“PLANIFICACION Y PRESUPUESTO POR RESULTADOS”

“PLANIFICACION Y PRESUPUESTO POR RESULTADOS”
Trujillo, Octubre 2,013

Gestión Pública Tradicional
Gestión Pública para Resultados Gestión Pública Tradicional GESTIÓN PÚBLICA DECISIONES INFORMACIÓN RECURSOS BIENES PROYECTOS SERVICIOS PROGRAMAS RESULTADOS E IMPACTOS INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

Programas y Proyectos Materializan políticas de Gobierno
Comprometen muchos recursos Generan grandes expectativas Es importante una buena gestión de éstos A ello contribuye la Metodología de Marco Lógico

Fuente: Diccionario RAE
¿ Qué es un Programa ? programa.(Del lat. programma, y este del gr. πρόγραμμα).1. m. Edicto, bando o aviso público.2. m. Previa declaración de lo que se piensa hacer en alguna materia u ocasión.3. m. Tema que se da para un discurso, diseño, cuadro, etc.4. m. Sistema y distribución de las materias de un curso o asignatura, que forman y publican los profesores encargados de explicarlas.5. m. Anuncio o exposición de las partes de que se han de componer ciertos actos o espectáculos o de las condiciones a que han de sujetarse, reparto, etc.6. m. Impreso que contiene este anuncio.7. m. Proyecto ordenado de actividades.8. m. Serie ordenada de operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto.9. m. Serie de las distintas unidades temáticas que constituyen una emisión de radio o de televisión.10. m. Cada una de dichas unidades temáticas. Va a comenzar el programa deportivo.11. m. Cada una de las operaciones que, en un orden determinado, ejecutan ciertas máquinas.12. m. Inform. Conjunto unitario de instrucciones que permite a un ordenador realizar funciones diversas, como el tratamiento de textos, el diseño de gráficos, la resolución de problemas matemáticos, el manejo de bancos de datos, etc.13. m. coloq. Ecuad. y Ur. Relación amorosa furtiva y pasajera.14. m. coloq. Ur. Cita amorosa.15. m. coloq. Ur. Persona con quien se tienen relaciones sexuales pasajeras. Fuente: Diccionario RAE

Programa Presupuestal

Programa: Conjunto de Proyectos Relacionados
Resultados 2013 por tipo de Bandera Agua Potable 77 Electrificación 62 Drenaje 70 Piso Firme 102 Caminos 120 Educación 157 Salud 56 CCA 119 Telefonía 14 Proyectos Productivos 58 1,070 banderas

Programa: Proyecto Social sin Infraestructura
Pension 65 El Consejo de Ministros aprobó una norma que permitirá al programa Pensión 65 atender también a los adultos mayores del país que se encuentren en la lista de víctimas de la violencia terrorista, informó hoy la ministra de Desarrollo e Inclusión Social.

Programas y Proyectos Proyecto: Inversión que tiene un objetivo definido y una duración determinada en el tiempo. Resuelve una necesidad o problema puntual que requiere de una intervención acotada. Programa: Acciones que se ejecutan en un periodo largo o indefinido de tiempo. Resuelven un problema o necesidad más difícil de abordar, que usualmente afecta a una mayor población.

Lograr buenos resultados requiere
Asignar bien los recursos. Administrar bien su utilización. Producir bienes y servicios de calidad y adecuados a la necesidad a atender. Establecer un proceso de mejora continua. EVALUACIÓN INSUMOS PROCESO PRODUCTOS RESULTADOS E IMPACTOS

Ciclo de Vida de un Programa o Proyecto
Se funden en el caso de programas Preinversión Inversión Operación Monitoreo y evaluación de proceso Evaluación de resultados e impactos Formulación y evaluación Desde que se detecta un problema y se plantea una idea para solucionarlo hasta que el problema ha sido solucionado por un proyecto, este pasa portres fases claramente distinguibles. La primera es la fase de Preinversión en la cual no se ha tomado aun una decisión definitiva sobre ejecución del proyecto. En ella se realizan distintos estudios a fin de contar con información suficiente y confiable para decidir si ejecutamos o no el proyecto y cual es la mejor alternativa para hacerlo. La segunda fase es la de inversión. En ésta, habiendose decidido ya la ejecución del proyecto, se trabaja en materializar todos los elementos (componentes) necesarios para cumplir las metas del proyecto y alcanzar su objetivo. Durante esta fase será necesario controlar el desarrollo de las actividades a fin de garantizar que el proyecto se completará en el plazo previsto, con la calidad y magnitud deseada, y con los recursos presupuestados. La tercera y última fase es la de operación, en la cual, a través del proyecto, se va dando solución al problema que dió origen a la iniciativa. Durante esta es conveniente evaluar regularmente que el proyecto esté produciendo los efectos (imactos) deseados. Evaluación Ex-Post

Metodologías y Evaluaciones
Preinversión: Formulación y evaluación Metodología del Marco Lógico (Árboles – Análisis de Involucrados) Formulación de proyectos y programas Evaluación socio-económica Ejecución: Seguimiento y Evaluación Metodología de Marco Lógico (Matriz) Carta Gantt y Mallas nodo actividad (PERT – CPM) Curvas de uso de recursos Informe de término de proyecto Operación: Evaluación de resultados e impactos Econometría - Encuestas Evaluación ex-post

Historia y actualidad Matriz de Indicadores de Resultados o Matriz de Marco Lógico Desarrollada en 1969 por una consultora para la AID. Adoptada mas tarde por GTZ en su método ZOPP. Utilizada actualmente por: Entidades financieras (BID, ADB, BM) Organismos internacionales (ONU) Agencias de cooperación (AUSAID, CIDA) Países (Chile, Colombia, Unión Europea) PERÚ

ORIGENES Metodología fue elaborada buscando evitar tres problemas frecuentes en iniciativas de inversión: La existencia de múltiples objetivos en un programa o proyecto Inexistencia de una base objetiva y consensuada para evaluar los logros alcanzados Fracasos en la ejecución por no contar con métodos para el adecuado seguimiento y control 13

Ventajas del método de la MML
Permite alcanzar acuerdos acerca de los objetivos, metas y riesgos del programa con todos los involucrados. Su estructura consensuada permite generar un lenguaje común. Resume la información más importante para la gerencia en un solo cuadro . Sienta una base para evaluar la ejecución del programa y sus resultados e impactos. Establece el contexto en que el programa o proyecto es factible 14

Metodología del Marco Lógico
Comprende tres instrumentos: Árbol del Problema y Árbol de Objetivos Análisis de involucrados Matriz de Indicadores para Resultados ( o Matriz de Marco Lógico) Proyecto A Opositores Beneficiarios Indiferentes Ejecutores

Árbol del Problema y Árbol de Objetivos
Se utiliza en la preparación de programas y proyectos. Ayuda a estructurar el programa o proyecto de modo de que exista la “lógica vertical”. Facilita la elaboración del resumen narrativo. Ayuda a la definición de indicadores. En la fase de preinversión puede ser necesario realizar más de un estudio antes de contar con información suficiente y confiable para decidir la ejecución del proyecto. Los sucesivos niveles de estudio (etapas), en orden creciente de complejidad y precisión, se conocen como Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. Sin embargo, en la mayoría de los proyectos, dado su pequeño tamaño y bajo nivel de complejidad, un estudio a nivel de perfil será suficiente para adelantar la ejecución. Cualquiera sea el nivel de complejidad del estudio, éste deberá incluir una clara identificación del problema, señalando las causas que le han dado origen y los efectos que está produciendo sobre la comunidad y el medio. Con base en dicha información se identificarán acciones y conjuntos de acciones (alternativas deproyecto) para solucionar el problema. Asimismo, el estudio debe incluir un diagnóstico que: Defina la zona geográfica que está sufriendo el problema y analize sus características. Estudie como y en que medida se está atendiendo actualmente el problema (oferta existente). Determine la cantidad del bien o servicio que se requiere para solucionar el problema y, por diferencia con la oferta existente, el déficit. Luego el estudio debe analizar todas las posibles alternativas de solución del problema.

Identificación del Problema
Orientaciones importantes: Identificar los problemas de la situación analizada Centrar el análisis en el problema principal Formular el problema como un estado negativo No confundir el problema con la falta de una solución Hay que entregar casas a los pobres La primera tarea a realizar consiste en llegar a acuerdo respecto a cual es el problema que se va a abordar. Ello, aunque parezca sencillo, no lo és. Puede ser necesario sostener varias reuniones con el equipo del proyecto o con los involucrados hasta alcanzar consenso respecto a cual es la mejor definición del problema a abordar. Esta tarea se facilita si se inicia el trabajo realizando una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del problema. Aparecen así distintas formas de ver el problema o facetas de éste. Incluso, con frecuencia surgirán distintos problemas que afectan a la localidad. Luego estás definiciones del problema son discutidas por el equipo hasta alcanzar un acuerdo respecto a cual es el problema principal que deberá solucionarse mediante el proyecto. Para la correcta aplicación del método, es importante que el problema sea formulado como una situación negativa que debe ser revertida. Además, es necesario cuidar de no confundir el problema con la falta de una solución. Hace falta un centro de salud, se requiere un programa de capacitación o hay que distribuir alimentos son formulaciones incorrectas del problema. En cambio, existe una alta morbilidad, no hay suficientes trabajadores calificados y los ñiños están mal nutridos podrían ser formulaciones correctas del problema. Hace falta un semáforo en la intersección Existe población pobre carente de un lugar digno donde habitar Hay una alta tasa de accidentes en la intersección

Examen de los efectos del Problema
Arbol de Efectos: Es un instrumento sencillo pero muy eficaz para identificar las repercusiones del problema. Representa gráficamente el problema y sobre éste los efectos encadenados. Una vez definido el problema central,el siguiente paso consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la población, el ambiente o el desarrollo económico y social. Para ello se recurre a la construcción del árbol de efectos, el cual representa en forma gráfica los distintos efectos del problema y como se relacionan con éste y entre si. Un buen recurso para desarrollar esta tarea son las distintas ideas sobre definición del problema que se consideraron antes de decidirse por una de ellas. Es muy probable que buena parte de los efectos ya hayan sido mencionados como definición del problema.

Construcción del Árbol de Efectos
Arbol de Efectos Menor calidad de vida Bajo potencial productivo local Menores remuneraciones Menor rendimiento Deficiente calificación escolar Postergación de otras necesidades Mayor costo de producción Alta tasa de mortalidad Mayor inasistencia laboral Mayor inasis-tencia y repi-tencia escolar Elevados costos de atención de salud La construcción del árbol de efectos se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en él la definición acordada para el problema. Luego se dibujan sobre éste nuevos recuadros, en los cuales se anotan los efectos más directos que la existencia de dicho problema está causando. Enseguida se examina cada uno de lo efectos anotados y se estudia si éste, a su vez, provoca otros efectos sobre el medio, las personas o la economía. Se continúa así hasta alcanzar un nivel razonable de estudios de los efectos (no llegar hasta el juicio final!). Dos o tres niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una completa descripción de los impactos negativos generados por el problema. El proceso no es tan sencillo como parece y puede requerir de muchas horas de trabajo del grupo el alcanzar un acuerdo sobre como graficar los distintos efectos y sus relaciones con el problema y entre ellos. Sin embargo, realizar este trabajo en forma seria y detallada sienta las bases para una buena identificación de los impactos, y por tanto beneficios, del proyecto. Si los efectos identificados son serios y ameritan trabajar para evitarlos, procederemos con el análisis de las causa del problema. En caso contrario, es decir si la existencia del problema no genera ni puede generar (en corto o mediano plazo) efectos negativos importantes, podremos abandonar aquí la tarea. Alta tasa de enfermedades en la localidad

Construcción del Árbol de Causas
Arbol de Causas Se identifican las causas posibles del problema y se representan bajo éste. Luego se buscan las causas de las causas, construyendo las raíces encadenadas del árbol. Alta tasa de enfermedades en la localidad Deficiente acceso a centros de salud Contaminación del agua Ambiente contaminado e insalubre Malos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en malas condiciones No hay atención en la localidad Inexistencia de alcantarillado Falta de educación en higiene Mal manejo de los residuos sólidos El siguiente paso consistirá en analizar las causas que han dado origen al problema. Para ello se procede en forma similar: se dibuja un recuadro y se anota en éste el problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo el éste. Se dibujan imediatamente bajo el problema las causas más directas, por obvias que parezcan, uniendolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relación causa -efecto) al problema. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia de dichas causas, identificando así las causas de las causas, las cuales se dibujarán en un segundo nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas más directas (de primer nivel). Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar hasta la creación del hombre!).

