SISTEMA INTEGRADO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Presentación del tema: "SISTEMA INTEGRADO DE PLANEACION ESTRATEGICA"— Transcripción de la presentación:

1 SISTEMA INTEGRADO DE PLANEACION ESTRATEGICA
MODERNIZACION EMPRESARIAL DE LOS OPERADORES DE SERVICIOS PUBLICOS DEL DEPARTAMENTO DE SANTANDER ALEXANDER ADAME ERAZO MBA EN DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS-ESPECIALISTA EN SERVICIOS PUBLICOS DOMICILIARIOS

2 reflexion “Una estrategia empresarial sobresaliente no es una colección al azar de capacidades individuales, si no un sistema interdependiente de las mismas cuidadosamente construido.... En una gran estrategia empresarial, las áreas corporativas, las unidades de negocio y los servicios compartidos están alineados unos con otros. Esa alineación esta impulsada por la naturaleza de los recursos de la empresa, sus activos, habilidades, liderazgo directivo y las capacidades especiales.” (Collis / Montgomery)

3 Que es la estrategia La estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de nuestra organización como del entorno para definir un plan de acción que nos lleve a mejorar nuestra posición sobre los competidores en el medio-largo plazo. La estrategia es elegir un camino.

4 Porque fallan las estrategias
1.- Habitualmente encontramos grandes problemas en los diagnósticos iniciales. En muchas ocasiones, los directivos son demasiado "optimistas" por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales" Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la organización Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo Que la estrategia sea "estática" y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere.

5 . Se debe tratar al proceso de planificación estratégica no como un evento anual sino un evento dinámico.

6 El líder es quien debe crear la necesidad del cambio en la organización
Esta necesidad puede significar invertir resultados que se encuentran por debajo de las expectativas, responder a un entorno competitivo cambiante, o implementar en la organización un programa de mejora continua. Los GERENTES que quieren crear un cambio en sus organizaciones encuentran en el Balanced Scorecard una herramienta de gestión altamente efectiva para motivar y conseguir el cambio deseado.

7 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Su responsabilidad principal es garantizar la supervivencia de la organización al largo plazo: 1. Visualizar el futuro. 2. Liderar la formulación estratégica 3.Establecer y desplegar políticas Empresariales. 4. Gerenciar la estrategia

8 personas de la organización en el día a día
“La estrategia real no es otra cosa que la suma de las decisiones de todas las personas de la organización en el día a día

9 claves para la implantación de la estrategia
Consenso en el equipo directivo en los caminos para conseguir la misma. Traducir las grandes líneas estratégicas en objetivos concretos. Compromiso de la alta dirección con la estrategia. Asignar indicadores a estos objetivos y definir sus metas (no se puede gestionar lo que no se puede medir). Asignar responsables a los objetivos y a los indicadores (asegurando así su medición y el control de las desviaciones). La definición de planes de acción que nos permitan hacer una asignación estratégica de los recursos disponibles, priorizando aquellos proyectos que tengan un mayor impacto.

10 “La mayor parte de las compañías no consideran adecuadamente el factor humano
de la organización. Por ello, en muchas ocasiones aunque la definición sea perfecta el proyecto ha nacido muerto.”

11 Estrategia de nivel corporativo
Esta estrategia la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son: ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la empresa? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?

12 CUADRO INTEGRAL DE MANDO. BSC
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas.

13 El BSC sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente Comunicar la estrategia a través de la organización Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

14 Fortaleza del BSC Poderosa herramienta de gestión que permite implementar la estrategia utilizando una Hoja de Ruta de objetivos unidos en causalidad. Cabe mencionar que dichos objetivos estratégicos deben ser medidos a través de indicadores tipo semáforo para lograr un gerenciamiento visual. No se puede gestionar lo que no se puede medir...y mejor si es visualmente

15 .

16 cadena de valor Las organizaciones pueden conseguir una ventaja estratégica considerable si integran mejor sus unidades de negocio a lo largo de la cadena de valor. Sin embargo, tal integración no suele producirse sin un modelo de Administracion adecuado y sin una intervención activa de los servicios corporativos.

17 Qué Permitirá? Aclarar y ganar consenso sobre estrategias.
Comunicar la estrategia a toda la empresa. Alinear metas de personas y secciones. Ligar objetivos estratégicos con presupuestos. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Revisión periódica, sistemática. Retroalimentación para aprender y mejorar.

