DIRECCION ESTRATEGICA Mg. Ing. José A. Villanueva Herrera

Presentación del tema: "DIRECCION ESTRATEGICA Mg. Ing. José A. Villanueva Herrera"— Transcripción de la presentación:

1 DIRECCION ESTRATEGICA Mg. Ing. José A. Villanueva Herrera
Profesor Principal - UNI

2 PRESENTACIÓN DE ALUMNOS
Nombre completo Edad FIIS / Carrera Experiencia laboral (Empresa / tipo de trabajo / duración / opinión) Aficiones Expectativas acerca del curso

3 Etapas en la Evolución Etapa I Presupuesto Etapa II Pronósticos
Etapa III Planeamiento Estratégico Etapa IV Administración Estratégica Cumplir presupuesto Predecir el futuro Pensar estratégicamente Crear el futuro Presupuestos anuales Enfoque funcional Presupuesto y análisis multi-nacionales Asignación estática de recursos Análisis de situación interna y externa Asignación dinámica de recursos Visión y liderazgo explícito de alta gerencia Ambiente propicio (estructuras, sistemas, habilidades, etc.)

4 DIRECCIÒN ESTRATEGICA
Posición única y Valiosa FUTURO CAMINO Entorno Competitivo FUTURO Posición única y valiosa HOY Entorno Competitivo HOY

5 Definición La Dirección Estratégica, Incluye el análisis estratégico, en el que el estratega comprende e identifica la posición estratégica de la organización, También incluye la elección estratégica, que tiene que ver con la formulación de las posibles acciones a emprender, su valoración y la elección entre ellas, así mismo, Incluye la implantación de la estrategia, que se ocupa tanto de la planificación de cómo poner en práctica la estrategia elegida, así como dirigir los cambios necesarios.

6 PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ANALISIS ESTRATEGICO LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO ELECCIÓN ESTRATEGICA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

7 La Dirección Estratégica
Es la acción gerencial por la cual se asegura que los negocios, los procesos y los productos de una compañía sean las estrategias coordinadas e implementadas para lograr un posicionamiento competitivo y generar valor para sus clientes, accionistas, la organización. Es realizar la importante tarea de monitorear los cambios que se producen en el entorno externo e interno de la empresa para realizar los ajustes necesarios en el proceso de dirección estratégica.

8 LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La REFERENCIA vs. LA DESEADO
Análisis estratégico Elección estratégica Implantación de la Estrategia

9 La Dirección Estratégica
NO ES .... Previsión del futuro Tomar decisiones futuras Tentativa de eliminar riesgos SE BASA EN . . . El futuro puede ser mejorado por una intervención activa en el presente mediante un Análisis, elección e implantación de Estrategias Empresariales

10 HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÒN ESTRATEGICA
PLANEACION ESTRATEGICA PLANES Y PROGRAMAS OPERATIVOS PRESUPUESTO Y PLAN FINANCIERO EJECUCION Y CONTROL

11 Evolución del Planeamiento
Etapa no Planificada No hay tiempo para planificar Improvisación Apaga fuegos Etapa de Sistema de Presupuesto Basada en objetivos financieros Etapa de Planeación Anual - Descendente ( de arriba hacia abajo, Militares) - Ascendente ( de abajo a arriba, abajo se preparan planes y metas, y arriba se aprueban) - Mixta (metas abajo y planes arriba)

12 Evolución del Planeamiento (continuación)
Etapa de Planeación a Largo Plazo Se hacen planes a largo plazo y un plan anual. Los planes de largo plazo se revisan y ajustan todos los años Etapa de Planeación Estratégica Incorpora la evaluación de los planes actuales y de posibles nuevos negocios.

13 Proceso de Planificación Estratégica - Definición
Consiste en el análisis sistemático del medio ambiente externo e interno que permita la identificación de oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, a fin de establecer un diagnóstico de la situación que posibilite el establecimiento de objetivos, estrategias y tácticas acordes con la misión de la empresa previamente definida.

