MAESTRIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS. PROFESIOGRAMA ANALISIS, DISEÑO Y DESCRIPCION DE PUESTOS REQUISITOS Y RESPONSABILI- DADES CONDICIONES DE TRABAJO.

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1 MAESTRIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

2 PROFESIOGRAMA ANALISIS, DISEÑO Y DESCRIPCION DE PUESTOS REQUISITOS Y RESPONSABILI- DADES CONDICIONES DE TRABAJO CONTENIDO DEL PUESTO PROFESIOGRAMA QUE HACE PORQUE LO HACE CUANDO LO HACE COMO LO HACE

3 DEFINICIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL Sistema de medidas Legislativas Técnicas Organizativas Higiénico - sanitarias Socio - económicas Dirigidas a crear condiciones de trabajo que garanticen: SEGURIDAD SALUD CAPACIDAD LABORAL

4 DEFINICIONES PELIGRO: Es el potencial de una transferencia incontrolada de energía que tiene la capacidad de provocar efectos indeseados tales como la muerte o la lesión (Soukas, Finland) RIESGO: Es la probabilidad de que se realice el potencial ( Soukas, Finland) PELIGRO: Todo objeto, sustancia, forma de energía, o característica de la organización del trabajo, que puede contribuir a provocar un accidente de trabajo, agravar las consecuencias del mismo o provocar, aún a largo plazo, daños a la salud (Castejón, España) RIESGO: Magnitud del daño que un conjunto de peligros producirá en un período de tiempo (Castejón, España) PELIGRO: Grado que tiene un riesgo de convertirse en causa de accidente, enfermedad, incendio o avería que puede causar daños a las personas, el medio ambiente o las instalaciones (Resolución 23, Cuba) RIESGO: La posibilidad de que un trabajador o instalación sufra determinado daño derivado del trabajo (Resolución 23, Cuba)

5 DEFINICIÓN DE GESTION DE LA SEGURIDAD (CUBA) Aplicación sistemática de políticas, procedimientos y practicas de gestión para analizar, valorar, evaluar y prevenir las distintas modalidades de riesgos que enfrenta la empresa. DEFINICIÓN DE GESTION DE LA PREVENCION DE RIESGOS LABORALES (CUBA, RESOLUCION 23) Estrategias adecuadas de control, proyección, investigación, organización, seguimiento y revisión de las medidas de prevención, para eliminar o reducir al mínimo los riesgos y sus consecuencias.

6 Qué diferencias existen entre estas dos definiciones? Cuáles son sus criterios con relación a la aplicación de la Gestión de Seguridad en empresas cubanas?

7 LA GESTION DE RIESGOS COMO PROCESO ADMINISTRATIVOTOMA DE DECISIONES PLANIFICAR ORGANIZAR EJECUTAR CONTROLAR IDENTIFICAR EXPOSICIONES EXAMINAR TECNICAS ALTERNATIVAS SELECCIONAR IMPLEMENTAR MONITOREAR

8 AMBOS PUNTOS DE VISTA UNIFICADOS EN UNA DEFINICIÓN: GESTIÓN DE RIESGOS: Es el proceso de decidir y ejecutar decisiones que minimizarán los efectos adversos de pérdidas accidentales en una organización. Tomar estas decisiones requiere seguir los 5 pasos del proceso de decisión. Ejecutar estas decisiones requiere que el profesional de gestión de riesgos realice las 4 funciones del proceso de gestión.

9 MATRIZ DE GESTION DE RIESGOS EJECUTAR DECISIONES TOMARDECISIONEsTOMARDECISIONEs

10 IDENTIFICAR LAS EXPOSICIONES A PERDIDAS Identificación Análisis Consiste en identificar los tipos de pérdidas utilizando diferentes metodos. Debe incluir la incidencia de las pérdidas en los objetivos de la organizacion, la frecuencia y severidad de las mismas

11 TIPOS DE PERDIDAS: DE PERSONALPROPIEDADLEGALES Resulta cuando debido a la muerte, incapacidad, retiro, denuncia, desempleo o despido, una organización deja de disponer del conocimiento o habilidades especiales de uno o varios individuos Son pérdidas de, o daños a: objetos, patentes, marcas, secretos, etc. Responsabilidades por las que una entidad tiene que pagar debido a la acusación de otra.

12 EXAMINAR TECNICAS ALTERNATIVAS DE GESTION DE RIESGOS Conjunto de técnicas de Gestion de Riesgos encaminadas a minimizar la frecuencia o severidad de pérdidas accidentales ó hacerlas más predecibles. Control de riesgos para detener las pérdidas Financiamiento de riesgos para pagar por las pérdidas Fondos para pagar las pérdidas, que pueden ser por retención (interno) o por transferencia (externo) Se debe aplicar al menos una técnica de control y al menos una técnica de financiamiento para cada exposición de pérdidas significativas.