Arbol de Causas Es recomendable dar rienda suelta a la creatividad. Una buena definición de las causas aumenta la probabilidad de soluciones exitosas.

enfermedades en la localidad
El Árbol del Problema Deficiente acceso a centros de salud Contaminación del agua Ambiente contaminado e insalubre Malos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en malas condiciones No hay atención en la localidad Inexistencia de alcantarillado Falta de educación en Mal manejo de los residuos sólidos Alta tasa enfermedades en la localidad Alta tasa de mortalidad Mayor inasistencia laboral Mayor inasis - tencia y repi tencia escolar Elevados costos de atención de salud Menor rendimiento calificación escolar Postergación de otras necesidades Mayor costo de producción Menor calidad vida Bajo potencial productivo local Menores remuneraciones El empalme del Árbol de Efectos con el Árbol de Causas genera el Árbol de Causas - Efectos o Árbol del Problema Una vez completado el árbol de causas, este puede ser unido al árbol de efectos, creandose así el árbol de causas-efectos o árbol del problema.. En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca una misma situación como causa y efecto a la vez (error más frecuente de lo que se creería). En tal caso habrá que revisar bién que se quiso decir al definir dicha situación y ver si se cambia la redacción de una de ellas o si se opta por dejarla sólo como causa o sólo como efecto. Cuando el equipo que desarrolla el proyecto logra alcanzar consenso respecto al árbol del problema, habrá avanzado muchísmo en la preparación del proyecto. En efecto, los frutos de este arbolito son múltiples y alimentan todo el resto del proceso de formulación y evaluación del proyecto.

Definir los Objetivos para la Solución
Árbol de objetivos: (Árbol de Medios-Fines) Representa la situación esperada al resolver el problema. Se construye buscando las situaciones contrarias a las indicadas en el árbol del problema. Efectos se transforman en fines Causas se transforman en medios Se verifica la lógica y pertinencia del árbol de objetivos Si el "negativo " no es inmediato hay un problema en el Árbol Causas-Efectos Es el momento de eliminar redundancias y detectar vacíos El siguiente paso consiste en crear el árbol de objetivos. Este será una representación de la situación esperada al resolver el problema. Para construirlo partiremos del árbol del problema. Debemos buscar, para cada uno de los recuadros de dicho árbol la manifestación contraria a las allí indicadas. Si algo faltaba, ahora existira, si un bien estaba deteriorado, ahora estará en buenas condiciones, si la población sufría, ya no lo hará más. Todolo negativo se volverá positivo, como tocado por una varita mágica, como si revelaramos una fotografía. Al realizar este cambio, los efectos negativos que generaba la existencia del problema pasarán a ser los fines que perseguimos con la solución de éste (por ejemplo, alta delincuencia se convertirá en baja (o menor) delincuencia). Por su parte, las causas del problema se convertirán en los medios con que deberemos contar para poder solucionar efectivamente el problema (por ejemplo, faltan computadores se transformará en hay suficientes computadores). Este proceso, que puede parecer mecánico y simple, no lo es tanto. En efecto, es frecuente encontrarse con causas o efectos para los cuales no es posible concebir una manifestación opuesta. Ello puede deberse a que hay un problema en el árbol causas-efectos, en cuyo caso este deberá ser revisado. Pero puede existir también situaciones para las cuales no es razonable considerar la manifestación opuesta (por ejemplo, para crecimiento poblacional o para fuerte expansión del comercio). En tales casos nos limitaremos a consignar la situación en el árbol del problema, pero no la reflejaremos en el árbol de objetivos.

Baja tasa de enfermedades en la localidad
Construcción del Árbol de Objetivos Mayor calidad de vida Buen potencial productivo local Mayores remuneraciones Mayor rendimiento Adecuada calificación escolar Menor costo de producción Priorización de otras necesidades Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Menor inasis-tencia y repi-tencia escolar Moderados costos de atención de salud Baja tasa de enfermedades en la localidad Adecuado acceso a centros de salud No hay contami-nación del agua Ambiente descon-taminado y sano Buenos hábitos de higiene Además, es el momento de verificar la lógica del árbol de objetivos, es decir si siguen teniendo sentido en éste las relaciones causa efecto que dieron origen a la estructura del árbol del problema. Si ello no ocurre, es decir si no se mantiene la relación de causalidad en el árbol de objetivos, será necesario volver atrás y revisar la lógica de las relaciones en el árbol del problema. También suele ocurrir que al construir el árbol de objetivos, el equipo del proyecto se percate de que no aparece en éste algún efecto positivo que se espera genere la solución del problema, o bien no aparezca algún medio que claramente podría aportar a la solución del problema. En tal caso será nuevamente necesario volver a revisar la estructura del árbol el problema. Una vez completada la revisión el árbol el problema y del árbol de objetivos, el equipo podrá proceder a estudiar como lograr materializar los medios cuya existencia garantizaría la solución del problema. Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención en la localidad Existe alcantarillado Existe educación en higiene Buen manejo de los residuos sólidos

Identificación de estrategias posibles de solución al problema
Premisa básica: Si se identificaron todas las causas del problema y logramos eliminarlas, el problema se solucionará. Dudas: ¿Podemos revertir todas las causas? ¿Es necesario revertirlas todas? ¿Cómo las revertimos?

Pasos para definir la Estrategia
Identificar acciones que permitan materializar los medios Analizar la factibilidad de cada acción Agruparlas en estrategias alternativas Seleccionar la mejor estrategia

Identificar Acciones Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente al menos una acción que permita lograr el medio. Existe educación en higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención de salud en la localidad No hay contami-nación del agua Existe alcantarillado Buen manejo de los residuos sólidos Curso de capacita-ción en higiene personal y manejo de alimentos Mejora-miento del camino a Anda-huaylas Mejora-miento del camino a Abancay Construc-ción de un centro de salud Construc-ción de una planta de tratamiento Construc-ción de sistema de alcantari-llado Mejorar la recolección y la disposición final Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándonos en los de nivel inferior (positivo de las causas últimas). Para cada una de éstos deberemos considerar una acción ( o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese “pupitres en buenas condiciones”, la acción podría ser “reparación de pupitres”. Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genérica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no será posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposición de residuos sólidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).

Análisis de la Factibilidad de las Acciones
Estudiar para cada acción propuesta: Su factibilidad técnica Su grado de aceptación social La viabilidad financiera La capacidad institucional para implementarla Su impacto ambiental Cualquier otro aspecto que pueda comprometer la viabilidad de ejecutarla

Agrupación de las Acciones en Estrategias
Examinar las acciones factibles en los siguientes aspectos: Evaluar su aporte a la solución del problema Priorizar las de mayor aporte Identificar acciones complementarias y excluyentes Agrupar acciones complementarias Definir estrategias alternativas con base en las acciones agrupadas

Acciones Complementarias o Excluyentes
Complementaria Excluyentes Mejora-miento del camino a Anda-huaylas Mejora-miento del camino a Abancay Construc-ción de un centro de salud Curso de capacita-ción en higiene personal y manejo de alimentos Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándonos en los de nivel inferior (positivo de las causas últimas). Para cada una de éstos deberemos considerar una acción ( o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese “pupitres en buenas condiciones”, la acción podría ser “reparación de pupitres”. Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genérica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no será posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposición de residuos sólidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).

Configurar Alternativas de Proyecto o Programa
Mejoramiento camino a Andahuaylas Alternativa 1 Mejoramiento camino a Andahuaylas + Curso capacitación en higiene Curso de capacitación en higiene Alternativa 2 Construcción de un centro de salud + Curso capacitación en higiene Una vez definidas las alternativas de solución, se deberá analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en el equipo del proyecto cada alternativa considerando los siguientes aspectos: Viabilidad técnica de construirla o implementarla Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad Financiamiento requerido versus disponible Capacidad institucional para ejecutar y administrarla Impacto ambiental Este primer análisis permitira descartar rápidamenta aquellas alternativas que por uno u otro motivo sean claramente no viables. Ello ahorrará trabajo al equipo cunado las distintas alternativas de proyecto deban ser analizadas en detalle. Construcción de un centro de salud

Selección de la Mejor Estrategia
Verificar en que medida cada estrategia logra solucionar el problema Evaluar cada estrategia Beneficio - costo Mínimo costo Analizar aspectos político – institucionales Considerar preferencias de la comunidad

Reflexiones Finales El proceso de análisis es iterativo: siempre es posible incorporar nuevas alternativas o integrar aquellas complementarias. El resultado de esta etapa es un buen conocimiento del problema y el planteamiento de una buena estrategia de solución. Si aparecen causas (medios – acciones) fuera del ámbito de acción se comunican a los responsables. El siguiente paso consistirá en estudiar y especificar todos los aspectos de la estrategia seleccionada.

Metodología del Marco Lógico
Comprende tres instrumentos: Árbol del Problema y Árbol de Objetivos Análisis de involucrados Matriz de Indicadores para Resultados - MIR ( o Matriz de Marco Lógico) Proyecto A Opositores Beneficiarios Indiferentes Ejecutores

La Matriz de Indicadores para Resultados
Medios de verificación Objetivos Indicadores Supuestos Fin Propósito La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo. La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto. La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto. La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propósito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto. Componentes Actividades

Matriz de Indicadores para Resultados

Base Metodológica De los cuatro niveles de objetivos:
Dos de ellos son exógenos: Fin y Propósito. Pertenecen al contexto político, económico y social en que se inserta el programa, y Dos son endógenos: Componentes y Actividades. Pertenecen al ámbito de la gestión gerencial del programa. 37

Clasificación Lógica de Objetivos
Ámbito Preguntas claves Objetivo Contenido Generación de objetivos Político económico y social ¿Por qué realizar el programa? Fin Política pública Exógena Propósito Resultado en la población objetivo Gerencial ¿Cómo realizar el programa Componentes Bienes o servicios entregados Endógena Actividades Acciones emprendidas 38

Objetivos Esta columna se conoce también como Resumen Narrativo del Programa Responde a las interrogantes: ¿A que objetivo estratégico contribuye el programa?  ¿Qué se espera lograr con el programa?  ¿Qué bienes o servicios se requiere producir?  ¿Cómo se producirán los Componentes?  Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?, ¿Para que se hace el proyecto?, ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se hará?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuirá. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecución del proyecto a mediano o largo plazo. La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecución del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecución. Todos son necesarios para el logro del propósito. Actividades: Son las principales tareas que será necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronológico.

Objetivos y Ciclo Productivo
PRODUCTOS

Del Árbol de Objetivos al Resumen Narrativo
Menor nivel de Menor nivel de pobreza pobreza Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Buen potencial Buen potencial Mayores remuneraciones Mayores Mayores productivo local productivo local remuneraciones remuneraciones Priorización de Priorización de Menor costo Menor costo Mayor Mayor Adecuada Adecuada otras otras de producción de producción rendimiento rendimiento calificación laboral calificación laboral necesidades necesidades Baja tasa de mortalidad Baja tasa de Baja tasa de Moderados costos Moderados costos Menor inasistencia laboral Menor Menor Menor inasis Menor inasis - - mortalidad mortalidad de atención de de atención de inasistencia inasistencia tencia y repi tencia y repi - - salud salud laboral laboral tencia escolar tencia escolar Baja tasa de enfermedades en la localidad Baja Baja tasa tasa de de enfermedades en la localidad enfermedades en la localidad Buenos hábitos Buenos hábitos Adecuado acceso Adecuado acceso No hay contami No hay contami - - Ambiente descon Ambiente descon - - de higiene de higiene a centros de salud a centros de salud nación del agua nación del agua taminado y sano taminado y sano Existe educación en higiene Hay atención en la localidad Existe educación Existe educación Existe Existe Buen manejo de los Buen manejo de los en higiene en higiene alcantarillado alcantarillado residuos sólidos residuos sólidos Para la definición de los distintos niveles de objetivos podemos recurrir al Arbol de Objetivos. En general, los fines (incluida la solución del problema) nos ayudarán a definir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudarán en la definición del Propósito y de los Componentes. Por último, para la definición de actividades recurriremos a las acciones. En algunos textos se postula una transposición directa del árbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requiriendose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redacción y habrá que revisar cuidadosamente que se mantenga la lógica vertical causa-efecto al pasar del árbol de objetivos al resumen narrativo. Por ejemplo, a partir del árbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y completar esta acción con capacitación en higiene, podrían definirse los objetivos según la correspondencia que se presenta en la siguiente figura. Notese que en este caso se ha asociado el Fin con la solución del problema, pero en algunos casos puede ocurrir que el Fin se defina a partir de algunos de los fines indicados en el árbol y la solución del problema corresponda al propósito del proyecto.. A continuación se analizarán con mayor detalle los distintos niveles de objetivos. Vías a centros vecinos Vías a centros vecinos Hay atención en Hay atención en en buenas condiciones en buenas condiciones la localidad la localidad Mejorar la recolección Mejorar la recolección Curso de Curso de y la disposición final y la disposición final capacitación en capacitación en Construcción de una Construcción de una higiene personal y higiene personal y planta de tratamiento planta de tratamiento manejo de manejo de Mejoramiento Mejoramiento Construcción de Construcción de alimentos alimentos del camino a del camino a sistema de sistema de Abancay Abancay alcantarillado alcantarillado Mejoramiento del Mejoramiento del camino a camino a Construcción de un Construcción de un Andahuaylas Andahuaylas centro de salud centro de salud