14 Medir y evaluar desempeño
MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO V I S O N Identificar - Misión - Objetivos y - Estrategias actuales Realizar análisis del entorno Establecer la misión de la empresa análisis interno identificar riesgos oportunidades debilidades fortalezas Objetivos Estrategias Establecer metas de Desarrollo para: - Operación - Mercado - Finanzas - Administración Asignar recursos Establecer políticas de Desarrollo para: Medir y evaluar desempeño EVALUACION ESTRATEGICA IMPLEMENTACION FORMULACION Retroalimentación

15 ¿Qué es Planeamiento Estratégico?
“Es un proceso que consiste en contrastar las oportunidades y los riesgos con las fortalezas y debilidades para generar una variedad de opciones, lo que conduce a una decisión de elección” (Ritchie) “Es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organización” (Stoner)

16 “Es el proceso de explorar hacia dónde necesitamos ir y cuándo, si estamos preparados para el viaje, qué tipo de viaje puede resultar y si se obtendrán adecuadas recompensas al llegar” (Mitchell y Marks). Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener un ajuste viable entre los objetivos, recursos y habilidades de la organización y las cambiantes oportunidades que ofrece el mercado” (Kotler)

17 Se Traducen en 4 Enfoques
Determinación de metas y objetivos y la adopción de un curso de acción para alcanzarlo Plan Patrón de Comportamiento Consistencia del comportamiento de una organización en el tiempo Ubicación de la empresa en el entorno para generar renta Posicionamiento Toda estrategia es un concepto y como tal es definido por los valores de los empresarios Perspectiva

18 Se Resumen en Dos Perspectivas
EXPLORADOR ARTILLERO Definición Estrategia como posicionamiento y como orientación Estrategia como plan y como patrón de comportamiento Entorno Turbulento Estable Futuro Ambiguo - incierto Pronosticable Nivel organizacional Grupo/empresa Nivel funcional

19 Tener en cuenta el presente y el futuro...
Ambos enfoque son complemenatrios y deben ser tenidos en cuenta para el proceso de planeación Ajuste Estratégico Intento Estratégico

20 El ajuste estratégico implica planear y también adaptarse*...
Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia no realizada Estrategia emergente * Henry Mintzberg

21 ¿Qué es Estrategia Intentada?
Misión y metas Análisis externo Selección estratégica Análisis interno Sugiere no aprendizaje ESTRATEGIA INTENTADA Organización para la implementación

22 ¿Qué es Estrategia Emergente?
Análisis externo Misión y metas Análisis interno Selección estratégica ¿se ajusta? Sugiere no control ESTRATEGIA EMERGENTE Raíces organizacionales

23 Hacer estrategia implica un poco de ambas...
Las estrategias no pueden ser puramente deliberadas ni puramente emergentes Se necesita una combinación para intentar controlar sin detener el proceso de aprendizaje. Debe reflejar las condiciones actuales y la habilidad de predecirlas, así como la necesidad de reaccionar ante eventos inesperados (adaptación).

24 Intento Estratégico El secreto del éxito consiste en desarrollar una obsesión por tratar de alcanzar objetivos ambiciosos -más allá de los recursos y capacidades existentes- y hallar la forma de generar recursos y capacidades necesarios para lograr esas metas. Mientras que la visión tradicional de la estrategia se enfoca en “ajustar” los recursos existentes a las oportunidades; el intento estratégico, por el contrario, crea un “desajuste sustancial” entre los recursos y las aspiraciones.

25 (gerentes funcionales)
Y se hace por niveles... Nivel Corporativo (Directorio, Staff corporativo, GG) Oficina Portafolio Principal Nivel de Negocios (gerentes división) Negocios División A División B División C Nivel Funcional (gerentes funcionales) Funciones Funciones Funciones Procesos de Negocios de Negocios de Negocios Mercado A Mercado B Mercado C

26 Beneficios Brinda un sentido de dirección a la empresa
Contribuye a alinear los esfuerzos de los individuos de la organización para el logro de objetivos comunes Permite detectar oportunidades y explotarlas Representa un marco para coordinar y controlar las actividades Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos (riesgo) Permite asignar con mayor eficacia los recursos

