis estratégico a nivel interno y externo Análisis Externo Análisis Interno Descripción Busca comprender el impacto de las tendencias en la estrategia y operaciones de la empresa a nivel macro e industrial Incluye un examen a nivel sectorial (Porter) y las evaluaciones de los competidores. Examina el desempeño y capacidades de una empresa. Permite determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a los competidores y así evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar amenazas Herramientas Análisis PESTEL: refleja componentes Políticos, Económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales Cinco fuerzas de Porter: análisis sectorial relacionado con Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de proveedores Disponibilidad de sustitutos Amenaza de nuevos entrantes Rivalidad del sector Análisis de Cadena de Valor (Porter): identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes productos y servicios de la compañía Perfil de Capacidad Interna PCI: evalúa las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo Modelo de las siete “S” de McKinsey Basado en KAPLAN, R. NORTON, D. 2008, FRANCES, A y SERNA, H. 2008

17 ANALISIS PESTEL EMPRESA
EL análisis PESTEL es una de las herramientas que aborda el entorno a partir de aspectos Políticos, Ambientales, Sociales, Tecnológicos, Económicos y Legales Análisis Político Regulación laboral Protección a la propiedad intelectual Regulaciones de comercio y tarifas Tratados de libre comercio Cambios gubernamentales Análisis Económico Modelo económico en el país de operación Intervención del gobierno Ventajas comparativas Tasa de cambio y estabilidad de la moneda Eficiencia de mercados financieros Calidad de la infraestructura Nivel de habilidades de la fuerza de trabajo Costos laborales Etapa de ciclo de los negocios (recesión etc) Tasa de crecimiento económica Ingreso discrecional Tasa de desempleo Tasa de inflación Tasa de interés Análisis Tecnológico Desarrollos tecnológicos recientes Impacto tecnológico en oferta de productos Impacto sobre la estructura de costos Impacto sobre la cadena de valor Tasa de difusión tecnológica EMPRESA Análisis Legal Leyes antimonopolio Regulación de precios Impuestos: Tasas e incentivos Legislación salarial: salario mínimo y horas extras Semana laboral Beneficios obligatorios para empleados Regulaciones de seguridad industrial Requerimientos para etiquetar productos Análisis Social Demográficos Estratos sociales Educación Cultura Espíritu emprendedor Actitudes Intereses para ocio Basado en KAPLAN, R. NORTON, D. 2008

18 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Es una herramienta que analiza la competencia en un sector en un determinado país FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTES Barreras de entrada Economías de escala. Diferenciación del producto (identidad de marca, lealtad a los clientes). Requerimientos de capital. Acceso a canales de distribución. Ventajas absolutas en costos (curva de aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicación favorable, productos y tecnologías patentadas). Política gubernamental (licencias, regulaciones, subsidios). Costos de cambio. Reacción esperada de los actuales participantes. Entrantes Potenciales FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Cantidad de competidores (concentración) y equilibrio entre ellos (en términos de tamaño y recursos). Crecimiento de la industria. Altos costos fijos y/o de almacenamiento. Capacidad excesiva intermitente. Diferenciación de productos (marcas, tipos de productos). Diversidad de competidores (en cuanto a objetos, intereses corporativos, estrategias). Costos fluctuantes. Complejidad informativa. Barreras a la salida (especialización de los activos, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales). Basado en el supuesto de que los participantes compiten entre sí por apropiarse de la mayor porción que sea posible de los beneficios extraordinarios generados en el sector La competencia por los beneficios en un sector eo industria depende de cinco (5) fuerzas Los actores con mayor poder relativo frente a los demás logran captar para sí la mayor porción de esos beneficios El conocimiento de estas fuerzas y de los factores que la determinan le permitirá a la empresa encontrar una posición en el sector donde competir exitosamente Amenaza de nuevos entrantes Competidores de la industria Intensidad de la rivalidad Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los compradores Proveedores Compradores FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORFES Concentración de los proveedores (número de proveedores en relación con el número de empresas que suplen). Productos diferenciados. Costos de cambio de un proveedor a otro (impacto de los insumos en los costos de la industria, importancia para la industria de los productos suplidos). Existencia de insumos sustitutos. Importancia para el proveedor del volumen de ventas a la industria. Posibilidad de integración vertical hacia abajo del proveedor en relación con la posibilidad de integración vertical hacia arriba de las empresas de la industria. FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR Concentración de los compradores y volumen de las compras en relación con las ventas del vendedor. Peso del producto comprado en relación con los costos del comprador o de sus compras. Diferenciación de los productos adquiridos (identidad de marca). Costos de cambio del comprador (impacto en la estructura de costos del comprador por cambio del suplidor). Información de que dispone el comprador. Posibilidad para el comprador de integrarse verticalmente hacia arriba en la relación con la posibilidad de las empresas de la industria de integración vertical hacia abajo Impacto del producto sobre la calidad y el desempeño del comprador. Utilidades del comprador (bajas utilidades implican una alta sensibilidad a los precios). Incentivos para los que toman decisiones. Amenaza productos o servicios sustitutos FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Desempeño relativo en relación con precios de los sustitutos. Costos de cambio (de un producto a otro). Propensión del comprador hacia el sustituto. Sustitutos PORTER, M. 1980; FRANCES, A. 2006