Objetivos: Fin ¿A que objetivo estratégico nacional, sectorial o institucional contribuye el programa en el mediano o largo plazo? Contribuir al desarrollo turístico de Perú fomentando la oferta existente y la competitividad de los destinos turísticos. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Objetivo de Eje de PP: Hacer de Perú un país líder en la actividad turística a través de la diversificación de sus mercados, productos y destinos, así como del fomento a la competitividad ….. Como ya fue señalado, el FIN es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto contribuirá de manera significativa. Dicho objetivo corresponderá a la solución a un problema de desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el problema principal para la localidad, la región, el sector, la institución o la comunidad. Por ejemplo, si recordamos el árbol del problema antes desarrollado, el problema principal se definió como “alta tasa de enfermedades en la localidad” y que en el árbol de objetivos se planteó la solución al problema como “baja tasa de enfermedades en la localidad”, el FIN el proyecto podría definirse como “Baja morbilidad entre los habitantes de Pueblo Esperanza” (de ahora en adelante daremos dicho nombre a la localidad de nuestro ejemplo). Es importante tener presente que el proyecto no tiene porque ser suficiente para conseguir el FIN; basta con que haga una contribución significativa a lograrlo. Por ejemplo, es probable que un mejoramiento de las condiciones de sanidad ambiental también contribuya a disminuir la morbilidad en “Pueblo Esperanza”, pero sin duda el contar con un centro de salud y con capacitación en higiene tendrán un efecto significativo en la reducción de la morbilidad. Además, por lo general el Fin no será alcanzado al concluir la ejecución del proyecto, sino que para ello se requerirá que este haya estado en operación durante un cierto tiempo. Siguiendo con el ejemplo anterior, una disminución de la morbilidad no se notará tan pronto esté terminado el centro de salud y se haya entregado la capacitación en higiene. Puede requerirse de uno o mas años hasta que, como resultado del proyecto, se aprecie una reducción de la tasa de morbilidad. - El objetivo estratégico no se logra solo con el programa. - Varios programas pueden contribuir al mismo objetivo estratégico

Objetivos: Propósito ¿Qué se espera lograr con el programa?
Describe el resultado directo obtenido en la Población Objetivo producto de la utilización de los Componentes. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Turistas asistidos y orientados. El Propósito es el resultado esperado al finalizar la ejecución del proyecto. Es la consecuencia directa que se espera ocurrirá como resultado de disponer de los bienes o servicios que producira el proyecto. Por ser un resultado hipotético que depende de la utilización de los productos del proyecto por parte de los beneficiarios, su logro está más allá del alcance del equipo del proyecto. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien el programa de capacitación en higiene, pero el que la población aplique lo aprendido no depende de ellos. Cada proyecto debe tener un propósito único, ya que si existe más de uno no habrá claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectará la ejecución del proyecto ya que existirá competencia por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor puede priorizar el objetivo más sencillo de lograr o el menos costoso, el cual puede no ser el prioritario para el país, la comunidad o la institución. Además, se complicará la evaluación de resultados, pues el proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malo frente a otro. Por ejemplo, no sería conveniente definir el propósito del proyecto como “La población de Pueblo Esperanza cuenta con atención de salud y una escuela básica”. ¿Que priorizamos, el centro de salud o la escuela básica?. Tal como se hizo al contruir el árbol de objetivos, el propósito debe expresarse como una situación alcanzada, no como un resultado esperado. Por ejemplo, definir el propósito del proyecto como “Mejorar los habitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza y brindarle atención de salud” es incorrecto. Mejor sería definirlo como “Población de Pueblo Esperanza posee buenos hábitos en higiene y cuenta con atención de salud”. El propósito tiene siempre una estrecha relación con el nombre que se le asigna al proyecto, aunque puede haber diferencias en la redacción. Por ejemplo, el proyecto propuesto podría denominarse “Mejoramiento de la atención de salud y los hábitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza”. Debe ser único. Debe redactarse como si ya ha sido logrado.

Objetivos: Componentes
¿Qué bienes o servicios se requiere producir? Son los bienes o servicios finales que debe producir el programa para poder lograr el Propósito. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades C-1 C-2 C-3 Los Componentes son los productos finales que debe generar el equipo del proyecto. Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos, tendido eléctrico, red de cañerías, etc.), bienes (mobiliario, equipos agrícolas, instrumental y equipos médicos, etc.) o servicios (capacitación, vacunación, nutrición, etc.). Cada componente debe ser necesario para el logro del propósito del proyecto. Si es posible prescindir de un componente sin que ello afecte el propósito en forma alguna (por ejemplo el plazo o la calidad), dicho componente sobra y debe ser eliminado. Asimismo, los componentes deben ser los necesario para que sea razonable esperar que una vez producidos estos se logrará el propósito del proyecto. Por ejemplo, no se logrará el propósito de que la población de Pueblo Esperanza tenga buenos hábitos higienicos y cuente con atención de salud si se construye el centro de salud pero no se lo dota del equipamiento necesario. Al igual que para el caso del Propósito, los Componentes deben definirse como resultados logrados, es decir, obras concluidas, capacitación entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir un componente como “Construcción de un centro de salud” es incorrecto. Lo correcto es definirlo como “Centro de salud construido”. Pueden ser uno o varios (10 ya es mucho). Deben redactarse como si ya se han logrado.

Objetivos: Actividades
¿Cómo se producirán los Componentes? Actividades principales que implican uso de recursos, que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada componente. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MML en orden cronológico, agrupadas por componente. Es conveniente asignarles un número o código estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad. Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles. Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no es recomendable “hilar muy fino” al listar las actividades. Es prefrible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada componente. Luego, al preparar el programa de ejecución del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el componente “Centro de salud construido” podría tener asociadas la macro-actividades “Preparación del terreno”, “Construcción de obra gruesa” y “Terminaciones del centro”. Más tarde, al preparar el programa de ejecución, podriamos subdividir la macro-actividad “Preparación del terreno” en la actividades “Limpieza y desmalezado”, “Retiro de escombros”, “Nivelación del terreno”, “Cercado” y “Construcción de drenes”. Se presentan por componente En orden cronológico Son las grandes actividades, no detallar innecesariamente

Objetivos: Lógica Vertical del Programa
Si el programa está bien diseñado se pueden examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba: El Fin representa un aporte al logro de un objetivo estratégico. Propósito Compo- nentes Activi- dades Fin Si se logra el Propósito, el programa, contribuirá al logro del Fin. Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito. Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la Lógica vertical. Como ya fue señalado, esta exige que exista una relación de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos. Si el proyecto ha sido bien diseñado, deberá ser cierto que: Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias y suficientes para producir el Componente; Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito del proyecto; Si se logra el Propósito del proyecto, ello debería resultar en un significativa contribución al logro del Fin. Además, debe verificarse que el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades del proyecto estén claramente especificados. No deben existir ambiguedades en la forma de entender los distintos niveles de objetivos. Cualquier involucrado debe estar de acuerdo entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no ser así pueden surgir problemas durante la ejecución y puede ser muy difícil lograr consenso acerca de si han alcanzado los objetivos. Por ello, en caso de existir ambiguedades deberá buscarse una mejor forma de redactar el objetivo. Las Actividades son las necesarias y suficientes para producir cada Componente.

Recomendaciones para Redactar el Resumen Narrativo
Fin y Propósito deben ser únicos Propósito y Componentes se redactan siempre como una situación alcanzada Usar frases breves y precisas No usar siglas ni términos genéricos Establecer con claridad la población objetivo en el propósito Actividades se ordenan por componente y en orden cronológico La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?, ¿Para que se hace el proyecto?, ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se hará?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuirá. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecución del proyecto a mediano o largo plazo. La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecución del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecución. Todos son necesarios para el logro del propósito. Actividades: Son las principales tareas que será necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronológico.

Errores Comunes al Redactar el Resumen Narrativo
Fin igual al Propósito Propósito por sobre el Fin Fin muy lejano al Propósito Fines o propósitos múltiples Falta de Componentes o Actividades Presentar Actividades como Componentes Objetivos redactados como metas

¿Cómo incorporamos los riesgos?
Supuestos ¿Cómo incorporamos los riesgos? Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que está más allá del control directo de la gerencia del proyecto. El supuesto se expresa como una condición que tiene que darse para que se cumpla la relación de causalidad en la jerarquía de objetivos. Sólo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia. Supuestos Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre un futuro hipotético e incierto.Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus objetivos, o puede fracasar del todo. Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestión de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. La lógica de los supuestos es la siguiente Si se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará producir los componentes. Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto. Si se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a éste, se contribuirá al logro del Fin. Si se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto. Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la MML está fuera del ámbito de gestión del equipo que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces deberán incorporarse a la estructura del proyecto los componentes y las actividades necesarias para evitarlo. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades

La población asiste a los cursos de capacitación en higiene
Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades La población asiste a los cursos de capacitación en higiene A nivel de las Actividades, los supuestos corresponderán a Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Por ejemplo, podemos programar un curso de capacitación en higiene, preparar material de apoyo y realizar el curso, pero si sólo asiste un reducido número de alumnos no habremos logrado el componente “Población capacitada en higiene”. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población asiste a los cursos de capacitación en higiene”.

Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades La población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito. Por ejemplo, si la población de la localidad no aplica en su vida diaria lo que se les enseño en el curso de capacitación en higiene, no de logrará plenamente el Propósito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias”. Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito.

No ocurrren plagas o epidemias importantes.
Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades A nivel de Propósito los supuestos corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se logrará reducir la tasa de morbilidad como resultado de la existencia de un centro de salud en la localidad si la población no utiliza los servicios que este les brinda. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud”. Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. No ocurrren plagas o epidemias importantes.

Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto. A nivel de Fin los supuestos corresponderána a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecución. Por ejemplo, si la población capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrán a futuro los buenos hábitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas”. La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas.

La importancia de establecer los Supuestos
Mejora la comunicación entre el gerente del programa y sus superiores Identifica lo que está fuera del control del gerente de programa Proporciona un juicio compartido acerca de la probabilidad de éxito Si no se cumple el supuesto, existe una mayor probabilidad que el gerente se comunique con sus superiores en lugar de evitarlo u ocultarlo 54

Errores Comunes al Establecer los Supuestos
Incluir supuestos correspondientes a riesgos controlables por la gerencia Señalar el riesgo y no el supuesto Repetir el mismo supuesto en varios niveles Colocar el supuesto en un nivel incorrecto Incluir supuestos irrelevantes Tratar de incluir un supuesto para cada objetivo

Indicadores de Desempeño
Proporcionan la base para supervisar y evaluar el programa. Pueden reflejar aspectos cualitativos o cuantitativos. Establecen una relación entre variables. Entregan información cuantitativa. Se les asocian metas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos. Es recomendable acordarlos con los involucrados. Indicadores Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Los indicadores son fundamentales para una buena administración de la ejecución del proyecto y para la evaluación de sus resultados e impactos.Definen metas específicas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos, en cuatro dimensiones: calidad, cantidad cronograma y costos. Además nos permiten analizar la eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que éste se ejecutó o se opera. Para ello los indicadores establecen una relación entre dos o más variables. Por ejemplo, entre un incremento porcentual de los ingresos medios de una comunidad (primera variable), en un determinado periodo de tiempo (segunda variable), comparado con el incremento porcentual de los ingresos medios en el país (tercera variable). Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles numéricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Pero, para el cálculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opinión de los alumnos acerca de los cursos de un programa de capacitación podría obtenerse al término de cada curso mediante una evaluación en que indiquen si el curso fue excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Pero para el cálculo de un indicador basado en esta información será necesrio convertir esta información a una escala cuantitativa. Por ejemplo, podrá asignarse el valor “1” a muy malo, “2” a malo y así sucesivamente, para calcular luego el promedio de todas las opiniones. Así, los indicadores siempre nos entregaran información de tipo cuantitativo, lo cual tiene ventajas respecto a la objetividad del indicador. Es recomendable que los indicadores se discutan y consensuen con los principales involucrados en el proyecto. Ello permite que los resultados de la supervisión y evaluación del proyecto, y las recomendaciones y acciones que surgan de dichos procesos, sean aceptadas con mayor facilidad por los involucrados. Aunque con frecuencia pueden definirse muchos indicadores para cada uno de los niveles de objetivo de un proyecto, es recomendable utilizar el menor número a fin de concentrar los esfuerzos y la atención en unos pocos indicadores relevantes. Un excesivo número de indicadores requiere de mucho esfuerzo para recopilar la información necesaria y calcularlos, distrayendo así la atención del equipo de los objetivos del proyecto. En algunos proyectos, puede ser difícil definir indicadores apropiados. En tales casos es recomendable recurrir a indicadores indirectos (“proxy”). Ante la imposibilidad de medir lo que efectivamente nos interesa, medimos otra variable que tenga una relación lo más directa posible con el fenómeno de interés. Por ejemplo, puede ser muy difícil determinar el nivel real de ingresos de una comunidad por la tendencia usual a subdeclararlos, pero podemos observar sus condiciones de vida (vivienda, electrodomésticos, etc.) de allí inferir si los ingresos han mejorado.