18 ¿Para qué Servirá? Para comunicar precisamente misión y estrategia más allá de algo general. Para llenar el vacío entre misión, estrategia y acciones. Trasladar misión y estrategia hacia objetivos y metas de cuatro perspectivas. Articula resultados e impulsores de resultados. Permite medir resultados a CP y LP

19 ¿Cuáles son sus objetivos?
Motivar hacia acciones orientadas al éxito en la ejecución de la estrategia. Crear entendimiento compartido sobre visión futura. Crear modelo integral que permite que todos perciban cual es su contribución al éxito de la empresa. Permite enfocar esfuerzos de cambio Brindar transparencia a la estrategia corporativa

20 Que debe incluir Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos: 1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo 2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia. Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

21 Que propone ? El modelo Balanced Scorecard propone una nueva forma de organizar y de ejecutar el trabajo diario de todos los niveles y personas en una organización, focalizándolos en un conjunto de objetivos estratégicos balanceados de corto y largo plazo que, integrados en cuatro dimensiones, permiten lograr que una estrategia se lleve a cabo.

22 “Brechas” METODOLOGIA PARA LA REFLEXION Análisis de la Componentes de:
Formulación Estratégica Visión Misión Valores Corporativos Planteamiento Estratégico Oferta de Valor Capacidades distintivas Activos Estratégicos Análisis de la Realidad Organizacional Como estamos hoy frente a Cada componente del Direccionamiento Estratégico Acciones Para cerrar Brechas

23 DIAGNOSTICO

24 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

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26 PERSPECTIVAS .

27 Balanced Scorecard: Perspectivas balanceadas
El BSC traduce la estrategia a través de un conjunto de objetivos que están clasificados en cuatro perspectivas que están interrelacionadas entre sí: • La perspectiva financiera • La perspectiva del cliente • La perspectiva de los procesos internos • La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

28 Balanced Scorecard: Perspectivas balanceadas

29 La perspectiva financiera
En la perspectiva financiera los ejecutivos establecen los objetivos financieros que se espera de la estrategia de negocio. Responde a la pregunta de ¿cómo debemos aparecer ante nuestros accionistas? BSC indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo al mínimo aceptable impuesto por los accionistas.

30 La perspectiva del cliente
En la perspectiva del cliente del BSC, los directivos identifican los segmentos de clientes en los que competirá la empresa o la unidad de negocio. Además en esta perspectiva se define la propuesta de valor que se entregará a los segmentos de clientes seleccionados, estableciendo cómo, cuándo y a qué precio brindaremos nuestros productos o servicios.

31 La perspectiva de los procesos internos
los ejecutivos identifican los procesos internos clave en los que la organización debe ser excelente. Responde a la pregunta ¿En qué procesos debemos ser excelentes para brindar la propuesta de valor? El desarrollo de estos procesos le permitirán a la organización: • Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos seleccionados • Satisfacer las expectativas de unos excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

32 La perspectiva de aprendizaje & crecimiento
se definen los activos intangibles que la empresa debe desarrollar y alinear con la estrategia: • Capital humano: Habilidades y competencias necesarias en la gente para la implementación de la estrategia. • Cultura organizacional: La cultura que mejor soporta la estrategia de la empresa. • Información: La información estratégica que debe estar disponible en los distintos niveles de la organización para implementar la estrategia.

33 Relación de causa & efecto del Balanced Scorecard

34 Balanced Scorecard: Componentes
El Balanced Scorecard contiene una serie de componentes para traducir la estrategia en acción. 1- El Mapa Estratégico 2- Indicadores 3- Metas 4- Iniciativas o planes de acción

35 Balanced Scorecard: Componentes
El Mapa Estratégico: El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que permite traducir una estrategia en un conjunto de objetivos clasificados en cada una de las cuatro perspectivas del modelo. Estos objetivos están conectados a través de una relación lógica de causa y efecto.

36 Balanced Scorecard: Componentes
Indicadores: Sirven para medir cada objetivo definido en el Mapa Estratégico. Sin ellos nunca sabremos si hemos alcanzado el objetivo. “Si no puedes medirlo, no puedes controlarlo, y si no puedes controlarlo no puedes mejorarlo...” (Robert Kaplan).

37 Balanced Scorecard: Componentes
Metas: Las metas sirven para definir en cuanto debemos mejorar o alcanzar el objetivo durante un determinado período de tiempo.

38 Balanced Scorecard: Componentes
Iniciativas: Programas, planes de acción o proyectos que lleva a cabo la organización para lograr las metas establecidas.

39 Con la definición de estos componentes el BSC asegura que cada
objetivo definido en el Mapa Estratégico tenga un indicador asociado, que este a su vez tenga una meta definida y por último que el objetivo tenga un plan de acción o proyecto para que se lleve a cabo.

