Gestión de Procesos y Servicios

Presentación del tema: "Gestión de Procesos y Servicios"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión de Procesos y Servicios
Rediseño de procesos Gestión de Procesos y Servicios

2 Introducción

3 ¿Dónde estamos?

4 ¿Por qué rediseñar procesos?

5 Incluso procesos que se diseñaron bien en un principio

6 Naturaleza orgánica de las organizaciones
Los procesos de negocio evolucionan con el tiempo de forma orgánica El mundo también evoluciona

7 Los principios de rediseño de procesos son también aplicables para el diseño de procesos desde cero

8 ¿Qué es rediseño de procesos?
Introducción ¿Qué es rediseño de procesos?

9 Un ejemplo de rediseño

10 El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

11 Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

12 Resultado Reducción del 75% en el personal necesario para gestionar pagos Disminución de los errores

13 7 elementos para el rediseño
Clientes del proceso tanto externos como internos La vista operacional del proceso de negocio La vista de comportamiento del proceso de negocio La organización: estructura y personas La información usada en el proceso La tecnología que da soporte a proceso El entorno externo en donde se sitúa el proceso

14 ¿Es un rediseño de procesos…
Una aerolínea ha visto caer su marge de beneficios en el último año y decide empezar una campaña de marketing entre sus clientes de empresas para aumentar sus beneficios. Una agencia gubernamental se da cuenta de que responde tarde siempre a las consultas de los ciudadanos y decide asignar un manager para controlar el proceso y que tome las acciones oportunas. Una compañía de alquiler de vídeos decide cambiarse al negocio de vender servicios electrónicos para que sus clientes puedan ver las películas online.

15 ¿Es un rediseño de procesos…
Un banco nota conflictos internos en la forma en que dos departamentos distintos gestionan las hipotecas. Decide analizar el rol de los distintos departamentos en la forma de gestionar las solicitudes y crear una nueva estructura de roles en la organización. Una clínica quiere introducir el concepto de one-stop-shop para mejorar la situación actual en la que los pacientes tienen que hacer distintas citas para las pruebas diagnósticas que forman parte del procedimiento de detección del cáncer de piel.

16 No todos los procesos son igual de fáciles de rediseñar
En general, los procesos que gestionan información son más fáciles de rediseñar que los que están sujetos a restricciones físicas.

17 The Devil’s Quadrangle
Introducción ¿Qué es rediseño de procesos? The Devil’s Quadrangle

18 The Devil’s Quadrangle
Costes Tiempo Flexibilidad Calidad (T+/-,Q+/-,C+/-,F+/-)

19 Tiempo de proceso, incluyendo
Tiempo de servicio Tiempo de espera Debido a la contención de recursos (capacidad limitada) Debido a comunicación externa (esperando a cliente…) Distintas formas de mejorar las propiedades de tiempo Mejorar la media Mejorar la varianza Incrementar la capacidad de cumplir deadlines Disminuir el tiempo de espera percibido

20 Calidad Producto / servicio Proceso
Producto cumple con las especificaciones y/o expectativas Proceso Las promesas hechas a los clientes y sus expectativas se cumplen Los datos y documentos se gestionan correctamente Las decisiones tomadas en el proceso son correctas Se le da al cliente información correcta y puntual

21 Coste Tipos de coste: Fijo o variable
Por unidad de tiempo, por uso (recursos consumibles) De procesado, de gestión o de soporte Humano, de sistemas (hardware/software) o externo

22 Capacidad para reaccionar a los cambios Flexibilidad de:
Recursos (capacidad para ejecutar muchas tareas/nuevas tareas) Proceso (capacidad para soportar cargas de trabajo variables y distintos tipos de casos) Gestión (capacidad para cambiar las reglas/asignaciones) Organización (capacidad para cambiar la estructura y para adaptarse a las demandas del mercado)

23 The Devil’s Quadrangle
Costes Tiempo Flexibilidad Calidad (T+/-,Q+/-,C+/-,F+/-)

24 Require creatividad: No hay solución mágica
Process Redesign Propósito: Identificar las posibilidades de mejorar el diseño de un proces: “as is”  “to be” Require creatividad: No hay solución mágica Metodologías, técnicas y herramientas ayudan Modelo descriptivo del mundo real (as-is) Modelo prescriptivo del mundo real (to-be)