Indicador de desempeño
Es un instrumento metodológico que entrega información cuantitativa respecto del logro de un objetivo de un programa. Puede corresponder a aspectos cuantitativos o cualitativos del logro del objetivo; ¿Para qué sirve esta información? TOMAR DECISIONES AJUSTAR, CORREGIR, MEJORAR

Clasificación de Indicadores según Etapa del “Proceso Productivo”
INDICADORES DE DESEMPEÑO Los indicadores de desempeño se asocian a una secuencia de actividades, productos y resultados a lo largo de una línea de tiempo: Tiempo Actividades Componentes Propósito Fin I N S U M O Producto Bienes y servicios Proceso Resultados Impacto Indicadores de proceso Indicadores de productos Indicadores de resultados Indicadores de impacto

Clasificación de Indicadores según Dimensiones del Desempeño
Según el tipo de información que entregan se distinguen indicadores de: Eficacia: Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos. Ej. Porcentaje de A.M. de escasos recursos atendidos respecto a la población total de A.M. de escasos recursos. Ej. Porcentaje de la red vial que preserva su nivel de servicio de diseño o cercano a este Porcentaje de unidades económicas rurales con activos incrementados Eficiencia: Relacionan productos con costos o insumos. Ej. Costo medio anual por dato hidro-meteorológico Ej. Costo total por kilómetro de camino conservado Ej. Número medio de pacientes atendidos por médico por día Según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: “Incremento porcentual en la cobertura de atención de salud en la localidad a los dos años de concluido el proyecto” Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la producción de los resultados. Para ello establecen una relación entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sería: “Costo promedio por persona capacitada por mes”. Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los más dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gestión de los proyectos y para la evaluación de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutícola un indicador de calidad podría ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportación (calibre, color, etc). Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, “Costo efectivo de cada curso / costo presupuestado”

Clasificación de Indicadores según dimensiones del desempeño
Otras dos categorías son: Calidad: Evalúan atributos respecto a normas, referencias externas o satisfacción de los beneficiarios (usuarios). Ej. Porcentaje de adultos mayores que califican de “Buena” o “Muy buena” la atención entregada en los comedores. Ej. Características nutricionales de las raciones entregadas respecto a recomendación de expertos externos. Economía: Reflejan capacidad para generar y movilizar recursos financieros. Ej. Porcentaje de ejecución del presupuesto asignado. Ej. Porcentaje de recuperación de créditos. Según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: “Incremento porcentual en la cobertura de atención de salud en la localidad a los dos años de concluido el proyecto” Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la producción de los resultados. Para ello establecen una relación entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sería: “Costo promedio por persona capacitada por mes”. Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los más dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gestión de los proyectos y para la evaluación de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutícola un indicador de calidad podría ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportación (calibre, color, etc). Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, “Costo efectivo de cada curso / costo presupuestado”

Indicadores según dimensión del desempeño y etapa del proceso productivo
(Actividades) Productos (Componentes) Resultados (Propósito) Impacto (Fin) Eficacia SI Eficiencia ? NO Calidad Economía

Indicadores en la MIR Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades
Miden contribución al logro del fin a mediano y largo plazo (eficacia). Comparación de la diferencia en la escolaridad promedio entre padres e hijos de familias beneficiarias, respecto a la misma diferencia en la población nacional Permiten evaluar los resultados al terminar la ejecución del proyecto o al cabo de algún tiempo de operación del programa en términos de eficacia y economía (eventualmente eficiencia y calidad) Indicadores de resultados Fin Indicadores de impactos Indicadores de proceso Indicadores de productos Propósito Compo- nentes Activi- dades Nivel de satisfacción de los usuarios de la red víal nacional. Porcentaje de gastos de administración Porcentaje de ejecución presupuestaria Permiten evaluar eficacia, eficiencia, y calidad en el logro de los componentes (eventualmente economía). Porcentaje de la red vial que preserva su nivel de servicio de diseño (o cercano) Porcentaje de becarios de educación básica a los que se les emitieron los apoyos monetarios de becas educativas No se utiliza el mismo tipo de indicadores en los distintos niveles de objetivos, ya que lo que se pretende medir es diferente. A nivel de Fin se trata de medir la contribución del proyecto al logro del Fin, situación que sólo será posible observar a mediano o a largo plazo. Por lo general, los indicadores utilizados combinarán en su definición aspectos de cantida, calidad y plazo. Por ejemplo, un indicador a nivel de Fin podría ser: “Disminuir en un 50% la tasa de morbilidad de los 450 habitantes de Pueblo Esperanza al cabo de tres años.” A nivel de Propósito se intenta medir el impacto generado al término de la ejecución del proyecto. También en este caso los indicadores tienden a incorporar las dimensiones de calidad, cantidad y plazo. Por ejemplo un indicador a nivel de Propósito podría ser: “Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene al término del proyecto” A nivel de los Componentes, los indicadores suelen medir eficacia, eficiencia y calidad en la provisión de los bienes o servicios por el proyecto. Por ejemplo, indicadores a este nivel podrían ser: “Porcentaje de la población objetivo capacitada al término del proyecto” (eficacia), “Número de capacitados por capacitador por año” (eficiencia) y “Nivel de satisfacción de los capacitados” (calidad). Por último, a nivel de las actividades los únicos indicadores empleados suelen ser el costo presupuestado de cada actividad. Ello a fin de no extender demasiado la MML. Pero si se considera importante hacerlo y no hay muchas actividades, también pueden agregarse otros indicadores para cada una. Por ejemplo, podría indicarse también el plazo programado para la ejecución de cada actividad. Costo promedio de instalación de señales Tiempo promedio para solucionar emergencias Permiten evaluar eficacia y eficiencia (eventualmente calidad y economía) en el desarrollo de las actividades.

Lógica Horizontal Medios de verificación bien identificados.
Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades A nivel de Fin los supuestos corresponderána a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecución. Por ejemplo, si la población capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrán a futuro los buenos hábitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas”. Medios de verificación bien identificados. Indicadores bien definidos y necesarios y suficientes para evaluar el logro del objetivo.

Recomendaciones sobre Indicadores
Deben utilizarse los necesarios y suficientes para evaluar el logro del objetivo (lógica horizontal). Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos del logro de éste (eficacia, eficiencia, calidad). Puede ser necesario más de un indicador de cada tipo (aporte marginal). Si los impactos se producirán a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es mejor buscar indicadores “Proxy” (economía). Por último es conveniente señalar que: Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos de éste. Por ejemplo, al analizar la disminución de la morbilidad en la población puede ser útil contar con indicadores que nos permitan conocer por separado la disminución de enfermedades bronco-pulmonares y la disminución de enfermedades infecto-contagiosas. En todo caso no debe olvidarse que la MML debe ser un buen resumen de los aspectos más importantes del proyecto, por lo que no debe abusarse en cuanto al número de indicadores para cada objetivo (tres o cuatro suelen ser suficientes). El equipo responsable de ejecutar el proyecto puede requerir de un mayor número de indicadores para su gestión. Estos se tratarán tal como se ha descrito antes, pero no se incorporarán en la MML si no son relevantes para otros involucrados. Por ejemplo, al jefe del equipo podría interesarle conocer el número promedio de horas extras requeridas por los miembros del equipo para completar las tareas encomendadas. Si los impactos se producirán a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es recomendable buscar indicadores indirectos (“proxy”). Estos son indicadores que miden alguna característica distinta de la deseada, pero que se sabe está altamente correlacionada con la que queremos medir. Por ejemplo, si no existiesen estadísticas sobre morbilidad de la población y fuese muy costoso generarlas, un indicador indirecto de la disminución de la tasa de morbilidad podría ser: “Porcentaje de disminución de la inasistencia escolar por mes”.

Medios de Verificación ¿Cómo obtenemos la evidencia?
Son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Debe identificarse un medio de verificación para cada una de las variables que hacen parte de la fórmula de cálculo del indicador. Medios de verificación MEDIOS DE VERIFICACION Los medios de verificación corresponden a las fuentes de información, primarias o secundarias, que se utilizará para obtener la información que permitira calcular los indicadores. La existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a quién formula el proyecto y define los indicadores a identificar fuentes existentes de información. O bien, si estas no están disponibles, a incluir en el diseño del proyecto actividades orientadas a recoger la información requerida. Los medios de verificación pueden incluir: Estadísticas existentes o preparadas específicamente para el cálculo de los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadisticas son el INE ( los distintos ministerios (en particular los de Salud, Educación, Vivienda, Trabajo, Interior, Agricultura, Economía y Planificación), distintos servicios (por ejemplo SAG, Registro Civil, Impuestos Internos, Sernapesca) y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y ONG. Por cierto que también en la propia institución que adelanta el proyecto pueden existir estad´siticas útiles para el cálculo de los indicadores. Material publicado que contenga información útil para verificar el logro de los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudios cuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en periódicos o revistas, tésis universitarias y normas nacionales o internacionales (especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo en internet. Inspección visual por parte de algún especialista. En particular para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el proyecto genera. El resultado de encuestas es un medio de verificación de uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas específicamente como una actividad del proyecto. Son especialmente útiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad. Los informes de auditoría y registros contables del proyecto son medios de verificación que ayudan al calculo de indicadores de costos y de eficiencia. La información debe estar disponible para quién la solicite (transparencia). Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades

Medios de Verificación
Pueden incluir: Estadísticas Material publicado Inspección visual Encuestas Informes de auditoría Registros contables Medios de verificación MEDIOS DE VERIFICACION Los medios de verificación corresponden a las fuentes de información, primarias o secundarias, que se utilizará para obtener la información que permitira calcular los indicadores. La existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a quién formula el proyecto y define los indicadores a identificar fuentes existentes de información. O bien, si estas no están disponibles, a incluir en el diseño del proyecto actividades orientadas a recoger la información requerida. Los medios de verificación pueden incluir: Estadísticas existentes o preparadas específicamente para el cálculo de los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadisticas son el INE ( los distintos ministerios (en particular los de Salud, Educación, Vivienda, Trabajo, Interior, Agricultura, Economía y Planificación), distintos servicios (por ejemplo SAG, Registro Civil, Impuestos Internos, Sernapesca) y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y ONG. Por cierto que también en la propia institución que adelanta el proyecto pueden existir estad´siticas útiles para el cálculo de los indicadores. Material publicado que contenga información útil para verificar el logro de los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudios cuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en periódicos o revistas, tésis universitarias y normas nacionales o internacionales (especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo en internet. Inspección visual por parte de algún especialista. En particular para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el proyecto genera. El resultado de encuestas es un medio de verificación de uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas específicamente como una actividad del proyecto. Son especialmente útiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad. Los informes de auditoría y registros contables del proyecto son medios de verificación que ayudan al calculo de indicadores de costos y de eficiencia. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades

Recomendaciones sobre Medios de Verificación
Si falta información será necesario incluir actividades para obtenerla. Si no se puede conseguir la información, habrá que cambiar el indicador (usar “proxy”). Si hay más de una fuente de información, verificar la consistencia de los datos. Medios de verificación deben ser acordados con los involucrados. Algunas consideraciones finales acerca de los medios de verificación: Si no es posible identificar un medio de verificación existente para el calculo de un indicador, será necesario estudiar la posibilidad de incorporar al proyecto actividades que permitan obtener los datos necesarios. Si no se puede conseguir la información pues no existe un medio de verificación ni se pueden incorporar actividades para conseguirla, será necesario cambiar el indicador (usar “proxy”). Si hay más de una fuente de información para obtener los datos necesarios, pueden indicarse todas, pero deberrá indicarse cual se utilizará de preferencia, empleando las demás para verificar la consistencia de los datos. Los medios de verificación deben ser acordados con los involucrados. Si ello no se hace, pueden presentarse más tarde problemas acerca de cual fuente de información más apropiada para calcular los indicadores. Por ejemplo puede haberse especificado como uno de los medios de verificación para indicadores de costos el uso del IPC para lleva los valores a una misma fecha (de modo de hacerlos comparables). Sin embargo, si no existió un acuerdo previo, la entidad que financia el proyecto podría no estar de acuerdo y señalar que debe usarse para dicho efecto el valor del dólar.