13 SELECCIONAR LA TECNICA APARENTEMENTE MEJOR Aspectos humanos Aspectos legales Criterios financieros Escoger los criterios de selección Reglas de decisión para aplicar los criterios Son los procedimientos que se seguirán para aplicar los criterios al control de riesgos y al financiamiento de los riesgos

14 IMPLEMENTAR LA(S) TECNICA(S) ESCOGIDA(S) DECISIONES TECNICAS DECISIONES DE DIRECCION Las decisiones son importantes ya que el profesional de gestión de riesgos típicamente tiene autoridad de línea (para dar órdenes) sobre las decisiones técnicas, pero solo tiene autoridad asesora (de staff) sobre las decisiones directivas.

15 MONITOREAR EL RESULTADO PARA ASEGURAR LA EFECTIVIDAD PROPOSITOSPROGRAMA DE CONTROL

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17 ¿ QUÉ OBJETIVOS TIENEN LOS MODELOS DE GESTIÓN ? Ordenar el conocimiento existente y las técnicas de modo que las relaciones entre ellos se aclaren. ¿ QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN ? Es la forma en que se estructura, organiza y administra la seguridad en la empresa con vistas a materializar los objetivos y políticas de seguridad.

18 MODELO DE LA GESTION DE LA SEGURIDAD (HEINRICH)  Conocimiento de los riesgos potenciales en general.  Detección y enumeración de los riesgos presentes en el caso particular de análisis.  Selección de las medidas adecuadas para reducir o eliminar los riesgos detectados.  Aplicación de las medidas y control de los resultados.

19 MODELO DEL "HEALTH AND SAFETY EXECUTIVE" DEL REINO UNIDO Establezca su política Organice a sus fuerzas Planee y establezca los procedimientos Revise y audite

20 Las responsabilidades de cada cual dentro de la organización. Los procedimientos para identificar, evaluar y controlar los riesgos. Los procedimientos para chequear el control de los riesgos. Los medios disponibles y cómo acceder a ellos. La forma en que cada cual conocerá todo lo anterior. ESTABLEZCA SU POLITICA MODELO DEL "HEALTH AND SAFETY EXECUTIVE" DEL REINO UNIDO

21 Hay 4 clases de una cultura positiva hacia la SHO: COMPETENCIA: selección (previa determinación de las necesidades), entrenamiento y soporte especializado. ORGANICE A SUS FUERZAS CONTROL: asegúrese de que cada quien conoce sus responsabilidades y promover el compromiso de todos. COOPERACION: entre individuos y grupos, utilizar técnicas participativas en todo lo referido a la seguridad. COMUNICACIÓN: verbal, escrita y visible, tan frecuente como sea razonable y necesario. MODELO DEL "HEALTH AND SAFETY EXECUTIVE" DEL REINO UNIDO

22 La planeación debe asegurar cómo se hará cada cosa, y que se cumplirá con todos los requerimientos y necesidades. PLANEE Y ESTABLEZCA LOS PROCEDIMIENTOS Los procedimientos y normas tienen tres principios: medibles, alcanzables y realistas, deben dejar claro quién hace qué, cuándo y cuál es el resultado esperado.

23 MODELO DEL "HEALTH AND SAFETY EXECUTIVE" DEL REINO UNIDO MONITOREO ACTIVO (ANTES DE QUE ALGO ESTE MAL) ¿Está usted implementando los procedimientos y normas que se establecieron y ellos son efectivos? MIDA SU EFECTIVIDAD MONITOREO REACTIVO (DESPUES DE QUE ALGO ESTE MAL) Permite aprender de los fallos y constituye una retroalimentación para reelaborar procedimientos y normas.

24  El grado en que cumple con todo lo que está regulado (incluyendo la legislación)  Áreas en que los procedimientos son inadecuados o no existen.  Cumplimiento de los objetivos previstos.  Indicadores de accidentalidad. REVISE Y AUDITE MODELO DEL "HEALTH AND SAFETY EXECUTIVE" DEL REINO UNIDO

25 MODELO DEL SISTEMA DE LA SEGURIDAD Ideas básicas  Los accidentes, enfermedades ocupacionales y otros resultados indeseables de la actividad industrial surgen a partir de desviaciones de los estados deseables, las cuales no han sido prevenidas o descubiertas y restablecidas.  Que la detección y corrección de desviaciones pueden ser representadas en una forma normativa como una actividad de solución de problemas, la cual puede tomar lugar a un número de niveles de abstracción desde la ejecución directa de las acciones para controlar el peligro, el establecimiento de un sistema de seguridad, hasta el monitoreo y evaluación posterior.

26 MODELO DEL SISTEMA DE LA SEGURIDAD Ideas básicas  Que los pasos en estos ciclos de solución de problemas son llevados a cabo por niveles de sistemas diferentes desde el individuo expuesto al riesgo, a través del grupo y la organización de la industria, país o cuerpo internacional. Estos niveles interactúan unos con otros a través del intercambio de información.

