MEJORAR LOS DESEMPEÑOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS A TRAVÉS DE UNA GESTIÓN SOCIOECONÓMICA LUIS PARDO BARRIENTOS MARZO, 2004.

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1 MEJORAR LOS DESEMPEÑOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS A TRAVÉS DE UNA GESTIÓN SOCIOECONÓMICA
LUIS PARDO BARRIENTOS MARZO, 2004

2 INTRODUCCIÓN DIAGNÓSTICO HERRAMIENTAS EJERCICIO RESUMEN FINAL
CONTENIDO INTRODUCCIÓN DIAGNÓSTICO HERRAMIENTAS EJERCICIO RESUMEN FINAL ANEXO No.1

3 INTRODUCCIÓN 1.1 Conceptos
Estructuras y conductas empresariales generan disfuncionamientos y estos, a su vez Costos y Desempeños Ocultos. El rendimiento Socio Económico de la empresa puede incrementarse si se reducen los costos y desempeños ocultos. El modelo se sustenta en una escuela distanciada de la de Taylor – Fayol, en la medida en que se basa en una visión de flujos (vida) y polivalencia (una persona debe tener varias capacidades), antes que en la fragmentación y especialización de funciones. Es un modelo conductista y normalizador del comportamiento individual de acuerdo a los procedimientos y herramientas internas.

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8 1.2 Tres grandes brazos para el proceso de cambio
Diagnóstico Herramientas Decisiones

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11 2. DIAGNÓSTICO

12 Horizontal y vertical, cualitativo y cuantitativo, y soportado en entrevistas en las que el investigador cree. Se promueve un encuentro con los ejecutivos y participantes del proceso (efecto espejo: fiel y sincero). Las entrevistas son grupales, individuales y repetidas con la finalidad de determinar la frecuencia de los disfuncionamientos (cuantas veces sucede o se repite el disfuncionamiento). El diagnóstico, al final, pre-clasifica los disfuncionamientos en 6 tipos de DOMINIOS lo que permite identificar (con la Dirección) los ejes del futuro PROYECTO SOCIO ECONÓMICO. Los costos ocultos se identifican en el diagnostico vertical.

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14 3. HERRAMIENTAS

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19 3.1. Matriz de Autoanálisis del Tiempo
Permite determinar qué se delega, qué se transfiere y qué se elimina. Es probablemente, la herramienta más útil del programa. Resulta ser la base de la planificación de las actividades.

20 Matriz de auto-análisis del tiempo

21 3.2. Matriz de Competencias
Determina habilidades y necesidades para cubrir falencias en las competencias (Aplicando el Principio de Polivalencia). Captura tanto las funciones de seguridad (CP) como las de desarrollo (que proyectarán la empresa en el LP). 3.3. Tablero de Conducción   Es una carpeta con indicadores cuantitativos, cualitativos y financieros. Herramienta de consulta general

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23 3.4. Plan de Acciones Ejes estratégicos, objetivos prioritarios y acciones prioritarias para 6 meses. En la medida de la existencia de una adecuada cultura organizacional, permite concretar las estrategias en acciones operativas. Permite un seguimiento estrecho de los subalternos.

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25 3.5. Contrato Negociable Se discute cada seis meses Negociable sobre la base del equilibrio del mercado del trabajo   ( W = P ) y en función a la reducción de los disfuncionamientos identificados   Desempeño   Socio – Económico

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28 4. EJERCICIO

29 4.1 Supuestos: Empresa boliviana, del rubro confecciones, con ventas en el mercado interno ( sólo La Paz). Tomadora de precios Tres empleados (Microempresa) 285días de trabajo 285 días x 8 horas = horas de trabajo al año Trabajadores homogéneos (no se diferencian ni en nivel en aporte, ni en costos)

30 4.2. Disfuncionamiento Suponemos también que se ha identificado mediante la matriz de Autogestión del Tiempo,que cada trabajador tiene 1 hora ociosa cada día DISFUNCIONAMIENTO: NO PRODUCCIÓN Datos:  Precio del Producto = 10 Bs Unidades Vendidas al Año = Costo Variable Unitario ( sin sueldo) = 50 Bs. Costos Fijos = Bs    Si CT = CF + CVQ YT = P * Q

31 4.3 Punto de Equilibrio: YT = CT P*Q = CF + CVQ P = CF + CVQ Q Q
   P = CFu + CV Precio de Equilibrio Q = CF + CVQ Cantidad de Equilibrio P  Reemplazando   CT = Bs Bs. (10.000) CT = Bs Bs. CT = Bs YT = P * Q YT = 10 * YT = Bs. YT - CT = Bs Margen de Utilidad con unidades Vendidas

32 4.4 Ventas / Año : Bs. Costo Variable: (Energía, Insumos,MP,Transporte) Bs. Si Ventas – Costos Variables = Margen Bruto de Contribución Margen Bruto Bs. / horas = Bs/Hora / 3 Trabajadores = Bs./Hora/Trabajador   Si NO PRODUCCIÓN = MARGEN DE HORAS OCIOSAS CONTRIBUCIÓN X AL AÑO DE LOS 3 TRABAJADORES   NO PRODUCCIÓN = Bs./hora/Tjador x 3 Tjadores x 285 horas NO PRODUCCIÓN = Bs.

33 4.5 Análisis: Ventas Actuales = 100.000 Bs.
Ventas Potenciales = Bs. Si el mercado absorbe la Producción adicional y no se caen los precios; la utilidad no percibida es de 625 Bs.

34 PRECIO MARGEN BRUTO DE CONTRIBUCIÓN C. VARIABLE C. FIJOS COSTOS TOTALES MARGEN DE UTILIDAD

35 5. RESUMEN FINAL

36 5.1 Ventajas No supone modificación de la estructura orgánica
Es un modelo integral, aunque sólo referido a la Gestión Administrativa Aporta, actualiza y optimiza herramientas gerenciales aplicables a varios tipos y tamaños de entidades (empresas, instituciones)

37 5.2 Desventajas No integra los desafíos del mercado. No es consistente con la evidencia del desempleo en los países periféricos en los últimos años. Semete todas la conductas empresariales al mercado (los errores se reducen y tratan como disfuncionamientos). Inclusive todo el ámbito novedoso que pretende incorporar: el desempeño social, es tratado como desempeño económico. La relación o equilibrio general dominante es un viejo principio económico: W = PMgL El Margen de Contribución P – CV, (criterio central para el cálculo de costos financieros), es básicamente ingenuo pues considera que los salarios son Costos Fijos.

38 DISFUNCIONAMIENTOS Condiciones de Trabajo Organización de Trabajo
Comunicación – Coordinación – Concertación Gestión del Tiempo Formación Integrada Implementación de la Estrategia

39 INDICADORES DE COSOS OCULTOS
Aunsentismo Accidentes de Trabajo Rotación de Personal No Calidad Falta de Productividad Directa

40 COMPONETES ECONÓMICOS DE LOS COSTOS OCULTOS
Sobresalarios Sobretiempos Sobreconsumos No Producción No Creación de Potencial Riesgos