SISTEMA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO EN EL PERU
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Mg.CPC. Winston Rolando Reaño Portal

Objetivos Específicos Nacionales Resultados específicos
ARTICULACIÓN ENTRE PLANES Y PRESUPUESTO Objetivos Nacionales Objetivos Específicos Nacionales Objetivos estratégicos (sectorial, regional, provincial, distrital) que responden a potencialidades y problemas centrales identificados en el diagnóstico sectorial, regional, provincial, distrital Resultados finales Objetivos específicos (sectorial, regional, provincial, distrital, que desagregan y especifican el contenido de los objetivos estratégicos correspondientes. Resultados específicos Varios resultados específicos contribuyen a un resultado final. Programas Presupuestal con Enfoque de Resultados Acciones Centrales Asignaciones Presupuestarias que no resultan en producto

SISTEMA DE INVERSION PUBLICA - SNIP
Relación Plan - Presupuesto SISTEMA DE PLANEAMIENTO SISTEMA DE PRESUPUESTO Programas Estratégicos Prioritarios Planes Estratégicos de Desarrollo Plan Estratégico Institucional Plan Operativo Institucional Presupuesto SISTEMA DE INVERSION PUBLICA - SNIP Proyectos de Inversión Prioritarios

GESTIÓN INSTITUCIONAL
Excelencia Desarrollo Competitividad DIMENSIÓN ESTRATÉGICA GESTION INSTITUCIONAL DIMENSIÓN FINANCIERA DIMENSIÓN PRESUPUESTARIA DIMENSIÓN OPERATIVA

Visión Misión Objetivos estratégicos Evaluación Estratégica Largo Plazo GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN PRESUPUESTARIA Personal Abastecimiento Tesorería Estados Financ. Evaluac. Financiera Corto Plazo Presupuesto Institucionales Modificaciones Programaciones Evaluación Presupuestal Corto Plazo Objetivos Operativos Metas Operativas Evaluación Operativa Corto Plazo GESTIÓN OPERATIVA

NORMAS é INTRUMENTOS DE GESTIÓN Leyes de creación Estatutos Reglamento de Organización y Funciones (ROF) Manual de Organización y Funciones (MOF) Cuadro de Asignación de Personal (CAP) Presupuesto Analítico de Personal (PAP) El Plan Estratégico Institucional (PEI) El Plan Operativo Institucional (POI) El Presupuesto Institucional (PIA-PIM) El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones (PAAC) Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) Reglamentos y Directivas Internas

GESTIÓN ESTRATÉGICA CEPLAN – CERPLAN - PLANIFICACION Prospectiva
Escenarios de Gestión – FODA Misión, Visión, Objetivos Estratégicos y la Estrategia Metas Estratégicas Evaluación Estratégica Indicadores Estratégicos - Impacto

GESTIÓN OPERATIVA Vinculación de lo Estratégico y lo Operativo
Tareas Operativas Metas Físicas Planeamiento Operativo Misión, Objetivos Operativos Evaluación - Indicadores

EL PRESUPUESTO PUBLICO
UNIVERSIDAD NACIONAL TRUJILLO EL PRESUPUESTO PUBLICO Mg.CPC. WINSTON R. REAÑO PORTAL

PRESUPUESTO PÜBLICO Proceso Ingles término “Budget” “cartera de cuero” Ministro del Tesoro; Modelo de Presupuesto Moderno Inicio del Presupuesto Publico Moderno Origen del Presupuesto Publico, como Ley del Estado.

MODALIDAD DE PRESUPUESTO
Modalidades de Presupuesto: Modelos Tradicionales, Presupuesto Bruto, o Global, En Base Cero, Presupuesto Por Tareas. Presidente Truman en EE.UU encarga un estudio sobre Administración Pública a la Comisión H. Hoover, que da como resultado Presupuesto Por Programas

Nuevas Tendencias en el Presupuesto Publico.
NUEVAS TENDENCIAS DE PRESUPUESTO PUBLICO Nuevas Tendencias en el Presupuesto Publico. Teoría Incrementalista, Aaron Wildavsky, Allen Shick. Presupuesto Por Resultados y nuevas tendencias.

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS PRESUPUESTO POR RESULTADOS
MODELOS DE PRESUPUESTO PÚBLICO PRESUPUESTO CLASICO PRESUPUESTO POR TAREAS POR OBJETIVOS PRESUPUESTO POR PROGRAMAS PRESUPUESTO POR RESULTADOS Indicadores de Recursos: 1.Asignación Presupuestaria Por curso 2. Nº Becas Otorgadas 3. Nº de Profesores Por Alumnos 4. M2 de aula por alumno etc. Actividad: 1.Nº de Cursos realizados 2. Horas de cursos impartidos 3.Horas de examen 4. Costo medio por examen Indicadores Producto: 1.Nº de participantes en Cursos realizado 2. N° de alumnos Aprobados 4. N° de Exámenes realizados de logro de Meta: 1. Grado de satisfacción 2. Mejora en el rendimiento del personal 3. Costo medio por examen De Impacto: 1. Niveles de Indicadores Internacionales 2. Establece años base 3. Intervenciones con base científica

EL SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO

El Sistema Nacional de Presupuesto NORMATIVIDAD
Base Legal: Constitución Política del Perú Art. 74 Principio de Legalidad Art. 77 Presupuesto Público Art. 78 Proyectos de Ley de Presupuesto Art. 79 Restricciones en el Gasto Público Art. 80 Sustentación del Presupuesto Público;

El Sistema Nacional de Presupuesto
Base Legal: Ley N° 28112, Ley marco de la Administración Financiera del Sector Público (SAFI). Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto Público. Principios Presupuestales Principales atribuciones de la Dirección Nacional del Presupuesto Público: Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión del proceso presupuestario; Elaborar el anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto; Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes; Efectuar la programación mensualizada del Presupuesto de Ingresos y Gastos;

HERRAMIENTAS PARA LA PROGRAMACION Y FORMULACION
Plan Operativo Institucional (POI) Cuadro de Necesidades Proyección de Ingresos

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL - POI
PEDN PESEM PEI PDRC PDLC PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO NACIONAL PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL MULTIANUAL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL PLAN DE DESARROLLO REGIONAL CONCERTADO PLAN DE DESARROLLO LOCAL CONCERTADO

CUADRO DE NECESIDADES INSTITUCIONAL - CNI

PROYECCIÓN DE INGRESOS
Recaudación Tributaria En Nuevos soles

HERRAMIENTAS PARA LA PROGRAMACION Y FORMULACION
Estructura Funcional POI Objetivos Clasificador de Gastos Cuadro de Necesidades Bienes y Servicios Clasificador de Ingresos Proyección de Ingresos Recaudación

PROGRAMACION PRESUPUESTAL POR PRODUCTO - PpR
Insumos Actividades Productos Inmediatos Intermedios Producto Resultados Finales

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA EN SECTOR PÚBLICO – LEY N° 28112
AF SISTEMAS NORMAS PRINCIPIOS PROCEDIMIENTOS  TRANSPARENCIA  LEGALIDAD  EFICIENCIA  EFICACIA PRINCIPIOS

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA PLANIFICACIÓN OBTENCIÓN ASIGNACIÓN UTILIZACIÓN REGISTRO INFORMACIÓN CONTROL Persigue LA EFICIENTE GESTIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS DEL ESTADO

Constituída por Sistemas Con Facultades Competencias
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA – LEY 28112 Constituída por Sistemas Con Facultades Competencias PROCEDIMIENTOS Y DIRECTIVAS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DEL SECTOR PUBLICO
5 CONTABILIDAD 94

SISTEMA DE PRESUPUESTO

PRESUPUESTO PLANIFICACIÓN RESULTADOS FINANCIEROS Y REALES PRESUPUESTO: Instrumento para concretar los planes de acción para el logro de producto, objetivos y metas.

PRESUPUESTO PUBLICO PERUANO
¿Por qué es importante hablar de Gestión Presupuestaria en el Perú? Presupuesto Institucional de Apertura Modificaciones Presupuestarias, Ejecución Presupuestal Evaluación Presupuestal 99

FASES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO
ENERO E J E C U C . y CONTROL DICIEMBRE FORMULACION MARZO-JUNIO PROGRAMACION MARZO PROGRAMACION JUNIO PROGRAMACION SETIEMBRE MENSUALIZACION NOVIEMBRE CIERRE – CONC. MARZO EVALUACION SEMESTRAL JULIO EVALUACION ANUAL ABRIL- MAY. APROBACION DICEMBRE

Fases del Proceso Presupuestario
PROGRAMACION II FORMULACION VI EVALUACION III APROBACION CICLO PRESUPUESTARIO IV EJECUCION V CONTROL 101101

Fases del Proceso Presupuestario
LEY N° – LEY GENERAL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO Fases del Proceso Presupuestario Programación (Febrero a Junio del año anterior) Formulación (Julio a Agosto del año anterior) Aprobación (Hasta el 30 Nov. Del año anterior) Ejecución (del Enero-Diciembre del año) Control (Todo el año fiscal ) Evaluación (Anual después de 30 días de vencido el ejercicio presupuestario, En mayo del año siguiente)

Fases del Proceso Presupuestario: Programación
PROGRAMACION II FORMULACION SE ESTABLECEN LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES A LOGRAR DURANTE UN AÑO FISCAL DETERMINANDO LA DEMANDA GLOBAL DE LOS GASTOS QUE IMPLICARA LA PRESTACION DE LOS SERVICIOS POR PARTE DE LOS PLIEGOS VI EVALUACION III APROBACION IV EJECUCION V CONTROL 103

Programación DGPP TECHOS PRESUPUESTALES RO PLIEGO PRESUPUESTARIO
2. ESTIMACION DE INGRESOS DIFERENTES A Recursos Ordinarios 3. DEMANDA GLOBAL 1. OBJETIVOS INSTITUCIONALES DGPP TECHOS PRESUPUESTALES RO PLIEGO PRESUPUESTARIO RECURSOS PUBLICOS Optimizar la prestación de servicios a la población RO RDR ROC DONACIONES Y TRANSFERENCIAS INGRESOS DETERMINADOS 104

Fases del Proceso Presupuestario: Formulación
PROGRAMACION II FORMULACION SE DEFINE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL PROGRAMATICA Y METAS PRESUPUESTARIAS EN FUNCION A LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTABLECIDOS EN LA FASE DE PROGRAMACION VI EVALUACION III APROBACION V CONTROL IV EJECUCION 105

FUNCIONAL PROGRAMATICA
Formulación DGPP ESCALA DE PRIORIDADES ESTRUCTURA FUNCIONAL PROGRAMATICA PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION EN GASTOS DE ACUERDO AL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (POI) METAS PRESU-PUESTARIAS CADENAS DE GASTO FUENTES DE FINANCIAMIENTO PLIEGO PRESUPUESTARIO CATEGORIAS PRESUPUESTARIAS 1. Programas Presupuestales con enfoque en Resultados 2. Acciones Centrales 3. Asignaciones Presupuestarias que no resultan en Producto APNOP 106

FORMULACION PRESUPUESTAL
INSTITUCIONAL ESTADO PRESUPUESTAL OPERATIVO Objetivos Agregados Programa Unidad Operativa Objetivos Generales Producto / Proyecto Objetivos Parciales Actividad /Proyecto Actividad / Proyecto Función Objetivos Específicos División Funcional Grupo Funcional