27 Ciclo General de Solución de Problemas utilizado por el Modelo del Sistema de la Seguridad Reconocimiento y definición de problemas Análisis del problema Criterios para la solución de problemas Localización de prioridades Generación de soluciones Selección de la solución Implementación Monitoreo y evaluación de los efectos Planes de contingencia

28 NIVELES DEL SISTEMA DE DIRECCION DE LA SEGURIDAD Actividades que deben ser ejecutadas en el punto de trabajo o área día a día para mantener los riesgos bajo control. NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE POLITICA Las actividades del nivel anterior son movidas por las metas localmente aceptadas y modificadas por la empresa. También puede mencionarse al sistema existente de dirección de la seguridad y al diseño de nuevos puestos de trabajo. NIVEL DE EVALUACION Es necesario evaluar la efectividad del sistema y mejorarlo, incluyendo observadores externos

29 Alertas sobre peligros, Inspecciones físicas, Encuestas sobre higiene ocupacional, Mantenimiento preventivo. TAREAS EN CADA ETAPA DEL MODELO DEL SISTEMA DE SEGURIDAD RECONOCIMIENTO Y DEFINICION DE PROBLEMAS NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE POLITICA NIVEL DE EVALUACION Epidemiología, Pruebas de laboratorio de sustancias químicas, Cambios propuestos a leyes y normas, Construcción de nuevas plantas o procesos, Futuras tendencias en la tecnología, Tendencias de los accidentes comparadas con las metas Y Problemas no resueltos Figuras comparativas de accidentes (malas empresas dentro de la industria), Accidentes dramáticos inesperados, Resultados de inspecciones / verificaciones. Resultados de inspecciones externas (gobierno)

30 Investigación y revisión de accidentes e incidentes. Chequeo y revisión de equipamiento. Revisión de procedimientos TAREAS EN CADA ETAPA DEL MODELO DEL SISTEMA DE SEGURIDAD ANALISIS DEL PROBLEMA (Causas) NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE POLITICA NIVEL DE EVALUACION Estudios de simulación de hard y/o software. Estudios HAZOP. Análisis de riesgos (Estudios de...). Análisis en profundidad de accidentes / incidentes. Análisis del puesto de trabajo y de las tareas. Análisis organizacional. Auditorias del sistema de dirección de la seguridad

31 Leyes, normas de diseño y normas de empresa. Metas de empresa sobre la seguridad e higiene TAREAS EN CADA ETAPA DEL MODELO DEL SISTEMA DE SEGURIDAD CRITERIOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE POLITICA NIVEL DE EVALUACION Idem a las del nivel de ejecución Opiniones científicas, políticas y públicas Normas de sistemas de seguridad. Experiencia e independencia del sistema de seguridad. Adaptación de sistema de dirección de la seguridad al tamaño de la empresa, estructura y tipo (ej. grado de centralización, grado de formalización - detallado / escrito contra / informal)

32 Planes y prioridades de la empresa / fuerza de trabajo Emprendiendo los últimos problemas (lucha contra incendio) TAREAS EN CADA ETAPA DEL MODELO DEL SISTEMA DE SEGURIDAD LOCALIZACION DE PRIORIDADES NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE POLITICA NIVEL DE EVALUACION Estudios de costos de accidentes Presión de los inspectores Evaluación de la urgencia Credibilidad máxima de análisis de accidentes Opinión pública Política nacional o internacional

33 Definir y reforzar el uso de las medidas de prevención actuales y las reglas relevantes de seguridad, o Proponer modificaciones a la planta, equipamiento, personas, reglas, etc. TAREAS EN CADA ETAPA DEL MODELO DEL SISTEMA DE SEGURIDAD GENERACION DE SOLUCIONES Y SELECCION NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE POLITICA NIVEL DE EVALUACION Definir y reforzar el uso de las medidas de prevención actuales y las reglas relevantes de seguridad, o Proponer modificaciones a la planta, equipamiento, personas, reglas, etc. Rango de métodos de influenciar las organizaciones para desarrollar o cambiar sus sistemas internos de dirección de la seguridad: multando, impugnación legal, incentivando, ofreciendo información avisos, etc.

34 Supervisión e incentivos. Re-entrenamiento. Formalización de procedimientos. Limpieza y orden TAREAS EN CADA ETAPA DEL MODELO DEL SISTEMA DE SEGURIDAD IMPLEMENTACION DE LAS SOLUCIONES NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE POLITICA NIVEL DE EVALUACION Re-entrenamiento a gran escala. Reorganización de la dirección. Eliminación y reemplazamiento o mejorar la vieja planta. Cambios y procedimientos. Reclutamiento de nuevo / diferente staff Política de inspección. Acción disciplinaria o legal. Agentes de cambio organizacional. Red de conocimientos

35 Inspecciones. Reportes de accidentes. Encadenarse con el primer paso del ciclo TAREAS EN CADA ETAPA DEL MODELO DEL SISTEMA DE SEGURIDAD MONITOREO Y EVALUACION DE LOS EFECTOS NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE POLITICA NIVEL DE EVALUACION Resultados de las inspecciones / certificaciones Encadenarse con el primer paso del ciclo Retroalimentación

36 Lucha contra incendios Primeras ayudas y rescate Evacuación Planes de desastres / emergencias TAREAS EN CADA ETAPA DEL MODELO DEL SISTEMA DE SEGURIDAD PLANES DE CONTINGENCIA NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE POLITICA Provisiones de compensación y seguro Planes de supervivencia y reconstrucción de la empresa

37 MODELO DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ESTE MODELO SE PROPUSO EN EL MARCO DEL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL NIVELES DE ANALISIS DE LA SEGURIDAD PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL Centrado en las operaciones, puestos y areas de trabajo Centrado en aspectos globales relativos al Programa de Seguridad

38 MODELO DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO DEFINICION DE LA POLITICA DE SEGURIDAD EN LA EMPRESA ANALISIS DE LA SEGURIDAD DEL TRABAJO PLANIFICACION DE LAS ACCIONES DE SEGURIDAD CONTROL Y AJUSTE DE LAS ACCIONES ORGANIZACION DE LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA

39 Qué diferencias y semejanzas presentan los modelos mencionados? Qué recursos son necesarios para la solución de los problemas de la seguridad?