40 comparación entre los dos modelos:

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42 METODOLOGÍA PARA EL BSC
FREDY ALEXANDER ADAME ERAZO MBA EN DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS

43 METODOLOGÍA PARA EL BSC

44 pasos para diseñar un BSC
1- Definir la visión de la organización. 2- Definir temas estratégicos. 3- Diseñar el mapa estratégico. 4- Definir indicadores y metas. 5- Establecer un plan de iniciativas. 6- Implementar el BSC.

45 1- Definir la visión de la organización
El primer paso para construir el BSC es definir la visión de la organización. La visión es la posición donde el equipo directivo quiere llevar a la organización en un período de entre tres y cinco años. Responde a la pregunta ¿Cómo ve a la organización en tres años? Y ¿Cómo queremos que esté nuestra organización en cinco años?

46 La visión Proporciona:
o Un rumbo o Un propósito o Una oportunidad • Provee una descripción de dónde la Organización pretende llegar en el medio plazo (3 a 5 años). • En base a la Misión y los Valores de la organización, se establece hacia donde se quiere ir en el futuro.

47 Una buena Visión: • Apela a todos los accionistas.
• Es concreta y concisa. • Apela a todos los accionistas. • Es consistente con la Misión y los Valores. • Su cumplimiento es alcanzable. • Su cumplimiento es verificable. • Debe inspirar el cambio, la movilización y motivación de la gente. • Debe definirse dentro del ámbito de las actividades del negocio

48 2- Definir temas estratégicos
Una vez que hemos definido la visión de la organización, el próximo paso es definir temas estratégicos que materializan la visión. Los temas estratégicos que se establecen son partes en las que se puede dividir una estrategia de negocio. Los temas estratégicos nos ayudan a focalizarnos en cómo se logrará la visión. Es la estrategia de la organización descripta en grandes temas u objetivos, para su mejor comprensión.

49 3- Diseñar el Mapa Estratégico
Los temas estratégicos sirven de guía para construir un mapa de relaciones entre los objetivos estratégicos que plantea el modelo. El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que define la organización. Estos objetivos dispuestos en las cuatro perspectivas del BSC (Financiera, Cliente, Procesos y Aprendizaje & Crecimiento) ayudan a describir la estrategia de la organización a través de la relación de causa y efecto de cada objetivo.

50 4- Definir Indicadores y metas
Una vez desarrollado el mapa estratégico con sus objetivos, definimos un sistema de indicadores y metas. Los indicadores serán la forma de medir si el objetivo esta siendo alcanzado o no y las metas indican cuanto debemos mejorar ese objetivo. Por ejemplo: Un objetivo estratégico puede ser mejorar la satisfacción del cliente. Un indicador podrían ser encuestas de satisfacción. Una meta podría ser lograr en un año una mejora en la satisfacción del 20%.

51 5- Establecer un plan de iniciativas o proyectos .
Al tener objetivos, indicadores y metas, lo que falta es definir un plan de acción o iniciativas que permitirán llegar a las metas establecidas. Las iniciativas son proyectos estratégicos que la organización debe llevar a cabo para lograr las metas establecidas. Sin los proyectos la estrategia no se implementará. Por ejemplo: Un objetivo estratégico puede ser mejorar la satisfacción del cliente. Un indicador podrían ser encuestas de satisfacción semestrales. Una meta podría ser lograr en un año una mejora en la satisfacción del 20%. Una iniciativa podría ser formar continuamente a los vendedores de salón para llegar a la meta del 20%

52 6- Implementar el BSC El siguiente paso es planificar paso a paso cómo llevarlo a la práctica e implementarlo en toda la organización. Por lo general las organizaciones comienzan por construir e implementar el BSC a nivel de gerencia general. Luego se construyen BSC´s a nivel de Unidades Estratégicas de Negocio y por último alinean con el BSC a las Unidades de Servicios Compartidos. Este proceso se denomina “desdoblamientos” del BSC corporativo hacia BSC´s en toda la organización

53 Esquema del Cuadro de Mando Integral
un factor clave de éxito del proyecto es el fuerte compromiso y liderazgo del equipo directivo. Porque el BSC es un poderoso modelo para gestionar la estrategia e implementar una nueva estrategia en una organización significa cambio: por lo tanto el equipo ejecutivo debe tener la habilidad para liderar el cambio para implementar el BSC y por ende la estrategia.