FORMULACION PRESUPUESTAL
Programa Presupuestal Programa con Enfoque a Resultados Acciones Comunes Proyecto PROGRAMA Sin Producto Acciones Centrales Proyecto Sin Producto APNOP Asignaciones Presupuestarias que NO Resultan en Productos Proyecto

FORMULACION PRESUPUESTARIA
TIPO DE TRANSACCION 1. INGRESOS 2. GASTOS PLIEGO UNIDAD EJECUTORA GENERICA GENERICAS GENERICAS 1. Impuestos y Contribuciones Oblig. 1. Personal Oblig. Sociales 2. Contribuciones Sociales 2. Pensiones y Prestac. Soc. 3. Venta de Bienes y Servicios y Derechos Administrativos 3. Compra de Bienes y Servicios 4. Donac. Y Transf. a Gbno Extranj. Org. Intern.y Unidades de Gobierno 4. Donac. Y Transf. a Gbno Extranj. Org. Intern.y Unidades de Gobierno 5. Otros Ingresos 5. Otros Gastos 6. Venta de Activos No Financieros 6. Adquis. de Activos No Financieros 7. Venta de Activos Financieros 7. Adquis. de Activos Financieros 8. Endeudamiento 8. Servicio de la Deuda Pública 0. Saldo de Balance 0. Reserva de Contingencia

FORMULACION PRESUPUESTARIA
TIPO DE TRANSACCION 1. INGRESOS 2. GASTOS GENERICA 3. Venta de Bienes y Servicios y Derechos Administrativos 3. Compra de Bienes y Servicios SUB GENERICA NIVEL 1 3. Venta de Servicios Compra de Bienes para Funcionamiento SUB GENERICA NIVEL 2 3. Servicios de Recreación y Cultura 5. Materiales y Útiles ESPECIFICA NIVEL 1 1. Servicios Educativos 1. De Oficina ESPECIFICA NIVEL 2 3. Pensión de Enseñanza 2. Papelería en General Útiles y Materiales de Oficina

FORMULACION PRESUPUESTARIA FUENTES DE FINANCIAMIENTO
RUBROS 1 RECURSOS ORDINARIOS 00 RECURSOS ORDINARIOS RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS 09 2 RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS 3 RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CREDITO EXTERNO RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CREDITO EXTERNO 12 4 DONACIONES Y TRANSFERENCIAS DONACIONES Y TRANSFERENC. TIPO DE RECURSOS 13 CANON, SOBRECANON, Y REGALIAS TIPO DE RECURSOS 5 RECURSOS DETERMINADOS 18

FUNCIONAL PROGRAMÁTICO – MARCO LEGAL
Función, División Funcional y Grupo Funcional definido por el numeral 2) del Art. 13° de la Ley N° 28411 Por DS N° EF, modificado RD N° EF/50.01, se estableció 25 funciones . Agrupa los créditos presupuestarios desagregados en Función, División Funcional y Grupo Funcional.

ECONÓMICO POR EL LADO DEL INGRESO Agrupa los fondos públicos dividiéndolos en Genérica del Ingreso, Sub genérica del ingreso, y Específica del ingreso POR EL LADO DEL GASTO Agrupa los créditos presupuestarios por Gastos Corrientes, Gastos de Capital y Servicio de la Deuda, y éstas por Genéricas del Gasto, Subgenéricas de Gasto y Específicas de Gasto.

Fases del Proceso Presupuestario: APROBACIÓN
PROGRAMACION II FORMULACION EL PROYECTO DE LA LEY ANUAL DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO ES REMITIDO POR EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA AL PODER LEGISLATIVO PARA SU APROBACION VI EVALUACION III APROBACION V CONTROL IV EJECUCION 114

CONGRESO DE LA REPUBLICA CONGRESO DE LA REPUBLICA
APROBACIÓN MEF CASO CONTRARIO, EL PODER EJECUTIVO MEDIANTE DECRETO LEGISLATIVO PROMULGARÁ EL PROYECTO DE LEY EL MINISTRO DE ECONOMIA Y FINANZAS PRESENTA EL PROYECTO DEL PPTO DEL SECTOR PUBLICO DICTAMEN APROBADO (50% + 1 de Congresistas presentes) DICTAMEN ES SUSTENTADO ANTE EL PLENO PRESENTACION DEL PPTO CONGRESO DE LA REPUBLICA COMISION DE PRESUPUESTO Y CUENTA GENERAL DE LA REPUBLICA DEBATE EN EL PLENO EL PRESIDENTE DEL CM Y EL MINISTRO DE ECONOMIA Y FINANZAS SUSTENTAN LA INICIATIVA PRESUPUESTAL ANTE EL CR CONGRESO DE LA REPUBLICA EVALUACION Y ANALISIS DETALLADO EN SESIONES PUBLICAS 115

APROBACIÓN CONGRESO DE LA REPUBLICA 116
El PLENO DEL CONGRESO DE LA REPUBLICA APROBO LA LEY DE PRESUPUESO (LEY N° 29951), DEL EQUILIBRIO FINANCIERO (LEY N° 29952) Y DE ENDUDAMIENTO (LEY N° 29953) PARA EL AÑO FISCAL 2013 Y LAS LEYES ANUALES FUERON PUBLICADAS EL 04-DIC-2012 DICTAMEN ES SUSTENTADO ANTE EL PLENO COMISION DE PRESUPUESTO Y CUENTA GENERAL DE LA REPUBLICA DEBATE EN EL PLENO CONGRESO DE LA REPUBLICA 116

APROBACION PRESUPUESTAL
FORMULACION APROBACION PCA- PROGRAMACION DE COMPROMISOS ANUALES PRESUPUESTO MEF - DNPP PLIEGOS FUENTES DE FTO. MENSUALIZACION PLIEGO PCM -PRESIDENCIA REMISION OFICIAL CONGRESO GENERICAS DE GASTOS REPORTE OFICIAL DNPP PRESIDENTE DE LA REPUBLICA PRIORIZACIONES RESOLUCION RECTORAL - PIA PRESUPUESTO GENERAL DE LA REPUBLICA REMISION OFICIAL PLIEGO

FASES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO: EJECUCIÓN
PROGRAMACION II FORMULACION SE CONCRETA EL FLUJO DE INGRESOS Y EGRESOS PREVISTOS EN EL PRESUPUESTO ANUAL DENTRO DEL MARCO DE LA PROGRAMACION DE COMPROMISOS ANUALES (PCA), CERTIFICACION PRESUPUESTAL, COMPROMISO, DEVENGADOS, CALENDARIOS DE PAGOS , GIRO, PAGO Y LAS MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS APROBADAS VI EVALUACION III APROBACION V CONTROL IV EJECUCION 118

EJECUCION PRESUPUESTARIA
MARCO PRESUPUESTAL EJECUCION PRESUPUESTAL CONDICIONES PARA EJECUTAR PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE APERTURA PROGRAMACION PRESUPUESTAL (PCA) COORDINACION CON LAS UNIDADES OPERATIVAS CALENDARIOS DE PAGOS TRANSFERENCIAS INSTITUCIONALES RECAUD. CAPTACION DE INGRESOS AMPLIACIONES DE CALEND. DE PAGOS CREDITOS SUPLEMENTARIOS PERSONAL (CAP – PAP) CERTIFICACIONES PRESUPUESTALES BIENES Y SERVICIOS -PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES CREDITOS/ANULACIONES PRESUPUESTARIOS COMPROMISOS PRESUPUEST. ANUAL OTROS GASTOS CTES. RES. DE APROBACIÓN PRESUPUESTO INSTITUCIONAL MODIFICADO FASES DEL GASTO PROYECTOS- SNIP – OBRAS Y EQUIPOS

Proceso de la ejecución presupuestal y financiera de los Ingresos Públicos
RECAUDACIÓN, OBTENCIÓN O CAPTACIÓN ESTIMACIÓN DETERMINACIÓN Programación de Ingresos Resolución de determinación Liquidación Orden de cobro Otros Recibos, tickets; Formato de acredita- ción de derecho; Papeleta de Entrega: Nota de Abono; Otros Anual mensualizada Trimestral mensualizada 120

Etapas en la Ejecución de Ingresos y Gastos
La programación y la ejecución del Ingreso comprenden las siguientes etapas: Estimación: Constituye el cálculo o proyección de los ingresos que por todo concepto se espera alcanzar durante el Año Fiscal, a través de las acciones y operaciones de la Administración y entes autorizados a recaudar, captar y obtener recursos públicos teniendo en cuenta los factores estacionales y las metas macroeconómicas que inciden en esta etapa. Determinación: Es el acto en virtud del cual se establece o identifica con precisión el concepto, el monto, la oportunidad y la persona natural o jurídica, que deberá efectuar un pago o desembolso de Recursos Públicos a favor de una dependencia o Entidad del Sector Público. Recaudación, Captación u Obtención: Es el proceso a través del cual se efectiviza la percepción de los Recursos Públicos. 121

PROCESO DE LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL Y FINANCIERA DE LOS EGRESOS PÚBLICOS
COMPROMISO ANUAL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE APERTURA O MODIFICADO (PIA ó PIM) PROGRAMACION DE COMPROMISOS ANUAL (PCA) COMPROMISO MENSUAL PRIORIZACION DEL GASTO DEVENGADO CALENDARIO DE PAGO CERTIFICACION PRESUPUESTAL GIRO Y PAGO 122

EJECUCION DE LOS CREDITOS PRESUPUESTARIOS
La ejecución de los créditos presupuestarios compete efectuarla a cada Pliego, como responsable del uso y afectación de los recursos que les han sido aprobados. El marco legal para la ejecución obliga a identificar hasta el nivel de específica del gasto para efectuar los compromisos, siendo que ninguna autoridad puede generar obligaciones sobre créditos presupuestarios inexistentes.

PROGRAMACION DE COMPROMISOS ANUAL PCA
El PCA se determina, sobre la base del marco presupuestal aprobado por ley de presupuesto anual. Para efecto de la determinación y revisión de la PCA, se toma en cuenta que ésta contenga las autorizaciones del nivel de gasto, destinadas a atender los gastos rígidos (planillas de remuneraciones y pensiones, pago de los servicios básicos, entre otros), las obligaciones que devienen de años fiscales precedentes conforme a la normatividad vigente; la culminación de proyectos de inversión pública; el mantenimiento de la infraestructura pública resultante de proyectos de inversión pública, y la atención de las intervenciones en los Programas Presupuestales, entre otros.

Proceso de distribución de la PCA. La DGPP aprueba la PCA a nivel de Pliego por toda fuente de financiamiento y genérica del gasto. La DGPP distribuye a los Pliegos a través del SIAF-SP. El Pliego Distribuye la PCA a todas sus Unidades Ejecutoras a través del SIAF-SP.

PCA.- es un instrumento de programación del gasto público de corto plazo, la determinación, actualización y revisión de la PCA atiende a los siguiente principios. Eficiencia y efectividad en el gasto público, la PCA es concordante con la disciplina fiscal y escala de prioridades Predictibilidad del gasto Público.- certidumbre sobre el limite anual para realizar compromisos. Presupuesto dinámico.- La PCA responde a una ejecución dinámica de los Presupuestos. Perfeccionamiento continuo.- la PCA es sometida a perfeccionamiento para mejorar el gasto.

Prudencia y Responsabilidad Fiscal.- La PCA busca asegurar que los gastos que estimen ejecutar los pliegos propenden al equilibrio en el mediano plazo. Para la determinación de la PCA, se toma en cuenta que contenga los gastos rígidos, obligaciones de años fiscales precedentes, la culminación de proyectos de inversión, mantenimiento de infraestructura pública y atención de las intervenciones en los programas presupuestales estratégicos (PPE), entre otros. En el caso de los Programas Presupuestales (PPE), a partir de la revisión del PCA del II trimestre, la DGPP toma en cuenta el nivel de ejecución financiera y el cumplimiento de las metas físicas programadas.

Marco Conceptual del Proceso del PCA.- Para la aplicación de PCA se toma en cuenta: Es autorizada por la DGPP, a nivel de pliego por toda fuente de financiamiento y genérica de gasto. Actualización de la PCA.- Constituye la modificación del monto de la PCA durante el trimestre en los casos señalados en el 9.1 t 9.2 de la directiva. Revisión de la PCA.- constituye el proceso a cargo de la DGPP, a través del cual se realizan lo ajustes al monto a la PCA de corresponder.