19 MODELO DE LAS SIETE “S” DE MCKINSEY
Facilita la ubicación de focos de atención para determinar ventajas competitivas y aspectos que pueden ser mejorados o corregidos Strategy (estrategia). ¿Hay un plan estratégico definido que establezca hacia dónde ir y cómo llegar? Structure (estructura). ¿Existe una estructura organizacional bien definida? ¿Está en concordancia con la estrategia? Systems (sistemas): ¿Existen procedimientos, formales o informales, para la realización de las diferentes actividades? ¿Son debidamente utilizados? ¿Resultan funcionales? Style (estilo). ¿Cuál es el estilo de gerencia (dirección)? Las organizaciones escuchan lo que sus directivos les dicen, pero creen más en lo que les ven hacer Skills (capacidades). ¿Está el personal adecuadamente preparado? ¿Posee las destrezas necesarias? Staff (cuadros jerárquicos). ¿Hay planes de carrera, entrenamiento e incentivos? ¿Se encuentra gente joven o mayor en puestos de mando? Superordinate goals (objetivos de orden superior). ¿Hay un rumbo o aspiraciones (generalmente no explícitas) que mantengan cohesionado a quienes constituyen la organización? Éstos van más allá de los objetivos formales de la empresa (filosofía corporativa, valores, visión compartida) Structure Estructura Systems Strategy Estrategia Superordinate goals Objetivos de orden superior Style Estilo Skills Capacidades Staff Cuadros jerárquicos

20 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
Es otras de las herramientas identificadas para el análisis interno e identifica el nivel actual y deseado de las fortalezas y debilidades de la empresa Alto +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 +9 +10 +11 +12 +17 +18 +20 +21 Nivel de debilidad /fortaleza Capacidades/Calificación Nivel Actual Impacto en el Negocio Nivel al que se debería llegar en 12 meses 0-20 20-40 40-60 60-80 80-100 Alto Medio Bajo Directiva Tecnológica Talento Humano Competitiva Financiera Medio +13 +16 +19 +14 Bajo +15 +1 Bajo Medio Alto Nivel de impacto SERNA 2008

21 Oportunidades y Amenazas
LA MATRIZ DOFA Es una de las herramientas más relevantes y utilizadas para el análisis de estrategia. Resume los resultados del análisis externo e interno y soporta su formulación Aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control y que constituyen los recursos y áreas de mejoramiento más importantes para el desarrollo de la organización Misión La Organización: Fortalezas y Debilidades Circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo. Aquí se debe desarrollar toda la capacidad y habilidad de la organización para aprovechar las oportunidades y minimizar o anular las amenazas El entorno: Oportunidades y Amenazas Basado en KAPLAN, R. NORTON, D Pág 76

22 Las amenazas que se enfrentan con fortalezas son estrategias reactivas
DOFA Y LA ESTRATEGIA La matriz DOFA se puede emplear para establecer una tipología de estrategias Oportunidades Amenazas Fortalezas Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas generan estrategias ofensivas Las amenazas que se enfrentan con fortalezas son estrategias reactivas Debilidades Las que se deben enfrentar teniendo debilidades son consideradas estrategias adaptativas Las amenazas que se enfrentan con debilidades son estrategias defensivas Basado en SERNA, H. 2008

23 MATRIZ DOFA Y LAS PERSPECTIVAS DEL BSC
El análisis DOFA es posible estructurarlo a partir de cuatro perspectivas : Clientes, Financiera, Procesos y Aprendizaje y Crecimiento Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Cliente Fortalezas y debilidades existentes en la propuesta de valor tal y como es percibida por los clientes, competidores y el mercado oportunidades para expandir la base de clientes, buscar nuevos mercados y mejorar la estrategia de propuesta de valor para el cliente tal como es percibida por los clientes y sus requisitos Amenazas de los clientes y competidores Financiera Fortalezas y debilidades del desempeño financiero actual Oportunidades de crecimiento de los ingresos y mejoras a la productividad capaces de cerrar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo financiero abarcador Amenazas al mantenimiento o mejora del desempeño financiero; amenazas de los competidores que incluirán en nuestra estrategia defensiva y clarificaran la extensión y velocidad de las mejoras requeridas Procesos Fortalezas en nuestros procesos internos. Dónde somos diferentes Debilidades en nuestros procesos internos y la cadena de valor Oportunidades para mejorar procesos internos y así aprovechar oportunidades Amenazas planteadas por las debilidades de los procesos internos Crecimiento Fortalezas y debilidades de la gente, la cultura, las competencias centrales y las capacidades estratégicas Oportunidades para desarrollar la cultura, las competencias y las capacidades para permitir las prioridades estratégicas Amenazas y riesgos para cumplir con la estrategia debido a un déficit de capacidades en nuestra gente, la estructura, las competencias y la cultura Basado en KAPLAN, R. NORTON, D Pág 76

24 ETAPA 1. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Formulación de la Estrategia

25 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Existen múltiples enfoques y metodologías para la formulación de la estrategia que confluyen en la creación de ventajas competitivas sustentables Todos los enfoques buscan desarrollar un rumbo que diferencie la posición y oferta de la empresa de la de sus competidores y derive en un desempeño superior Los ejecutivos pueden utilizar el enfoque que les parezca más relevante y útil para situación, historia, cultura y competencia de la compañía. La estrategia tiene un ciclo de vida y normalmente una vigencia de 3 a 5 años, periodo en el que las empresas normalmente realizan cambios incrementales anuales a la estrategia. Cuando la estrategia completa su rumbo, experimenta un evento transformacional (p.e. un nuevo líder) en el que es necesario el planteamiento de una nueva estrategia y el cambio en sus componentes más importantes: Misión Nichos de mercado Procesos estratégicos Capacidades de capital humano, organizacional y de la información Surgimiento Desarrollo de Proceso Crecimiento Madurez Rejuvenecimiento Reinvención Tiempo No hacer nada (Status Quo) Otros Hito de la empresa Fases Estrategia incremental Estrategia transformacional Basado en KAPLAN, R. NORTON, D Pág 76

26 Luz Miriam diaz patigño
Consultora Agosto 2014