Introducción a las Dimensiones de El Cuadro de Mando Integral (CMI), o Balanced Scorecard (BSC) © Nelson Quintero Moros

Presentación del tema: "Introducción a las Dimensiones de El Cuadro de Mando Integral (CMI), o Balanced Scorecard (BSC) © Nelson Quintero Moros"— Transcripción de la presentación:

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2 Introducción a las Dimensiones de El Cuadro de Mando Integral (CMI), o Balanced Scorecard (BSC) © Nelson Quintero Moros nelsonqm@yahoo.com

3 Contenido Definir el rumbo de las organizaciones Descubrir las oportunidades Identificar las amenazas Posicionarse en el entorno competitivo Conformando la Consola de Mando IntegralPosicionarse en el entorno competitivo Conformando la Consola de Mando Integral Cónsola de mando integral –Dimensión financieraDimensión financiera –Dimensión de los ClientesDimensión de los Clientes –Dimensión operativaDimensión operativa –Dimensión de la Gestión de proyectosDimensión de la Gestión de proyectos –Dimensión del aprendizaje organizacionalDimensión del aprendizaje organizacional

4 Definir el rumbo de las organizaciones SOÑAR A DONDE SE QUIERE LLEGAR Las organizaciones conciben proyectos como herramientas concretas y precisas de cambio, aprobando los proyectos conectados con las estrategias elegidas y así acercarse al futuro deseado Misión y Visión Objetivos Estrategias Metas Programas

5 Definir el rumbo de las organizaciones Misión y Visión ¿Por qué y para qué existe esta empresa? Objetivos¿Qué se quiere alcanzar en los próximos periodos? Estrategia¿Cómo lograremos alcanzar los objetivos? MetasSon acontecimientos específicos, establecidos para ser ejecutados en un tiempo determinado, definiendo etapas en los objetivos futuros. Programas Son una serie de actividades que consumen recursos, a los cuales se le deben asignar recursos y trabajos. Es la parte operacional del plan estratégico.

6 Descubrir las oportunidades Una de las formas más tradicionales de hacer el análisis estratégico de las organizaciones es simplemente como un proceso de descubrimiento, conociendo primero las propias cualidades y luego las condiciones del entorno. Para lograr una buena definición de objetivos, estrategias, metas y proyectos, las organizaciones construyen las matrices DOFA

7 Descubrir las oportunidades Para lograr una buena definición de objetivos, estrategias, metas y proyectos, las organizaciones construyen las matrices DOFA en las que se estudia internamente las debilidades y fortalezas de la institución y las posibles amenazas y oportunidades que ofrece el entorno, para luego decidir hacia que rumbo se va a seguir en el futuro.

8 Descubrir las oportunidades Paradigma: Aprovechar las fortalezas y superar de las debilidades dependen del tamaño de la organización, de forma que mientras más grande era la institución, más ventajas competitivas se podía alcanzar. Este paradigma ha cambiado: hoy se entiende que una pequeña organización tiene ventajas naturales que parecen incrementarse en los últimos años.

9 Descubrir las oportunidades Ventajas de estas nuevas organizaciones: Atención más personalizada Una mayor velocidad de respuesta Notable capacidad de adaptación a cambios Aprovechamiento de nichos de atención Alta competitividad de los servicios

10 Identificar las amenazas Obstáculos históricos de mayor influencia en las organizaciones: Financieros Comerciales Impositivos Laborales Infraestructura Educativos Tecnológicos Funcionamiento estatal

11 Posicionarse en el entorno competitivo Fuerzas competitivas que determinan e influyen en la utilidad, los precios, costos e inversión requerida:

12 Posicionarse en el entorno competitivo En función de las fuerzas 1 se abren las siguientes posibilidades de ventajas competitivas: 1.Liderazgo en precios 2.Diferenciación 3.Segmentación 1 M. Porter 1.Lograr producir y vender a precios razonables debido a economías de escala, tecnología propia, acceso a materia prima. 2.Mediante la producción de bienes con atributos de satisfacción mayor valorados por los clientes, recompensada con precios mayores. 3.Comercializar productos a un solo segmento del mercado en el cual se logran condiciones especiales de acceso.

13 Posicionarse en el entorno competitivo Oportunidades: atención personalizada, rápida decisión, capacidad de adaptación, nichos Amenazas: financiera, comercial, impositiva, laboral, infraestructura, educativa, tecnológica, estatal Ofrecer precios competitivosIndustrias Capsuvar Ofrecer beneficios atractivosAeroexpresos ejecutivos Segmentar el mercadoHospital ortopedico infantil Acciones: Ofensivas, defensivas, disuadir, cooperar, integrar, desarrollar y penetrar mercados Desarrollo de productos[PDF] ARTQUIMIA Desarrollo de clienteswww.ecojuegos.org Diversificaciónwww.lipesa.com Acciones ofensivaswww.trade-venezuela.com/edil Acciones disuasivasfunrevi.gov.ve/ Acciones cooperativas Ferias del Consumo- Barquisimento Acciones de integraciónGuia.com.ve - Empresas Acciones de DivisiónAlianza Social

14 Conformando la Consola de Mando Debido a la dificultad para alinear los esfuerzos de una organización nace el CMI (BSC), como sistema de gestión que intenta crear brújula y alinear estos esfuerzos midiendo el éxito bajo perspectivas internas y externas, de corto y largo plazo. Usado para articular, operar y comunicar la estrategia de la organización.