PROCEDIMIENTOS PARA LA REVISION Y ACTUALIZACIÓN DE LA PCA
La PCA es revisada trimestralmente, para lo cual la DGPP de ser necesario realiza reuniones de coordinación técnica con las oficinas de Presupuesto: Excepciones para la modificación de PCA Por emergencia declarada por norma legal . El pago de servicio de deuda externa pública. Las transferencias de la Reserva de Contingencia, y Don- Atención de sentencias judiciales La fusión y/o transferencias de competencias y funciones La incorporación de recursos provenientes de concesiones

Los créditos suplementarios por la FF de RO por gasto corrientes, y para los casos de créditos supl. Por FF distinta a la de RO el nivel de compromiso respecto a la PCA, debe ser superior al 90° en gastos corrientes. Las transferencias de partidas autorizadas en la Ley Anual de Presupuesto. Gastos de capital, al se aprueban de inmediato . La revisión de PCA en GL es trimestralmente por la DGPP y aprobado finalizado el trimestre. Las transferencia de partidas entre pliego reduce el PCA. La DGPP evalúa la PCA en función a los niveles de ejecución de los pliegos y los proyectos

EL COMPROMISO Acto emanado de autoridad competente, que afecta total o parcialmente la Programación de Compromisos Anual (PCA), previo al pago de obligaciones contraídas de acuerdo a Ley, Contrato o Convenio, dentro del marco establecido por las Leyes Anuales de Presupuesto, las Directivas del Proceso Presupuestario y la Ley de Gestión Presupuestaria. No debe exceder los niveles aprobados de la Programación de Compromisos Anual (PCA) ni de los Calendarios de Pagos aprobados al Pliego Presupuestario. Está prohibido realizar Compromisos si no se cuenta con el respectivo Programación de Compromisos Anual (PCA) . 131

EL DEVENGADO Es la obligación de pago que asume un Pliego Presupuestario como consecuencia del respectivo Compromiso contraído. Comprende la liquidación, la identificación del acreedor y la determinación del monto, a través del respectivo documentos oficial. En el caso de bienes y servicios, se configura a partir de la verificación de conformidad del bien recibido, del servicio prestado o por haberse cumplido con los requisitos administrativos y legales para los casos de gastos sin contraprestación inmediata o directa. 132

EL CALENDARIO DE PAGOS El calendario de Pagos mensual es el monto límite autorizado por la DGETP a través del SIAF SP para efectuar el gasto girado de las obligaciones debidamente formalizadas y registradas en la fase del Devengado por las Unidades Ejecutoras. La DGETP autoriza el Calendario de Pagos Mensual Inicial para cada mes, sobre la base a la Programación Mensual de los Gastos que fuera registrada a través del SIAF-SP, y remitida a través del sistema al TP, hasta el día 25 de cada mes. Las ampliaciones del calendario de Pagos Mensual del período, son solicitadas de manera expresa, únicamente si el monto de la programación de pagos (devengado) del mes resulta insuficiente. La autorización del Calendario de Pagos Mensual, no convalida los actos o acciones que no se ciñan a la normatividad vigente. 133

EL PAGO Constituye la etapa final de la ejecución del gasto, en el cual el monto devengado se cancela total o parcialmente, debiendo formalizarse a través del documento oficial correspondiente. Está prohibido efectuar el pago de obligaciones no devengadas. 134

Fases del Proceso Presupuestario: Control
PROGRAMACION II FORMULACION En el marco de la funciones del Poder Legislativo, éste fiscaliza el uso y la disposición de los recursos públicos. En este sentido, a través de la Comisión de Presupuesto y Cuenta General de la República del Congreso de la República, se lleva a cabo el seguimiento sobre la aplicación de la Ley de Presupuesto del Sector Público. VI EVALUACION III APROBACION V CONTROL IV EJECUCION 135

PROGRAMACION II FORMULACION EN EL AMBITO PRESUPUESTAL CONSISTE EN EL SEGUIMIENTO DE LOS NIVELES DE EJECUCION DE LOS INGRESOS Y DE LOS GASTOS RESPECTO AL PRESUPUESTO AUTORIZADO Y SUS MODIFICACIONES. EN EL AMBITO DE LA CONTRALORIA GENERAL Y LOS ORGANOS DE CONTROL INTERNO SE EJERCE EL CONTROL DEL PRESUPUESTO COMPRENDIENDO EL CONTROL DE LA LEGALIDAD Y EL DE GESTION SEGÚN LO ESTIPULADO EN LAS LEYES DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL3 VI EVALUACION III APROBACION V CONTROL IV EJECUCION 136

PROGRAMACION II FORMULACION EL CONTROL PREVIO DEL GASTO DE LAS ENTIDADES DEL SECTOR PUBLICO SE EJERCE POR LAS DIRECCIONES U OFICINAS ENCARGADAS DE LAS FUNCIONES DE ADMINISTRACION DE LOS PLIEGOS PRESUPUESTARIOS VI EVALUACION III APROBACION V CONTROL IV EJECUCION 137

Programación de Compromisos Anual (PCA) Certificación Presupuestal
PROCESO EJECUCION PCA NORMADO - DGPP NORMADO - DNTP DGPP Pliego Prioriza bienes, servicios y proyectos PLIEGO DNTP PLIEGO Marco Presup. PIA - PIM Programación de Compromisos Anual (PCA) Certificación Presupuestal Compromiso Anual Devengado Giro Pago El Pliego prioriza los bienes, servicios y proyectos que ejecutará en base a la PCA El Pliego realizada la conformidad de la compra del bien, del servicios prestado o proyecto ejecutado, efectúa el devengo La DGPP asigna la PCA a Nivel de pliego, fuente de financiamiento y genérica del gasto La Certificación Presupuestal se realiza teniendo en cuenta el PIM de cada bien, servicio o proyecto priorizado en la PCA La DNTP autoriza el giro El Pliego distribuye la PCA en cada una de sus UEs El compromiso se realiza en base al PIM de cada bien o servicio priorizado en la PCA El Pliego efectúa el pago

PROCESO DE EJECUCIÓN 2013 - Ejemplos solicita la certificación
Personal y Obligaciones Sociales - Pensiones y Otras Prestaciones Sociales PLIEGO - UE DNTP PLIEGO- UE DGPP UE Prioriza Giro 2 Compromiso Anual Devengado Pago 7 Marco Presupuestal PIA – PIM S/ PCA Personal y Y Obligaciones Sociales S/ 8 Contin CAFAE IPSS Otr. Con 1 Responsable de Presupuesto de la UE certifica el total de la planilla continua de nombrados y contratados Oficina Financiera devenga con Planilla mensual 4 6 5 La oficina de personal compromete el total de planilla continua de nombrados y contratos La oficina encargada (personal) solicita la certificación (Módulo de planillas) 3 Oficina Financiera devenga con La resolución Compromete la ocasionales cuando se emite la Resolución 11 Certifica ocasionales, CTS, gratificaciones , aguinaldos 9 10

Bienes y Servicios PLIEGO - UE DNTP PLIEGO - UE UE Prioriza DGPP - DGAES 2 Devengado Compromiso Anual Giro Pago PCA Bienes y Servicios S/ 8 9 Marco Presupuestal PIA - PIM S/ B a B b B c B r S a S r 1 Financiera devenga con la conformidad de la oficina correspondiente La OPP de la UE certifica la existencia de recursos por cada bien o servicio La oficina encargada compromete por el monto total previsto por cada contrato de bien o servicio 4 7 6 La oficina encargada (abastecimientos) solicita la certificación (PAAC) Oficina responsable firma contrato por cada bien o servicio 3 5

Servicios Básicos PLIEGO - UE DNTP PLIEGO - UE DGPP - DGAES UE Prioriza 2 Devengado Compromiso Anual Giro Pago 7 8 Marco Presupuestal PIA - PIM S/ PCA Servicios Básicos S/ 1 Financiera devenga con los recibos mensuales La OPP de la UE certifica la existencia de recursos por los servicios básicos La oficina encargada compromete por el monto total previsto para los servicios básicos 4 6 5 La oficina encargada (abastecimientos) solicita la certificación 3

Fases del Proceso Presupuestario: Evaluación
PROGRAMACION II FORMULACION EVALUACIONES FINANCIERAS TRIMESTRALES, EVALUACIONAES ECONOMICAS SEMESTRALES Y ANUALES EFECTUADAS TANTO POR EL MEF COMO POR LAS ENTIDADES Y UN INFORME DE DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN PÚBLICA ANUAL VI EVALUACION III APROBACION V CONTROL IV EJECUCION 142

EVALUACION PRESUPUESTARIA
La Evaluación Presupuestal Es monitoreada por el Ministerio de Economía y Finanzas Se basa en la selección de Actividades y Proyectos representativos Ponderaciones de Funciones, Divisiones Funcional y Productos y Proyectos Calculo de matrices entre matrices y ejecución de gastos y Valorizaciones – Resultados - Calificación

Rangos de Calificación para la Evaluación Presupuestaria Informe no obligatorio Resumen de gestión que sirva de referencia a la mejora en la Administración Pública Institucional Informe conteniendo el Resumen Ejecutivo de la Evaluación Anual Formatos (anual) - “Directiva para la Evaluación Presupuestaria del Presupuesto Institucional de los Gobiernos Nacional”

Transparencia Presupuestaria (TP)
Transparencia Presupuestaria (TP) es aquella situación en la que la ciudadanía puede conocer lo que se hace en cada fase del ciclo presupuestario e identificar con facilidad las desviaciones.

PRESUPUESTO PÚBLICO AÑO FISCAL 2013

Ley de Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2013
Cifras totales por fuente de financiamiento: S/. Recursos Ordinarios RO Recursos Directamente Recaudados RDR Recursos por operac.Oficiales de Crédito ROOC Donaciones y Transferencias DON T Recursos Determinados RDETERM TOTAL Transparencia Presupuestaria (TP) es aquella situación en la que la ciudadanía puede conocer lo que se hace en cada fase del ciclo presupuestario e identificar con facilidad las desviaciones.

Gastos en Ingreso de personal Ingresos del Personal Se prohíbe todo incremento de remuneraciones, bonificaciones, escalas remunerativas, dietas, bajo cualquier forma o modalidad, y bajo responsabilidad del funcionario que autoriza. Aguinaldo, Gratificación y Escolaridad El aguinaldo es de S/.300, la gratificación de acuerdo a la ley 728 un sueldo, y la escolaridad de S/.400 soles para todo el personal, y para los Contratos CAS el aguinaldo es de S/.300

Medidas de austeridad y disciplina en el Gastos Público Medidas en Materia de Personal Prohibido el ingreso y nombramiento de personal x servicios personales, excepto lo siguiente: Cargos de confianza, directivos superiores de libre designación y remoción Nombramiento en plazas presupuestadas como Magistrados, docentes, fiscales etc. El nombramiento del 55% del personal técnico y asistencial, y administrativo. Médicos del VRAE, 25% de médicos de Ley (por DS se transfiere recursos a Reg). El 40% personal INPE del régimen de 276 y el 20% de personal INPE (DU ), y se autoriza al INPE a modificar su presupuesto. Contratación por reemplazo de cese, ascenso o promoción del personal o para la suplencia temporal de los servidores del sector público. Asignación de Gerentes Públicos, certificados por SERVIR.

Medidas de austeridad y disciplina en el Gastos Público Medidas en Materia de Modificaciones Presupuestales A nivel pliego la Retribuciones y Complementos en Efectivo no puede HABILITAR a otras partidas, ni ser habilitada, la citada restricción no comprende los siguientes casos: Creación, desactivación, fusión o reestructuración de entidades Traspaso de competencias en el marco de la descentralización Atención de sentencias judiciales con calidad de cosa juzgada. Atención de deudas por beneficios sociales y Compensación por tiempo de servicios Las modificaciones que se realicen hasta el 31 de enero del 2013 Para la habilitación de la por los casos citados se requiere informe favorable de DGPP A nivel pliego la Pensiones no puede ser habilitadora Prohibido las modificaciones presupuestarias en el Nivel Funcional Programático de 6. Adquisiciones de activos no financieros y de mantenimiento de infraestructura para el CAS. CAS el aguinaldo es de S/.300

Materia de Bienes y Servicios Prohíbase los viajes al exterior de servidores o funcionarios públicos y representantes: Viajes x negociación comercial, tratados comerciales, ambientales, negociaciones Viajes de los inspectores de la Dirección de Aeronáutica Civil del MTC Viajes de los titulares de instituciones autónomas, por R. Suprema y Reg y locales Viajes de los funcionarios del Ministerio de Relaciones Exteriores. Viajes de funcionarios del Poder Ejecutivo de participen en Organismos Multilaterales El tope máximo para honorarios es el señalado en el art. 2 de DL1057. La cifra por servicios de telefonía móvil, es máximo S/.200, dicha norma no es aplicable para los altos funcionarios, las excepciones a la presente norma solo es por DS, con el ok de la Presidencia de la República, Ministro de Transportes y solo es caso de emergencia. Prohíbase la adquisición de vehículos, salvo por pérdida total, adquisición de ambulancias y otros, y están exceptuados vehículos antiguos y para proyectos de inversión.

Materia de Bienes y Servicios Proyecto de Inversión Pública con financiamiento del Gob. Nacional El Gobierno Nacional transfiere recursos a Regiones y Locales mediante Decreto Supremo previo suscripción del convenio, y cuando sea transferido a la empresas los recursos se transfieren financieramente, previa suscripción del convenio y por Decreto Supremo, solo se autoriza hasta junio-2013, y el pliego que transfiere efectúa el seguimiento y monitoreo. Los Gob. Nacional que transfirieron recursos el año emiten un informe técnico sobre los resultados obtenidos por la aplicación de los citados dispositivos.

Transferencias Financieras permitidas entre entidades públicas 2013 Se autoriza transferencias (en GN por RTP ) de partidas a los siguientes pliegos: Seguro integral de salud SIS INDECI, para atención de desastres PCM, c/cargo a recursos que custodia y administra la Comisión Nac. De bienes Incautados MTPS, para el Programa Generación de Empleo exclusivo Trabaja Perú y Jóvenes Obra MVCS, por Fondo Mi Vivienda y las entidades prestadoras de Servicios de Saneamiento. DEVIDA, en el marco de los Programas Desarrollo Alternativo Integral y Prevención y tratamiento del consumo de Drogas y Gestión Integral Efectiva del Control de la Oferta. Las que se realicen por el cumplimiento de los compromisos pactados en Convenios de C. La que se realicen para el financiamiento y cofinanciamiento de los proyectos de inversión pública y el mantenimiento de Carreteras y de infraestructura de Saneamiento. Las que realice los Gobierno LOCALES, para las acciones siguientes: Acciones por los programas sociales Acciones que se realicen de ley Mancomunada Municipal y Modificatorias La prestación de los servicios públicos delegados a la Municipalidad, y Ley organica M. Prestación de Servicios y el Mantenimiento de la infraestructura Vial de su Comp. Las que se realicen por la imposición de papeletas por infracción Las que realice el Gob. Reg. y Local a favor de las entidades prestadoras de saneamiento Las que realice la Autoridad portuaria Nac. A los Gob. Regionales por ley de la APN

Montos para la determinación de los procesos de selección La determinación de los procesos de selección se sujetan a lo siguiente:

Medidas en materia de Evaluaciones Independientes. Continuación de las evaluaciones Independientes en coordinación con el MEF: Programa nacional de asistencia solidaria – Pensión 65 Programa Presupuestal Lucha contra la violencia Familiar Programa Presupuestal Prevención y Control del Cáncer Programa Presupuestal reducción de la Mortalidad Programa Presupuestal Reducción de la Mortalidad por emergencias (SAMU) Programa Presupuestal Mejora de las condiciones laborales Productos vinculados con la prevención de las enfermedades de TBC-VIH Actividades vinculadas a la especialización docente del PP Logros de aprendizaje Autoridad Nacional de Agua Programa Nacional de Becas y Crédito Educativo Programa Presupuestal Jóvenes a la Obra. Asimismo durante el año 2013 las entidades responsables de las intervenciones que han sido materia de evaluaciones independientes, tienen un plazo de 05 meses para definir y validar la Matriz de compromisos de mejora de desempeño, las entidades que se pasaron de los 05 meses tienen 03 meses adicionales, y la Contraloría General verifica el cumplimiento.

Apoyo Presupuestario para impulsar los programas presupuestales. Continuación de las evaluaciones Independientes en coordinación con el MEF: las donaciones serán incluidas en cuenta que para tal efecto determine la Dirección de Crédito y tesoro Público, y se asignan financieramente en los pliegos respectivos. Fondo de la Inversión Pública Regional y Local (FONIPREL) Se autoriza a la dirección de crédito y tesoro público a depositar en las cuentas del fondo de inversión pública Regional y Local S/. 400 Millones con cargo a los saldos de los recursos al , disponen que los recursos a que hace referencia el literal b) de la quinta disposición complementaria Final de la ley 29812que no haya sido ejecutada en el 2012 sean depositados en el año 2013 en las cuentas del FONOPREL , se da prioridad a los proyectos en las zona de VRAE. Mejoramiento de la gestión de la inversión pública territorial Los recursos provenientes de BID, destinados a financiar proyectos por Mejoramiento de la gestión de la inversión pública territorial, y los que corresponden a Fondo de incentivos para la mejora de la inversión pública territorial .

DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES DECIMO OCTAVA.- Información para infobras de la Contraloría General DECIMO NOVENA.- Priorización del gasto para auditorias TRIGESIMA.- Mediante DS, formalización de las contrataciones TRIGESIMA SETIMA .- Canon, y sobrecanon y regalías mineras se utilizan en la acreditaciones y proyectos CUADRAGESIMA NOVENA.- se encarga al MEF la conducción y financiamiento de un informe de evaluación sobre Impactos del Canon y Regalías Mineras destinados a las universidades públicas en la investigación científica y tecnológica y en el desarrollo regional análisis y propuestas normativas , dicho informe se presente al CR hasta el 30-set-2013.

PRESUPUESTO POR RESULTADOS EN EL PERÚ
159

EL MODELO PRESUPUESTO PUBLICO PERUANO
Inicios del modelo de presupuesto por resultados en el Perú. Ley de Presupuesto Año Fiscal 2007, incorpora la necesidad de desarrollar Presupuesto por Resultados. DNPP obligada a iniciar el procesos de PpR en el Perú. 160

Instrumentos para implementación 161

Lograr que el proceso PRESUPUESTARIO favorezca e impulse el desarrollo progresivo de una GESTIÓN orientada a resultados en toda la administración pública. 162

Antecedentes a PpR 163

Marco Lógico y enfoque de causalidad - Inicios 164

Programas Estratégicos: Presupuesto por Resultados
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PRESUPUESTO POR RESULTADOS
Algunos cambios en la metodología presupuestal Articula los objetivos de política nacional con los objetivos a nivel de las instituciones relacionadas y estos a su vez con los recursos requeridos (Planificación – Presupuesto). Incorporar el uso sistemático de información de desempeño. Identifica resultados (efectos sobre la población) y los productos (bienes y servicios provistos por el Estado). Incorpora enfoque de programación multianual a partir de la identificación de coberturas de productos requeridas en los siguientes periodos. La unidad básica es el Programa Presupuestal, articula productos en función a un resultado específico a ser logrado.

¿Cómo se contribuye a la mejora de la calidad del gasto público? Visibilidad de programas presupuestales alineados a las prioridades país. Identificación de programas, que por la rigurosidad de su diseño, garantizan acción pública eficaz. Rigurosidad en la definición de costos por productos y análisis de requerimientos. ASIGNACIÓN La definición de metas físicas permitirá migrar de un seguimiento solo a la ejecución financiera a un seguimiento a los logros alcanzados en la entrega de bienes y servicios a la población. Los gerentes tendrán mayor información sobre desempeño del programas para la toma de decisiones. EJECUCIÓN EVALUACIÓN La generación de información de desempeño permitirá el desarrollo de un Sistema de Evaluación que promueva mejoras en la acción del Estado y premie las buenas prácticas.

Categorías para la programación presupuestal Programas Presupuestales Acciones Centrales Asignaciones presupuestales que no resultan en productos Aplica al 100% del presupuesto

CATEGORIAS PRESUPUESTARIAS Programa Presupuestal con Enfoque de Resultados Instrumento del Presupuesto por Resultados. Unidad de programación de las acciones de las entidades públicas, que integradas y articuladas se orientan a proveer productos mediante bienes y servicios. Su fin es lograr un Resultado Específico en la población. Contribuye al logro de un Resultado Final asociado a un objetivo de política pública. Acciones Centrales Actividades orientadas a la gestión de los recursos humanos, materiales y financieros de la entidad. Contribuyen de manera transversal e indivisible al logro de los resultados de todos los Programas Presupuestales, así como de otras actividades de la entidad que no conforman Programas Presupuestales.

CATEGORIAS PRESUPUESTARIAS Asignaciones Presupuestarias que no resultan en productos (APNOP) Actividades para la atención de una finalidad específica de la entidad y que no tienen relación con el proceso de generación de productos de un Programa Presupuestal

PRESUPUESTO POR RESULTADOS PROGRAMA PRESUPUESTARIO
CATEGORIA PRESUPUESTAL META FF/RB CLAS. GASTO PRODUCTO ACTIVIDAD ESTRUCTURA FUNCIONAL 1 PROGRAMA PRESUPUESTARIO ‘0001’,’0002’,’0003’ …. ACCION DE INVERSIÓN PROYECTO SNIP META FF/RB CLAS. GASTO ESTRUCTURA FUNCIONAL OBRA META FF/RB CLAS. GASTO SIN PRODUCTO ACTIVIDAD ESTRUCTURA FUNCIONAL 2 ACCIONES CENTRALES ‘9001’ ACCION DE INVERSIÓN PROYECTO SNIP META FF/RB CLAS. GASTO ESTRUCTURA FUNCIONAL OBRA META FF/RB CLAS. GASTO 3 APNOP SIN PRODUCTO ACTIVIDAD ESTRUCTURA FUNCIONAL ‘9002’ ACCION DE INVERSIÓN PROYECTO SNIP META FF/RB CLAS. GASTO Combinaciones cerradas de la DGPP ESTRUCTURA FUNCIONAL OBRA Para que la Entidad lo complete

Diseño e implementación de Programas presupuestales Estratégicos. Uso intensivo de la Metodología de Marco Lógico. Evaluación Presupuestal Revisión del Diseño énfasis en su operatividad. 172

PRESUPUESTO POR RESULTADOS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL
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OTRAS EXPERIENCIAS SOBRE PpR:
El tema no es nuevo. El Perú recién lleva 05 años en su implementación. Países de la OCDE y en América, México, Chile, Argentina han avanzado mucho más. 174

El fin es contar con Gestión para Resultados.
ALGUNAS REFLEXIONES El fin es contar con Gestión para Resultados. La Gestión para Resultados es mucho más que PpR. El objetivo final es generar Valor Público. Que se requiere? 175

GESTIÓN PARA RESULTADOS
Requiere fortalecer la Planificación. Profesionalizar la actividad pública. Cambios en la cultura de dirigir y gerenciar la actividad pública. Y trabajar en base a indicadores y Auditorias de Desempeño 176

INTRODUCCION A LA GESTIÓN PARA RESULTADOS
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VINCULACIÓN DEL PROCESO DE PROGRAMACION – PRESUPUESTACION CON EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
179

COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN PARA RESULTADOS
SUBSISTEMA DE GESTIÓN SUBSISTEMA DE RESPONSABILIDAD Indicadores para Resultados de las políticas y programas Medición del grado de consecución de objetivos Determinación del Impacto de los recursos públicos en el bienestar de los ciudadanos Sensibilización Capacitación Competencias Incentivos Compromisos de los funcionarios con: El desempeño institucional Los resultados de la gestión Con el ciudadano y sus organizaciones. Planeación Estratégica Vinculación con planes de desarrollo y sus programas Objetivos Estratégicos de cada dependencia Programas Presupuestaros Metodología de Marco Lógico Arquitectura organizacional PLAN DE DESARROLLO PROGRAMAS Y PRESUPUESTO BASADO EN RESULTADO SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ACCIONES DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION PUBLICA MARCO JURIDICO SUBSISTEMA DE PERSONAL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 181

HACIA LA CREACIÓN DE VALOR PÚBLICO
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¿QUÉ ENTENDEMOS POR VALOR PÚBLICO?
La idea de Valor Público remite al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. Pero también, se crea valor sobre todo a través de transacciones individuales con los ciudadanos, garantizando sus derechos, satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios de calidad. 183

Se genera valor público a través de
Se genera valor público a través de respuestas a problemas relevantes para los ciudadanos/ usuarios La apertura de nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras Procesos que construyen comunidad, ciudadanía, democracia y capital social: deliberación, participación, etc 184

GRACIAS…!!!!!!! Mg.CPC. Winston Rolando Reaño Portal
Universidad Nacional de Trujillo 185

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