25 Metodologías, Técnicas y Herramientas
Metodologías: Colección de métodos regidos por un conjunto de principios y una filosofía común Técnica: Procedimientos descritos con precisión para llevar a cabo una tarea estándar (ej. Simulación, brainstorming, análisis de flujo) Herramienta: Software que da soporte a una o más técnicas

26 Evolutionary redesign
2 april 2017 Evolutionary redesign Two approaches: Evolutionary Revolutionary Three starting points: Clean slate Existing process Reference model Most popular: Existing process or reference model is starting point Local updates being made Gradual improvement of performance Low risk

27 Rediseño basado en heurísticas
Introducción ¿Qué es rediseño de procesos? The Devil’s Quadrangle Rediseño basado en heurísticas

28 Rediseño basado en heurísticas
Inicio Entender la situación actual Fijar objetivos de rendimiento Diseño Aplicar una o varias heurísticas de rediseño Produce distintas alternativas de rediseño Evaluación Evalúa las alternativas de rediseño y selecciona la más adecuada Un resultado puede ser que no hay mejora significativa

29 Heurísticas relativas al cliente

30 Mover el control al cliente
Control relocation Mover el control al cliente

31 Reducir el número de contactos con el cliente o con terceras partes
Contact reduction Reducir el número de contactos con el cliente o con terceras partes

32 Integration Considerar la integración con procesos de negocio del cliente o proveedor

33 Heurísticas relativas a la operación del proceso

34 Process specialization / process standardization
Process specialization (Case types) Diferencia por tipos de cliente, localizaciones geográficas, periodos del año (invierno, verano) Definir diferentes actividades, diferentes recursos Process standardization Todos los casos se trata igual (tanto como sea posible) Todos los recursos se gestionan juntos F+/-, C+/-

35 Activity elimination Eliminar actividades innecesarias de un proceso de negocio (actividades que no aportan valor directo al cliente)

36 Activity elimination Ej: Todos los controles podrían ser eliminables: es necesario hacer un trade-off entre los costes de la comprobación y de no hacer la comprobación (T+,Q-,C+/-)

37 Otras tareas que se pueden eliminar:
Activity elimination Otras tareas que se pueden eliminar: Imprimir Copiar Almacenar Cualquier actividad que no añada valor Una forma de eliminar actividades es delegando la autoridad Ej: No hace falta aprobación si la cantidad es menor que Y Ej: Los empleados tienen presupuesto para gastos pequeños

38 Case-based work Considera eliminar las actividades periódicas y de procesamiento por lotes de un proceso de negocio

39 Triage Considera dividir una tarea general en dos o más tareas alternativas o la integración de dos o más tareas alternativas en una tarea general (T+,F-)

40 Activity composition (or decomposition)
Combinar actividades pequeñas en actividades compuestas y dividir actividades grandes en actividades pequeñas más manejables.

41 Task composition (or decomposition)
Unión de tareas Split Ventajas: Menos fragmentación, menos tiempo de transporte, reducción del tiempo de setup Inconvenientes: Más trabajo para hacer, una persona tiene que estar cualificada para ambas tareas Ventajas: Menos trabajo para hacer una única persona, permite especialización. Inconvenientes: Tiempo de setup, fragmentación, menos compromiso. Puede ser una oportunidad para permitir “Control relocation” (ej. Separar escaneado y pago en supermercado)

42 Heurísticas relativas al comportamiento del proceso de negocio

43 Resequencing Mover las actividades a su sitio más adecuado en el proceso usando el ratio coste/efecto Poner las comprobaciones knock-out al principio Posponer las tareas más costosas al final (T+,C-)

44 Considera si las actividades pueden ser ejecutadas en paralelo
Parallelism Considera si las actividades pueden ser ejecutadas en paralelo Las infraestructuras IT que permiten compartir datos, habilitan el paralelismo A B + + (T++)

45 Exception Diseña los procesos de negocio para los casos típicos, aislando casos excepcionales del flujo normal del proceso