15 Diversos instrumentos, luces intermitentes, interruptores, pantallas... Parece ser un ambiente complicado Consola de mando ¿Usted ha entrado en la cabina de un Airbus

16 No para los pilotos... Para ellos es sencillo, saben la finalidad de cada uno de los instrumentos. Algunos de consulta frecuente, otros monitoreados apenas cuando sucede algo especial... Consola de mando ¿complicado, verdad?

17 Consola de mando Los directivos como los pilotos necesitan utilizar instrumentos clave de medición para guiar las organizaciones. CMI es el proceso de convertir la misión-visión-valores en indicadores operativos (en medidas concretas de desempeño o metas específicas) Las organizaciones necesitan el CMI para: Aclarar y ganar consensos sobre estrategia Comunicar la estrategia Alinear metas de personas y secciones. Alinear objetivos con presupuestos Identificar y alinear iniciativas Revisión periódica sistemática Retroalimentación para aprender y mejorar

18 Dimensión Personal Aprendizaje Crecimiento Dimensión Personal Aprendizaje Crecimiento Dimensión Operativa Calidad y ciclo de entrega Dimensión Operativa Calidad y ciclo de entrega Dimensión Proyectos Creación de la infraestructura operativa Dimensión Proyectos Creación de la infraestructura operativa Dimensión Clientes Fidelidad Satisfacción Dimensión Clientes Fidelidad Satisfacción Seleccionar indicadores numéricos que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas Perspectiva interna Relación causa- efecto entre los indicadores que la componen Dimensión financiera Flujo de caja creciente y estable Dimensión financiera Flujo de caja creciente y estable Consola de mando

19 Para lograr esta cadena integrada de objetivos, indicadores y estándares se necesita una consola de mando con las dimensiones: FinancieraMostrando la perspectiva de los accionistas o promotores De los clientesMostrando las perspectivas de mercado, identificando el valor agregado que ofrece a los clientes, usuarios o beneficiarios. OperativaIdentificando los procesos críticos para producir a entera satisfacción de los consumidores. De la gestión de proyectos Mostrando la perspectiva del cambio, identificar las variables que permiten formular, evaluar, planificar y controlar los proyectos. Del aprendizaje organizacional Mostrando la perspectiva de la gente, identificar como se logrará tener la gente con las competencias clave.

20 Dimensión financiera: Proyectar las ventas, Estimar los costos, Presupuestar la inversión, Definir el financiamiento. EstrategiaOrganización  Manejar las escalas del negocio FIPAN  Financiarse sólidamente MCT C.A.MCT C.A.  Exigir eficiencia al usar recursos Tecnología Aplicada  Optimizar la cobranza Acción Solidaria  Manejar la tecnología adecuada TVC Michelena  Manejar indicadores de gestión FONECRA Consola de mando

21 Dimensión Comercial (Clientes): Demografía, economía, socio-cultura, tecnología, competencia. Mediante las técnicas de: observación, encuestas, experimentación, análisis histórico. estrategias:  Conocer en profundidad al cliente Ekare  Manejar integralmente al cliente Fundametal  Generar relaciones con el comprador PIZCA  Desarrollar la marca y la imagen Dulces La Andina  Ser compatible con las expectativas Hotel Toquisay  Ser transparentes Metrobus  Ofrecer reversibilidad Bellota Venezuela  Vender por partes Acero Fabricantes, AFCA Consola de mando

22 Dimensión Operativa: Cadena de Suministros: compra de materia prima, logística, recepción, manejo de materiales, la producción, servicios operativos, distribución, I&D, personal, administración, comercialización, SIG, Gobernabilidad corporativa. Ejemplos:Organización:  Tomar decisiones rápidamente Bibliotecas Virtuales de Aragua  Descentralizar la decisiones Alcaldia Los Salias  Mantener un ambiente impecable Curtiembre Venezolana  Ofrecer buen servicio de postventa Acumuladores Duncan  Afrontar las consecuencias Genteca  Hacer mantenimiento preventivo Asociación Planif Familiar Consola de mando

23 Dimensión proyectos: Gerenciar efectivamente los procesos: Inicio, plan, ejecución, control, terminación, manejar el alcance, manejar el tiempo, manejar la gente; manejar los costos, las comunicaciones, la calidad, los riesgos, la integración Estrategia:Organización:  Conseguir una buena localización Suelopetrol  Identificar todos los dolientes Red Atención Integral al Ciudadano  Invertir en investigar Comelecinca  Invertir en planificar Fudena  Generar resultados desde el inicio Avtek  Crear y celebrar hitos (milestones) Sala de Partos de Turmero Consola de mando

24 En su dimensión organizativa: Contemplar aspectos como: la cultura, estructura y clima organizacional, centralización, horizontalidad, burocracia, autosuficiencia, descripción de cargos, reclutamiento, selección, entrenamiento, desempeño, recompensa, planificación de carrera Estrategia:Organización:  Ser tolerantes Laboratorios Valmorca  Trabajar con personal de primera Inceta  Recompensarlo bien Escuelas Integrales Estado Mérida  Entrenar a la gente Instituto Zuliano de Estudios PES  Reconocer méritos del personal Alacran  Generar un clima competitivo Criollitos de Venezuela  Manejar la cultura familiar Funlemos  Fomentar desarrollo autodirigido Internado Judicial de Mérida Consola de mando

25 Fin de la Presentación