27 Críticas Si los competidores también planean, entonces no hay ventaja competitiva (equilibrio en la planeación). El futuro es impredecible, lo que imposibilita la planeación. La alta gerencia, al diseñar planes que no tienen en cuenta las realidades operativas, producen más daño que beneficio (“torre de marfil”) Ajustar los recursos existentes y las oportunidades actuales es estático y limitante, pues no se enfoca en las oportunidades futuras (ajuste estratégico vs. intento estratégico)

28 Peligros en la Toma de Decisiones Estratégicas
A nivel individual Predisposiciones del conocimiento A nivel grupal Pensamiento de grupo

29 Predisposiciones del Conocimiento
Predisposición a la hipótesis Tendencia a tomar decisiones en base a creencias previas Representatividad Tendencia a generalizar en base a un pequeño ejemplo o anécdota Sobre-estimar la capacidad de control de los sucesos Ilusión de control Uso de analogías simples para darle sentido a problemas complejos Razonamiento mediante analogía Intensificación del compromiso Seguir invirtiendo en un proyecto a pesar de las señales

30 Dos Procesos para Toma de Decisiones
Abogado del Diablo Estudio Dialéctico Plan experto Plan experto 1 (tesis) Plan experto 2 (antítesis) Abogado critica Plan experto Plan final Plan final

31 ¿QUÉ ES UNA MISIÓN? Es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas, proporcionando un marco de referencia mental compartido que le da forma a la creación de un futuro mejor y enfoca a la organización para lograrlo.

32 ¿Cómo se Define una Misión?
Peticionarios Internos Ejecutivos Directorio Accionistas Empleados MISIÓN Peticionarios Externos Clientes Proveedores Gobierno Sindicatos Competidores Comunidad Formulación de Estrategias Guiada por la exposición de la misión

33 ¿Cual es el propósito de contar con una Misión?
Para saber en que negocios debemos estar Para no distraernos en “Spot Business” tentadores pero ajenos al negocio Para establecer la brecha de desempeño Para que toda la organización se conduzca con eficacia

34 Componentes de la Misión
Definición del negocio Propósito Estratégico MISIÓN Principios filosóficos

35 1. Definición del Negocio
Es el primer componente de la exposición de una misión. Es fundamental definir con CLARIDAD el negocio de la organización Las siguientes preguntas pueden ayudar a definirlo: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?

36 Para responder estas preguntas debemos considerar si :
¿ Somos una Empresa Especializada? ó ¿Somos una Empresa Diversificada?

37 Compañía Especializada
¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO? a quien satisface que se satisface grupos de clientes necesidades del cliente DEFINICION DEL NEGOCIO como se satisfacen las necesidades del cliente habilidades distintivas

38 ¿Es esta una definición del negocio:
Orientado al producto ó Orientado al mercado

39 ¿Nos interesa ser solo una empresa orientada a vender productos concentrándose solo en los mercados atendidos? ó ¿ Ser una compañía orientada a satisfacer las necesidades del consumidor estando atenta a los cambios de la demanda

40 ¿Cómo definió su negocio ............?
Orientación al Consumidor en Lugar de Orientación al Producto PRODUCTO Compañía ferrocarrilera Compañía petrolera Compañía de cosméticos Fabricante de televisores Compañía de computadoras Compañía de copiadoras MERCADO Compañía de transportes Compañía de energía Compañía de belleza Cía. de entretenimiento Cía. de procesamiento de información Cía. de productividad de oficina ¿Cómo definió su negocio ?

41 Compañía Diversificada
El negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades La dificultad es que se manejan varias actividades La definición del negocio se debe concentrar en como el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen la compañía

42 La exposición de la misión debe identificar el valor agregado creado para el funciona- miento eficiente de las unidades de negocio Se debe cuestionar: ¿ Porque las U.N son mejores como parte de la corporación que como negocios indepen-dientes?

43 Exposición de la Misión en Philip Morris :
“Nuestra misión consiste en ser la compañía de productos empacados para el consumidor más exitosa del mundo.”Seguimos nuestra misión al: 1.Mantener la mayor calidad de personal 2.Proteger y crear nuestras franquicias

44 3.Desarrollar nuevos negocios rentables con extensiones de líneas, nuevos productos, expansión geográfica adquisiciones,joint ventures y alianzas estratégicas. 4.Maximizar la productividad y la sinergia. 5.Hacer realidad la administración de la calidad total en todos los aspectos de nuestras operaciones cotidianas. 6.Administrar con una perspectiva global.

45 ¿Cual es la Visión de Philip Morris?
Ser la compañía más exitosa del mundo en generar productos empacados para el consumidor De esta forma Philip Morris ha adoptado una visión ambiciosa. Con frecuencia la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía, es decir la obsesión, la búsqueda de recursos para el logro de metas superiores

46 Además de articular su visión también se puede establecer otras metas importantes en la exposición de la misión. Las metas importantes especifican cómo una compañia intenta emprender el logro de su intento estratégico.Ej: Philip Morris expone: - Maximización de la productividad y la sinergia y - Énfasis en la administración de la calidad total

47 Todas estas metas sin embargo deben dirigirse a
MAXIMIZAR LA GANANCIA DEL ACCIONISTA R S I ¿CORTO PLAZO? ¿LARGO PLAZO? Recorte de gastos en: I & D Marketing, etc. METAS SECUNDARIAS

48 Metas secundarias Además del RSI se deben adoptar : Metas Secundarias
Se diseñan para equilibrar las consideraciones a C.P y L.P Se recomienda que relacionen: - participación de mercado innovación - productividad recursos físicos -desempeño gerencial y financieros

49 Parte de la exposición de la misión de H.P :
“...en nuestro sistema económico, la utilidad que generamos de nuestras operaciones es la fuente principal de fondos que necesitamos para pros- perar y crecer. Es la única medida absolutamen- te esencial de nuestro desempeño corporativo a largo plazo. Solo si continuamos cumpliendo con nuestro objetivo de utilidad podemos lograr nuestros objetivos corporativos.”

50 La explicación clara y detallada de : La Visión y las Metas
es a través de una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr Estos propósitos dan forma a la selección de estrategias PROPÓSITO ESTRATÉGICO

51 2. PROPÓSITO ESTRATÉGICO
Es la “ambición en la vida” de una empresa, un motivo central diseñado no sólo para capturar la imaginación de toda la organización, sino también para extender sus fronteras dentro del reino de lo posible. Articula el intento estratégico.

52 Pautas Generales a Tener
en Cuenta Debe ser muy ambiciosa... pero no tanto como para no caer dentro del reino de lo factible Sea Temerario Debe abarcar el negocio como un todo, y algo más... incluso implicar negocios nuevos. Sea liberal Debe traer el futuro al presente. La idea es empezar dentro de 5 ó 10 años a partir de ahora y trabajar hacia atrás. Mire hacia lo lejos

53 Como Esencia de la Estrategia
Debe Proveer de: Sentido de dirección Implica un punto de vista acerca de la posición competitiva que la empresa espera construir en la próxima década. Debe proveer a los empleados del compromiso de explorar un territorio competitivo nuevo. Sentido de descubrimiento Como contenido emocional el objetivo es que los empleados perciban que es valioso de alcanzar. Sentido de destino

54 3. PRINCIPIOS FILOSÓFICOS
La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Debe dar el contexto para los empleados de que cosa no será tolerada bajo ningún concepto (cuestiones no negociables). Problema de la confianza.

55 Muchas organizaciones establecen un credo filosófico. Esto les permite:
Hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios Constituir la base para establecer su cultura corporativa: -principios -valores aspiraciones -prioridades filosóficas -ideales

56 Grupos de Interés Son individuos ó conjunto de personas que tienen algún derecho sobre la compañía Esperan que la empresa satisfaga sus exigencias particulares G I Peticionarios Internos Peticionarios Externos

57 PETICIONARIOS INTERNOS :
Accionistas Directorio Ejecutivos Empleados

58 PETICIONARIOS EXTERNOS :
Clientes Proveedores Gobierno Sindicatos Competidores Comunidad

59 La exposición de la misión:
Se debe considerar a los G. I. cuando se formulen las estrategias de la empresa De no tener en cuenta los G.I. se puede perder su apoyo La exposición de la misión: permite que se incorpore las demandas de los G.I al formular y decidir estrategias es el compromiso formal de la compañía con diversos G.I.

60 Porta el mensaje en el que se formulan las estrategias teniendo en cuenta los derechos de los G.I.
Reconoce los derechos adicionales de los G.I. en términos de sus metas secundarias y principios filosóficos

61 Por la escasez de recursos necesarios para satisfacer a todos los G.I
Sin embargo no siempre se puede satisfacer a todos los G.I. CONFLICTO DERECHOS DERECHOS Por la escasez de recursos necesarios para satisfacer a todos los G.I

62 Es entonces importante:
Identificar los G.I. más importantes Establecer sus intereses e inquietudes Determinar las exigencias probables para la organización Analizar el impacto del G.I. Priorizar Seguir estrategias que satisfagan sus necesidades A partir de esta exposición los derechos de los G.I se incorporan al resto del proceso de formulación de estrategias

63 Manejo Corporativo y Estrategia
Capital Propiedad ACCIONISTAS Gerentes Corporativos CONTROL - ESTRATEGIAS

64 PROPORCIONAR UN BUEN INDICE RSI
Mi METAS DE LA COMPAÑÍA M2 M1 PROPORCIONAR UN BUEN INDICE RSI

65 En consecuencia los gerentes corporativos deben buscar estrategias que maximicen la ganancia de los accionistas

66 R S I VRS METAS DEL GERENTE METAS DEL ACCIONISTA
estatus poder seguridad ingreso derroche diversificación(G2) R S I

67 Rentabilidad Índice de Crecimiento

68 Mecanismos de Manejo de los Accionistas
Son mecanismos usados por los accionistas para controlar a los gerentes que no buscan desarrollar los intereses de los accionistas: Junta de accionistas Junta directiva Planes salariales con adquisición de acciones

69 Compra hostil Píldoras venenosas Paracaídas dorados Leveraged buyouts

70 Estrategia y Etica Las estrategias implementadas afectan a los G.I: bienestar a unos, daño a otros. Ej: bajo RSI  estrategia: liquidación Maximización para accionista y Perdida de empleo para otros

71 Modelo de la Toma Ética de Decisiones
Paso 1 : Evaluar la decisión estratégica desde la perspectiva ética. Identificar los G.I afectados ¿Se infringen sus derechos? Paso 2 : Juzgar la ética de la decisión estratégica. ¿Se viola algún principio moral?

72 Paso 3 : Anteponer intereses morales por encima de otros beneficios si se violan principios morales
Paso 4 : Compromiso de la empresa con un comportamiento ético Paso 5 : Responsabilidad social en la toma de decisiones: incrementar bienestar en la comunidad.

73 Planeamiento de Objetivos
¿QUE ES UN OBJETIVO? Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión. Son necesarios para cada área o negocio cuya performance y resultados directamente afectan la sobrevivencia y prosperidad de la empresa.

74 ¿Para qué Sirven? Establecen un curso
Ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización Son base para toma de decisiones Ayudan a la evaluación Producen sinergia Revelan prioridades Permiten la coordinación Posibilitan la formulación de estrategias y, Sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia.

75 ¿Cuáles son sus Características?
Se deben fijar por recursiones: Corporación, empresa, unidad de negocio, etc. Jerárquicos Cuantitativos Deben ser susceptibles de ser medidos. Para poder cumplir con la misión, los objetivos deben ser también ambiciosos, pero realistas. Desafiantes Todos los objetivos deben estar alineados con la misión y trazar un rumbo congruente. Consistentes Deben ser fruto de un trabajo de toda la organización. Consensuales

76 ¿Cuáles son sus Elementos?
Definición de la variable a alcanzar. Ejemplo:¨Participación de mercado, % de utilidades, etc. Contenido Debe especificarse cuál es la medida, cómo se calcula y en que unidades se encuentra. Indicador Se explicita el plazo en el cual se espera alcanzar el resultado. Puede ser de corto, mediano o largo plazo. Tiempo

77 ¿Qué hacer si no se Cumplen?
Cambiar objetivos Cambiar estrategia Cambiar gerencia Evaluación