40 RECURSOS NECESARIOS  Recursos físicos, dinero y tiempo para realizar las tareas  Personas con el conocimiento necesario, aptitud y habilidad para realizar las tareas  Informar sobre los objetivos y sobre las técnicas existentes  Comprometimiento / Motivación que dirija al sistema hacia su objetivo y asegure que las decisiones sean tomadas, ejecutadas y monitoreadas  Una estructura clara que defina responsabilidades, canales de información, lazos de monitoreo, etc.

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42 Técnica de Incidentes Críticos. Análisis de Barreras Análisis de la seguridad basado en el OTIDA Análisis de la Seguridad del Trabajo Análisis de Modos y Efectos de Fallos Análisis del Árbol de Fallos Análisis de Riesgos y Operabilidad (HAZOP) Mapas de Riesgos Identificación y Control de Riesgos a través del Trabajo en Grupos METODOS O TECNICAS DE ANALISIS DE RIESGOS

43 Técnica de Incidentes Críticos. INCIDENTES: Eventos dentro del ambiente de trabajo que tienen el potencial de tener importantes efectos en los objetivos del sistema. Pregunta clave: ¿qué es crítico?. Consiste en coleccionar datos sobre los incidentes. POSITIVOS O NEGATIVOS Esta respuesta debe estar definida antes de solicitarle al personal que los reporte.

44 Descripción. Tamaño de muestra ? Etapa más importante Análisis de la información Organización de los datos bajo una taxonomia. Extraer resultados del análisis. Validez y confiabilidad ? (¿ sirve para prevenir accidentes?) Técnica de Incidentes Críticos.

45 Ventajas. Es útil para los casos de sistemas vulnerables sobre todo desde la perspectiva del factor humano. Ofrece información sobre el tipo de error, cuándo y cómo pueden ocurrir. El análisis puede derivar en cambios para evitar efectos negativos o para aprovechar mejor efectos positivos Es especialmente apropiado para identificar eventos “raros”. Dependiendo de la escala de la actividad, puede ser una técnica económica en término de recursos. Técnica de Incidentes Críticos.

46 Desventajas. La naturaleza de los incidentes reportados y el miedo al castigo. El olvido honesto, o no notar el evento, o la tentación de reportar un evento que se originó por rumures o anécdotas. La técnica revelará, por su naturaleza, eventos raros y atìpicos contra una historia de muchos años de funcionamiento normal. Técnica de Incidentes Críticos.

47 Es una técnica de análisis de seguridad de un sistema. Se centra en detectar la transferencia (flujo) de energía a objetos vulnerables (hombres). Para establecer qué barreras deben ser situadas en el lugar para prevenir accidentes, o ser instaladas para aumentar la seguridad. Análisis de Barreras

48 APLICACION Investigar accidentes –Establecer causas en términos de cual energía causó las consecuencias (pérdidas, lesión, muertes). –Determinar que barrera(s) falló (fallaron). Hacer análisis de seguridad –Determinar prospectivamente si las barreras existentes son suficientes para garantizar la seguridad. –O si se deben colocar barreras extras. Análisis de Barreras

49 DESCRIPCION Se asume un modelo donde existen: –Un flujo de energía peligroso o condición ambiental peligrosa. –Personas u objetos vulnerables. –Un fallo de la barrera protectora que separa a los dos elementos anteriores. –Si alguno de estos componentes no está, el accidente no puede ocurrir. Análisis de Barreras Tipos de energía Eléctrica, Condición ambiental, Química,Térmica, Biológica, Radiación, Cinética.

50 TIPOS O ESTRATEGIAS DE BARRERAS Fuente de energía alternativa. Reducción de la cantidad de energía y prevención de su presencia. Prevención de su aparición súbita. Modificación de la velocidad del flujo. Separación del blanco y la energía en espacio y/o tiempo. Modificación de la superficie de choque, o uso de atenuadores de la energía. Fortalecimiento del blanco. Medidas de limitación del daño. Análisis de Barreras

51 Las barreras pueden estar: –Sobre la fuente de energía. –Entre la fuente de energía y el blanco. –Sobre el blanco. –A través de separar el blanco y la energía en espacio y tiempo. Las barreras pueden ser: –Físicas –Organizativas (Procedimientos, alertas, entrenamientos) Análisis de Barreras DESCRIPCION

52 CAUSAS DE FALLO DE LAS BARRERAS Fallo ó ausencia No detectada la necesidad No es posible Muy cara Fallo físico Error del operador Análisis de Barreras

53 EJEMPLO Análisis de Barreras

54 VENTAJAS Puede usarse para explicar que sucedió en un accidente. Permite identificar barreras no existentes o fallos de barreras en uso. DESVENTAJAS Hay una tendencia al hacer análisis productivos para sistemas futuros, de asumir que se ejecutarán las barreras administrativas y sobrestimarlas. Análisis de Barreras

55 HACER UN EXAMEN CRITICO DE CADA UNA DE LAS OPERACIONES, TRANSPORTES, INSPECCIONES, DEMORAS Y ALAMCENAMIENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE PRODUCCION. Análisis de la seguridad basado en el OTIDA

56  Es “una investigación sistemática de los métodos de trabajo, máquinas y ambientes de trabajo para localizar potenciales de accidentes directos”  Busca en detalle en cada paso de la tarea cuáles peligros podrían ocurrir  Provee de un cálculo “grueso” de los riesgos  Ayuda a determinar cuáles barreras son necesarias Análisis de la seguridad del trabajo

57 APLICACION En sistemas industriales para evaluar los riesgos en: Tareas de producción Operación de máquinas y procesos Tareas de mantenimiento En sistemas que sufren algún tipo de cambio Para el diseño de nuevas tareas Análisis de la seguridad del trabajo

58 DESCRIPCIÓN PASOS 1.Describa el contenido de las operaciones y divídalas en una secuencia de pasos. 2.Examine cada paso críticamente:  use el listado de riesgos  use el listado de factores determinantes  use el listado de desviaciones 3.Analice las posibles consecuencias. 4.Proponga las medidas correspondientes. Análisis de la seguridad del trabajo

59 DESCRIPCIÓN LISTADO DE FACTORES DETERMINANTES Análisis de la seguridad del trabajo

60 LISTADO DE DESVIACIONES Análisis de la seguridad del trabajo En el flujo de material En la fuerza de trabajo En el flujo informativo Técnicas en el sistema T- MP Humanas en el sistema T- MP En el ambiente

61 VENTAJA Permite evaluar a la seguridad de un sistema de forma sistemática DESVENTAJAS Se limita a la tarea, Se centra en riesgos directos, aquellos que son resultado de combinaciones complicadas de eventos no se consideran Análisis de la seguridad del trabajo

62 Es un método de “búsqueda hacia delante” que puede utilizarse para evaluar la confiabilidad humana. Se desarrolló para investigar los efectos de los fallos de los componentes en los sistemas, pero se usa en la actualidad para estudiar a los errores humanos. APLICACION Para considerar los fallos de un operador o grupos de operadores. Puede ser aplicado durante el proceso de diseño. Análisis de modos y efectos de fallo

63 DESCRIPCION Utiliza una estrategia de “búsqueda hacia delante” - Comienza en la tarea. - Postula posibles mecanismos de fallo. - Investiga las consecuencias para el sistema. - Si las consecuencias son serias, entonces se profundiza con otra técnica. Análisis de modos y efectos de fallo

64 EJEMPLO Análisis de modos y efectos de fallo

65 VENTAJAS Conceptualmente fácil de entender y de aplicar. Es flexible y puede emplearse a diferentes niveles de complejidad. Ayuda a identificar los errores importantes al evaluar sus consecuencias. Usa pocos recursos y puede aplicarse relativamente rápido. DESVENTAJAS La habilidad del analista tiene un peso fuerte (es mejor usar la técnica junto con alguna lista de chequeo). La descripción de errores de conductas complejas puede ser difícil. Análisis de modos y efectos de fallo

66 Es un diagrama en forma de árbol (ramificaciones) que muestra como se combinan los fallos de los componentes físicos y los errores humanos utilizando los operadores lógicos “Y/O” para causar fallos en el sistema. Profundiza en la importancia relativa de las causas variadas de los fallos e indica vínculos débiles en la confiabilidad del sistema. Pueden cuantificarse las probabilidades de riesgos. Árboles de Fallos.

67 APLICACION Evaluar la probabilidad de un evento indeseable o un accidente. Representar gráficamente las relaciones entre las causas. Determinar la importancia relativa de las causas. Evaluar el impacto de los errores de un operador en un sistema. Util para evaluar las condiciones, factores y mecanismos psicológicos que pueden combinarse y provocar el error del operador. Árboles de Fallos.

68 DESCRIPCIÓN Usa una estrategia de “búsqueda hacia atrás”. Comienza por el fallo, busca que eventos lo produjeron. Entonces busca que eventos a su vez produjeron éstos, hasta que se para. Se necesita tener una regla de parada: - Explicarse el fenómeno completamente - Determinar un evento que pueda ser modificado - Busca un responsable Se utilizan las expresiones lógicas “Y/O” para especificar las relaciones entre un evento y sus predecesores. Árboles de Fallos.

69 Puede calcularse la probabilidad de ocurrencia del evento tope aplicando dos reglas simples: La salida de una expresión “Y” es igual al producto de las probabilidades de sus entradas. La salida de una expresión “O” es igual a las suma de las probabilidades de sus entradas. Por supuesto se necesita conocer las probabilidades. de los eventos. DESCRIPCIÓN Árboles de Fallos.

70 VENTAJAS Ayudan a identificar aspectos de tareas y errores que son críticos al sistema, y a diferenciarlos de aquellos que tienen menores consecuencias. DESVENTAJAS Pueden ser difíciles de construir y hay que tener mucho cuidado para asegurar que la lógica es correcta. Pueden complicarse debido a la complejidad del comportamiento humano. Para hacer análisis cuantitativos de riesgos, es necesario entrenarse en Algebra Boolena. Árboles de Fallos.

71 ANALISIS DE RIESGOS Y OPERABILIDAD (HAZOP)

72 ANALISIS DE RIESGOS Y OPERABILIDAD Utiliza a un grupo de personal experto para identificar sistemáticamente los problemas potenciales en un diseño de un sistema y/o en su operación. Es un procedimiento disciplinado el cual genera preguntas sistemáticamente para considerarlas en una manera ordenada pero creativa por el grupo. Se basa en detectar las desviaciones del sistema de su estado planificado, y evaluar las consecuencias de ello. Para proponer medidas.

73 HAZOP APLICACION 1. Evaluar los riesgos de plantas en diseño. 2. Reducir los riesgos de operación en plantas existentes. 3. Optimizar la operación de las plantas.

74 HAZOP DESCRIPCION Requiere disponer antes de comenzar a aplicarlo de los siguientes documentos: - Diagramas de líneas e instrumentación - Diagramas de flujo (especificaciones funcionales) - Instrucciones de operación - Distribución en planta Expertos de proceso (4-6) Un experto en el método Seguir el procedimiento de análisis

75 HAZOP PROCEDIMIENTO DE ANALISIS 1. Se selecciona una parte del sistema bajo estudio. 2. Se selecciona una de las variables claves. 3. Se aplica una palabra clave a la variable clave seleccionada. 4. Se investiga la consecuencia de la desviación. 5. Si es peligrosa o relevante se profundiza y se dictan medidas. 6. Se vuelve al paso 3 hasta que se termine. 7. Se vuelve al paso 2 hasta que se termine. 8. Se vuelve al paso 1 hasta que se termine.

76 HAZOP PROCEDIMIENTO DE ANALISIS VARIABLES CLAVES: Flujo, temperatura, presión, nivel, concentración, cantidad, absorción, disolución, transferencia de calor, separación, reacción, reducción, viscosidad, densidad, etc.

77 HAZOP PROCEDIMIENTO DE ANALISIS PALABRAS CLAVES: NO: Negación completa MAS/MENOS: Aumento o disminución cuantitativa ASI COMO: Aumentos cualitativos PARTE DE: Disminuciones cualitativas INVERSIÓN: La oposición lógica de la finalidad DISTINTO DE: Sustitución completa

78 HAZOP EJEMPLO Esquema simplificado de una planta Exceso de capacidad Salida del producto C Tanque de reacción Llegada del material B Bomba Depósito con la sustancia A A y B reaccionan y originan C pero, Si [A] > [B] hay una explosión

79 HAZOP VENTAJAS 1.Identifica peligros potenciales antes de que se desarrolle en el sistema. 2.Es un método sistemático que cubre todos los peligros potenciales. 3. Está ampliamente aplicado y validado.

80 HAZOP DESVENTAJAS 1.Los expertos deben ser expertos. 2.Se genera una gran cantidad de información que necesita posteriormente estar bajo la responsabilidad de alguien (al igual que las recomendaciones) 3.Puede hacerse extensivo el análisis (días/semanas) en dependencia del alcance de la investigación.

81 Mapas de Riesgos Identificación y Control de Riesgos a través del Trabajo en Grupos PERMITE LA UBICACIÓN ESPACIAL DE LOS RIESGOS Y TOMAR LAS MEDIDAS CORRESPONDIENTES EN ESE SENTIDO. INCREMENTA EL COMPROMISO Y MOTIVACION DE TODOS LOS TRABAJADORES EN ESTA TAREA.

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83 ASPECTOS A ANALIZAR DE UN PROGRAMA DE GESTION DE RIESGOS. DEFINICION DE OBJETIVOS RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD DEL PROFESIONAL DE GESTION DE RIESGOS. ORGANIZACION DEL PROGRAMA CONTROL DEL PROGRAMA POLITICA ESCRITA DE GESTION DE RIESGOS.

84 DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE GESTION DE RIESGOS (PGR) OBJETIVOS POS-PERDIDAS - sobrevivir - continuar operaciones - ser rentable - estabilidad de ganancias - crecimiento OBJETIVOS PRE-PERDIDAS - economía - incertidumbre tolerable - legalidad - conducta humanitaria

85 OBJETIVOS POS-PERDIDAS SOBREVIVIR RENTABILIDAD ESTAB. DE GANANCIA Se alcanza cuando las pér- didas no para- lizan la produc- ción y los ingre- sos de los que trabajan para esa empresa o son sus dueños Cuando la estabilidad es más importante que una ganancia puntual, la consecuencia para un PGR es que enfatizará los costos de GR más predecibles (principal- mente para el seguro o el control de pérdidas) en preferencia a otras técnicas de financia- miento de riesgos de costos más fluctuantes aunque sean a veces menores que el seguro Si hay un límite de rentabilidad a al- canzar, el PGR en- fatizará en el seguro y otras formas de transferir las expo- siciones a pérdidas y las consecuencias financieras. Se gas- tará más en el PGR que si se puede so- portar una pérdida en las cuentas

86 OBJETIVOS POS-PERDIDAS CONTINUIDAD DE LAS OPERACIONES. Ninguna pérdida puede interrumpir las operaciones en ningún tiempo apreciable PASOS DE UN PLAN PARA CONTINUAR LAS OPERACIONES. 1. Identificar las actividades cuya interrupción no puede ser tolerada 2. Identificar los tipos de accidentes que pudieran interrumpir esas actividades. 3. Determinar los recursos a tener en reserva para estar disponibles inmediatamente para contrarrestar los efectos de esos accidentes. 4. Almacenar esos recursos de manera que estén disponibles aún en los momentos más difíciles. TERMINO RELATIVO: puede ser un día, semana, o medio mes.

87 OBJETIVOS POS-PERDIDAS CRECIMIENTO CRECIMIENTO: Aumento de la participación en el mercado, del tamaño y alcance de sus actividades o productos, de sus activos, etc. El efecto para el PGR dependerá del grado de riesgo que estén dispuestos a correr los que buscan el crecimiento de la organización. ALTO pocos recursos para el PGR BAJO más recursos para el PGR Rentabilidad Estabilidad de ganancias Crecimiento Objetivos financieros Pos - pérdidas

88 OBJETIVOS PRE-PERDIDAS ECONOMIA DE LAS OPERACIONES: Las operaciones de PGR deben ser operadas eficientemente. No es fácil definir “eficientemente”, al menos debe operar a costos similares que en otras organizaciones con sistemas de asignación de gastos similares. INCERTIDUMBRE TOLERABLE: Mantener a los directivos con niveles de incertidumbre tolerable hacia los accidentes. Al mismo tiempo de tener a todo el personal consciente de las pérdidas potenciales, un PGR debe asegurar que esas exposiciones a pérdidas serán bien gestionados.

89 OBJETIVOS PRE-PERDIDAS LEGALIDAD El fallo a cumplir las leyes es en sí mismo una exposición a pérdidas. Leyes sobre la seguridad ocupacional, advertencia a los consumidores sobre los productos, manejo de residuos, seguros obligatorios, son algunos ejemplos de leyes. CONDUCTA La sociedad y los individuos son afectados no solo por las pérdidas que ocurran, sino también por la amenaza y el miedo de que puedan ocurrir. Consecuentemente, un PGR contribuye a la seguridad de la sociedad.

90 CONFLICTOS ENTRE LOS OBJETIVOS: EJEMPLOS Cualquier objetivo pos-pérdida y la economía de un PGR (mientras más ambicioso, más cuesta). Incertidumbre tolerable y economía de las operaciones (la confianza de que una pérdida es manejable cuesta dinero para pagar seguros, controlar riesgos de accidentes, tener copias duplicadas, reservas de recursos, etc.). Legalidad y conducta humanitaria y economía. En fin, la GR es también una gestión de intereses y eso hay que tomarlo muy en cuenta.

91 RESPONSABILIDADES DEL PROFESIONAL DE GR. PROFESIONAL DE GR: Cualquier persona que tenga responsabilidades primarias en un PGR. Su título puede ser: Gerente de Riesgos, Gerente de Control de Pérdidas, Vicepresidente, Tesorero, Controlador, Secretario u otro ejecutivo. También puede ser alguien externo, intermediario o agente de seguro, o consultor de gestión de riesgos. GRUPOS DE TAREAS GENERICAS: Relativas al PGR de la organización El uso de técnicas de control de riesgos El uso de técnicas de financiamiento de riesgos

92 RESPONSABILIDADES RELATIVAS AL PGR DE LA ORGANIZACION Guiar a los directivos en establecer la política de GR. Planificar, organizar y dirigir los recursos del departamento de GR. Asistir a los directivos en establecer e implementar áreas de responsabilidad y canales de comunicación sobre GR. Trabajar con otros directivos en definir y motivar las responsabilidades y acciones de personas. Distribuir los costos del PGR entre los departamentos en forma que reflejen las diferencias en las exposiciones a pérdidas e incentiven los esfuerzos hacia el PGR. Adaptar el PGR a las condiciones cambiantes.

93 RESPONSABILIDADES RELATIVAS AL USO DE TECNICAS DE CONTROL Asesorar a los directivos en cómo enfatizar a la seguridad como elemento integral del PGR, estimular y premiar a los empleados con buen resultado en seguridad y corregir cualquier defecto en el control de riesgos. Coordinar los esfuerzos de todos en reconocer los peligros y tomar las medidas de control apropiadas. Informar a los directivos de línea en cómo ejecutar sus responsabilidades para prevenir accidentes en sus operaciones. Resolver los conflictos que se originen en la función anterior. Ejercer la autoridad de línea que tenga, especialmente en emergencias. Hacer análisis de costos para buscar un PGR costo-efectivo.

94 RESPONSABILIDADES RELATIVAS AL FINANCIAMIENTO DE RIESGOS Determinar de conjunto con el Gerente Financiero y otros gerentes, cuántos riesgos se deben retener y cuántos deben transferirse. Decidir cuál técnica aplicar de retención o transferencia. Negociar con las personas/organizaciones apropiadas las condiciones y la implantación de la técnica escogida Cuando ocurre una pérdida, activar el mecanismo de retención o transferencia. Medir y controlar los costos y beneficios de las técnicas.

95 AUTORIDAD DE UN PROFESIONAL DE GR. La autoridad (dar órdenes a personas fuera del Departamento) varía de organización a organización. En muchas organizaciones esta autoridad está dispersa. Y muchos de los que tenían la autoridad, no querrán renunciar a ella. Casi siempre lo mejor es coordinar estas responsabilidades, más que tratar de centralizar la autoridad en el Departamento GR.

96 ORGANIZACION DE PGR ORGANIZACIONES DEL DEPARTAMENTO DE GR EN PEQUEÑAS ORGANIZACIONES : una persona ORGANIZACIONES MEDIAS: DIRECTOR DE GR GERENTE DE SEGURIDAD Y PREVENCION DE PERDIDAS GERENTE DE RECLAMACIONES

97 ORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO DE GR. ORGANIZACIONES MEDIAS-GRANDES GERENTE DE SEGUROS GERENTE DE SEGURIDAD Y PREVENCIÓN DE PERDIDAS GERENTE DE RECLAMACIONES ADMINISTRADOR DE RECLAMACIONES ADMINISTRADOR DE SEGUROS DIRECTOR DE GR INGENIERIA DE SEGURIDAD HIGIENISTA INDUSTRIAL

98 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE GR: ORGANIZACIONES GRANDES GERENTE DE SEGUROS GERENTE DE SEGURIDAD Y PREVENCION DE PERDIDA GERENTE DE RECLAMACIONES ADMINISTRADOR DE RECLAMACIONES ADMINISTRADOR DE SEGUROS INGENIERIA DE SEGURIDAD HIGIENISTA INDUSTRIAL GERENTE DE SALUD GERENTE DE MEDIO AMBIENTE DIRECTOR DE GR

99 FLUJOS DE INFORMACIÓN DESDE Y HACIA EL DEPARTAMENTO DE GR. Desde el Dpto. de GR Hacia el Dpto. de GR Dentro de la org.Fuera de la org. I II III IV MATRIZ DE COMUNICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS PASOS: 1- Analizar exposición a pérdidas 2- Examinar técnicas alternativas 3- Seleccionar 4- Implementar 5- Monitorear resultados ¿ Qué información será necesaria en cada paso?

100 CONTROL DEL PGR ESTÁNDARES DE RESULTADOS Pueden ser medidos en: Dinero Por cientos Indices Número de pérdidas Número de reclamaciones Pueden ser expresados: En números absolutos Como porcentaje de las ventas, valores, de la nómina, o cualquier otra medida de la actividad de la organización Ej: el costo de la GR es 0,65% de las ventas.

101 CONTROL DEL PGR ESTÁNDARES DE ACTIVIDAD Se mide el esfuerzo/que se supone conlleva a resultados) Ejemplos: Se realizaron 6 inspecciones se negoció con tres firmas más se realizaron cuatro seminarios a directivos.

102 CONTROL DEL PGR COMPARACIÓN DEL RESULTADO REAL CON LOS ESTÁNDARES Consiste en la comparación y el análisis de estándares. TOMAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS OBJETIVO: Mejorar el resultado futuro UNA DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS PUEDE SER CAMBIAR EL ESTANDAR FACTORES A CONSIDERAR TIPO E IMPORTANCIA DEL ESTANDAR IMCUMPLIDO RESPONSABLES OPCIONES PARA MEJORAR CAMBIOS DE LAS CONDICIONES

103 POLITICA DE GR (CONTENIDO) Descripción general de la gestión de riesgos. Importancia para la organización. Posición del Departamento de GR. Dentro de la estructura. Funciones del Departamento de GR. Objetivos de la dirección para el uso adecuado de las técnicas de control y financiamiento de riesgos. Especificar reglas de decisión para técnicas de GR.

104 POLITICA DE GR IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIÓN: Establecer las metas y objetivos generales de la función de GR dentro de la organización. Definir los deberes y las relaciones de autoridad/responsabilidad del Departamento de GR. Coordinar el tratamiento de las exposiciones a las pérdidas entre las subdivisiones de la organización. Establecer y/o mejorar los canales de comunicación y los sistemas de información. Asegurar la estabilidad de la función de GR en caso de cambio del personal de GR.

105 POLITICA DE GR IMPORTANCIA PARA EL DEPARTAMENTO DE GR Es una guía para las personas que trabajan en esta función. Prevé la estructura para evaluar la responsabilidad, para controlar/financiar las exposiciones a pérdidas. Establecer la posición del Departamento de GR en la organización.

106 RESUMIENDO : CON ESTOS ASPECTOS DE UN PGR, EL PROFESIONAL DE GR PUEDE: Describir a la alta dirección y a otros como los objetivos específicos de un PGR pueden servir a los objetivos generales de la organización. Planificar los recursos necesarios para establecer un PGR. Recomendar la posición de un Departamento de GR en una estructura. Desarrollar y ganar el soporte de la alta dirección para establecer una política de GR, y los procedimientos necesarios. Obtener la cooperación de los otros directivos de la organización para ejecutar un PGR efectivo.