54 Esquema del Cuadro de Mando Integral

55 BALANCE SCORE CARD DETERMINAR LAS INICIATIVAS ALEXANDER ADAME ERAZO
MBA EN DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

56 INTRODUCCIÓN A INICIATIVAS
“En el pasado, teníamos iniciativas sin ningún tipo de enfoque que se originaban en todos los niveles de la organización. Era como tener mil puntos de luz. Los programas reportaban algunas mejoras, pero había una gran cantidad de esfuerzo que se diluía. El Balanced Scorecard se convirtió en un prisma a través del cual se focalizaron todas nuestras inversiones. Convertimos nuestros mil puntos de luz en un láser. Actualmente, todas nuestras energías están dirigidas a metas específicas y críticas. (Directivo de Chem-Pro, USA)

57 INTRODUCCIÓN A INICIATIVAS
Su objetivo es cerrar la brecha existente entre la situación actual del objetivo estratégico y su meta. Este plan que debe ser desafiante y cerrado por la implementación de proyectos estratégicos. Si un objetivo no tiene una meta desafiante, no necesitará de un proyecto que soporte el objetivo por lo tanto el objetivo seguramente no es estratégico y deberá ser eliminado del BSC.

58 refleccion Las iniciativas, definidas bajo el modelo del Balanced Scorecard, son de carácter estratégico y deberían recibir recursos para poder ayudar a la ejecución de la estrategia. Pero si utilizamos al BSC para gestionar el día a día de nuestras organizaciones no aprovecharemos su mayor alcance y beneficios al ser un modelo de gestión estratégico

59 DEFINICIÓN DE INICIATIVAS DEL BSC
Es verdad que la alineación de los equipos de trabajo focalizan sus actividades y recursos humanos con la estrategia, pero esto no es suficiente. Los modelos de negocios también deben integrar sus recursos financieros y físicos con su estrategia

60 Propósito de las iniciativas
Una vez que el Balanced Scorecard ha articulado la estrategia e identificado los inductores críticos para alcanzarla, las empresas deberían transitar por los siguientes pasos • Identificar y reunir todas las iniciativas. • Mapear la relación de las iniciativas con los objetivos estratégicos. • Racionalizar y definir las iniciativas.

61 Propósito de las iniciativas

62 Propósito de las iniciativas

63 Función de las iniciativas
Las iniciativas, al estar bien fundamentadas, dirigidas y relacionadas con los objetivos del BSC, contribuyen al alcance de los objetivos a largo plazo de una organización, ya que por medio del mapeo e inventario de las mismas, la empresa podrá: • Evaluar la relación de los objetivos y su consistencia con la estrategia. • Identificar iniciativas faltantes para soportar de mejor manera la estrategia. • Destinar recursos para aquellas iniciativas que impacten en los resultados de la estrategia.

64 Criterios para la definición de iniciativas
Las iniciativas “estratégicas” deben contener: • Responsables a nivel de equipo de liderazgo: Los programas de iniciativas deben ser desarrollados por líderes con una clara visión estratégica dentro de la empresa y conocimiento del BSC. • Fechas: Se deben establecer con claridad el comienzo y final del proyecto, así como hitos de progreso • Entregables: Que los resultados que se obtienen al desarrollar el trabajo sean claramente definidos. • Presupuesto: La asignación de recursos debe definirse en base a los imputs totales que necesitara la iniciativa

65 C- Racionalizar y definir las iniciativas
Después de analizar el impacto que cada una de las iniciativas tienen sobre los objetivos estratégicos y luego de realizar el análisis de tamaño, escala y dependencia de cada una, el equipo de proyecto comienza el proceso de priorización, en el cual, es importante: • Crear un criterio de ponderación para ser utilizado en la evaluación de las iniciativas estratégicas. • Crear un modelo de análisis para identificar el retorno estratégico y económico de las iniciativas.

66 Racionalizar y definir las iniciativas

67 definición y priorizaciòn
El proceso definición y priorizaciòn de iniciativas estratégicas, convierte al modelo en una poderosa herramienta de management. El mapeo de las iniciativas muestra la focalización de los objetivos con los proyectos que están en curso. Este proceso permite que todos en la organización entiendan y analicen si la organización esta “invirtiendo el dinero donde es realmente necesario”

68 Criterios de evalúa definición y priorizaciònción
El BSC permite justamente y mediante una metodología muy consistente poder priorizar los proyectos y conocer realmente cuáles se deben llevar cabo para implementar la estrategia. Los criterios para propone el BSC para evaluar los proyectos son los siguientes: • Impacto Estratégico • Costo • Riesgo • Sentido de Urgencia • Justificación económica

69 Impacto estratégico

70 Esta escala la podemos analizar en el gráfico siguiente de Priorización Integral de Proyectos.
INICIATIVAS Costos ABC Programa de Liderazgo Programa de Gestión por Competencias Programa de capacitación en servicio al cliente Proyecto Six Sigma Proyecto ISO 9000 Proyecto publicidad “Nuevo Mensaje” Implementación SAP Implementación de CRM Implementación del Balanced Scorecard en todos los niveles Formación de mandos medios Programa de gestión del conocimiento Programa de diseño nuevos productos Proyecto Nueva línea de producción

71 Gracias ,