46 Heurísticas relativas a la organización

47 Case assignment Permitir a los trabajadores realizar tantos pasos como sea posible en una única instancia de proceso. Su forma más extrema: Para cada tarea, se selecciona el recurso que ha trabajado en el proceso con anterioridad (T+/-,Q+, F-)

48 Flexible assignment Se asignan los recursos de tal modo que se preserva la máxima flexibilidad para el futuro Por ejemplo, se asigna la tarea al recurso más especializado

49 Centralization Tratar recursos dispersos geográficamente como si estuviesen centralizados para evitar grupos sobrecargados

50 Split responsibilities
Evitar responsabilidades compartidas para tareas de gente de distintas unidades funcionales

51 Numerical involvement
Minimizar el número de departamentos, grupos y personas involucradas en un proceso de negocio

52 Extra resources Si la capacidad es insuficiente, considerar incrementar el número de recursos disponibles (T+, C-, F+)

53 Specialist-generalist
Considerar profundizar o ensanchar las habilidades de los recursos (T+, Q+, F-)

54 Empower Dar a los trabajadores autoridad en la toma de decisiones en lugar de depender del “middle management” (T+,Q-)

55 Heurísticas relativas a la información manejada por el proceso

56 Control addition Comprobar la completitud y corrección de los datos recibidos y comprobar la salida antes de enviársela al cliente (T-, C-, Q+)

57 Buffering En lugar de solicitar información a fuentes externas, almacenarla y suscribirse a actualizaciones (T+, C-)

58 Heurísticas relativas a la tecnología

59 Usa comparticiones de datos para:
Automatización Usa comparticiones de datos para: Aumentar la disponibilidad de la información para mejorar la toma de decisiones o visibilidad (sujeto a seguridad/privacidad) Evitar duplicar datos, copias en papel… Usa Internet/redes para: Reemplazar flujo materiales (p.ej. Documentos en papel) con flujo de información Incrementar la velocidad de las comunicaciones Permitir self-service (p.ej. Formularios online) (T+,Q+/-,C+/-,F-)

60 Automatizar ejecución de proceso (BPMS)
Automatización Usa tecnología de tracking para identificar/localizar materiales y recursos donde sea razonable: Identificación: Códigos de barras, RFID Localización: GPS Automatizar tareas y decisiones capturando y automatizando reglas de negocio Automatizar ejecución de proceso (BPMS)

61 Heurísticas relativas al entorno externo

62 Trusted party En lugar de determinar la información uno mismo, usar los resultados de una tercera parte en la que confiemos (ej. Créditos bancarios)

63 Outsourcing Considerar hacer outsourcing de un proceso de negocio completamente o de partes de él.

64 Un ejemplo Introducción ¿Qué es rediseño de procesos?
The Devil’s Quadrangle Rediseño basado en heurísticas Un ejemplo

65

66

67

68 Alternativa de las reuniones periódicas
Haciendo uso de la heurística case-based work, consideramos como una alternativa al proceso actual que el team-leader lleve a cabo las asignaciones tal como vayan llegando. Las reuniones semanales para determinar los planes de tratamiento deben permanecer.

69 Alternativa de la integración
Apoyándonos en las heurísticas de integración y automatización consideramos la alternativa de que los expedientes médicos estén disponibles online para la institución mental.

70 Alternativa del “expediente médico”
Una aplicación combinada de las heurísticas de contact reduction, exception y resequencing nos lleva a un proceso alternativo donde se pide el expediente médico justo después de que el médico de familia contacta con la institución

71

72 Alternativa del “notice recording”
En base a la heurística de automatización, una versión electrónica del formulario de registro se diseña. La información se transfiere automáticamente al sistema de información y comprueba si el paciente ya es conocido. También se imprime.

73 Evaluación 1,6 16 2,5 25 13 8 1,4 -1 10 6 -3 -2 Redesign scenario
Gain avg. throughput time (days) Gain avg. throughput time (%) Gain avg. total service time (min.) Gain avg. total service time (%) Post INTG & TECH 1,6 16 Periodic meetings CASEB 2,5 25 13 8 Medical file REDUC, EXCEP, RESEQ & TRI 1,4 -1 Notice recording AUTO & ELIM 10 6 Registration cards COMPOS & PAR -3 -2

74 Fundamentals of Business Process Management
Capítulo 8 Accesible en: Más información en: