CÀMARA DE COMERCIO DE MEDELLÌN.

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1 CÀMARA DE COMERCIO DE MEDELLÌN.
CONFERENCIA SOBRE LA GESTIÒN HUMANA. POR FRANK. HIGUITA. RODRÌGUEZ.. OCTUBRE 17 DE 2006.

2 GESTIÒN HUMANA. “En el actual contexto, donde el éxito surge a partir de la diferenciación y la celeridad, donde los productos y servicios cuentan con mayor cantidad de puntos en comùn,es necesario centrar nuestros esfuerzos en diferenciarnos en el capital más importante de las organizaciones:las personas que las conforman”.

3 GESTIÒN HUMANA. REFLEXIONES Y PLANTEAMIENTOS: Concepción. Importancia.
Rol de los directivos. Retos de las empresas

4 RECURSOS HUMANOS DE CALIDAD
Las organizaciones deberan identificar las fuerzas estrategicas exitosas que les den ventajas competitivas globalmente. (M. PORTER) RECURSOS HUMANOS DE CALIDAD DISPONIBILIDAD AL CAPITAL FUERZAS EXITO VENTAJAS COMPETITIVAS ACCESO A LOS MERCADOS ACCESO A LA TECNOLOGIA

5 GESTIÒN HUMANA. Las organizaciones requieren que Gente adecuada, con la combinación correcta de: conocimientos, habilidades y actitudes, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta por seres humanos que se unen para beneficio mutuo,y la empresa se desarrolla o se destruye por la calidad y/o el comportamiento de su gente.

6 GESTIÒN HUMANA. CONCEPCIÒN DE LA PERSONA EN EL ESPACIO ORGANIZACIONAL:
UN RECURSO? UN ACTIVO? O …?

7 GESTIÒN HUMANA. LA PERSONA UN RECURSO MAS….
Equiparable a la materia prima. Que genera costos. Que se debe controlar…reducir.

8 GESTIÒN HUMANA. LA PERSONA UN ACTIVO MAS… QUE SE DEPRECIA.
QUE SE CONTABILIZA. QUE TIENE DUEÑO. COMPARABLE CON LOS EQUIPOS- MÀQUINAS?

9 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES
Objetivos individuales Supervivencia Crecimiento sostenido Rentabilidad Productividad Calidad en los productos y servicios Reducción de costos Participación en el mercado Nuevos mercados Nuevos clientes Competitividad Imagen en el mercado Mejores salarios Mejores beneficios Estabilidad en el empleo Seguridad en el trabajo Calidad de vida en el trabajo Satisfacción en el trabajo Consideración y respeto Oportunidades de crecimiento Libertad para trabajar (autonomía) Liderazgo participativo Orgullo de la organización

10 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL AREA DE RH
Era de la información (Después de 1990) Era de la industrialización clásica (De ) Era de la industrialización neoclásica (De ) Comienzo de la industrialización y formación del proletariado Transformación de los talleres en fabricas Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia Adopción de estructuras tradicionales y departamentalización funcional y divisional Modelo mecanicista, burocrático. Estructuras altas y gran amplitud de control Necesitad de orden y rutina Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos Aumento del tamaño de las fabricas y el comercio mundial Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio Adopción de estructuras híbridas y de nuevas soluciones organizacionales Modelo menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control mas reducido Necesidad de adaptación El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados) Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones Dinamismo, turbulencia y cambios extremos Adopción de estructuras orgánicas y adhocráticas Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables Necesidad de cambio Dpto. de gestión del talento humano Dpto. de personal Dpto. de relaciones industriales Dpto. de RH Equipos de gestión del talento humano Personas vistas como mano de obra Personas vistas como recursos humanos Personas vistas como socias

11 SOCIOS DE LA ORGANIZACION
Socios de la organización Contribuyen con: Esperan retornos de: Ganancias y dividendos, valor agregado Capital de riesgo, inversiones Accionistas e inversionistas Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades Salarios, beneficios, retribuciones y satisfacciones Empleados Proveedores M.P, servicios, insumos básicos, tecnología Ganancias y nuevos negocios Clientes y consumidores Compras y adquisición de bienes y servicios Calidad, precio, satisfacción, valor agregado

12 PERSONAS: ¿RECURSOS O SOCIAS DE LA ORGANIZACIÓN?
Personas como recursos Personas como socias Colaboradores agrupados en equipos Metas negociadas y compartidas Preocupación por los resultados Atención y satisfacción del cliente Vinculación a la misión y a la visión Interdependencia entre colegas y equipo Participación y compromiso Énfasis en la ética y la responsabilidad Proveedores de actividades Énfasis en el conocimiento Inteligencia y talento Empleados aislados en los cargos Horario establecido con rigidez Preocupación por las normas y reglas Subordinación al jefe Fidelidad a la organización Dependencia de la jefatura Alineación en relación con la organización Énfasis en la especialización Ejecutoras de tareas Énfasis en las destrezas manuales Mano de obra

13 GESTIÓN HUMANA DE HACIA Obediencia. Eficiencia. Complejidad. Rigidez.
Reglas - normas. Tarea Compromiso. Efectividad. Simplicidad. Flexibilidad. Criterios - principios. Proceso.

14 GESTIÓN HUMANA DE HACIA Formar - educar. Capacitar.
Motivación y desarrollo externo. Cumplir. Evaluar desempeño. Jefes. Delegar. Formar - educar. Automotivación - autodesarrollo. Altos estándares. Contratar - gestionar el desempeño. Líderes - “Coach”. Reconocer el empoderamiento.

15 GESTIÓN HUMANA DE HACIA Funciones. Áreas de resultados.
Fragmentación - división. Dependencia - paternalismo. Hacer el trabajo. Áreas de resultados. Visión holística - sistémica. Interdependencia - responsabilidad. Darle sentido al trabajo.

16 GESTIÒN HUMANA. “En este momento ,solo la gente puede sostener la ventaja competitiva de una empresa.Esto sucede porque las personas poseen tres aspectos que pueden ofrecer esa ventaja:la capacidad de crear algo único, generar valor y ser inimitables.”

17 GESTIÒN HUMANA. “Cuando lo esencial deja de ser el capital y la tecnología y pasa a consistir en el personal,es necesario un cambio fundamental en la manera en la manera de gestionar los recursos .Lo principal es el concepto de que las personas son completamente diferentes del capital y la tecnologìa.Esto se debe precisamente a la “humanidad" del recurso.”

18 Modelo descentralizado
MODELOS CENTRALIZADO Y DESCENTRALIZADO DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Modelo centralizado Modelo descentralizado continuum El órgano de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona, entrena, remunera, evalúa, promueve, desvincula o jubila. Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus colaboradores: reclutan, seleccionan, entrenan, compensan, evalúan, promueven, desvinculan y jubilan. Tratamiento especifico e individual para cada empleado: horarios, salarios, tareas y metas especificas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus diferencias individuales. Tratamiento genérico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas establecidas por la media o la mediana para todos. Personas Personas

19 Responsabilidad de línea
FUNCION DE STAFF Y RESPONSABILIDAD DE LINEA EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Función de staff Responsabilidad de línea Órgano de ARH Gestor de personas Velar por el equipo de personas Tomar decisiones acerca de los colaboradores Ejecutar las acciones de RH Cumplir metas de RH Alcanzar resultados de RH Cuidar la táctica y operaciones-gerenciar el día-día Encargarse de las políticas de RH Prestar asesoria y apoyo Brindar consultoría interna de RH Prestar servicios de RH Dar orientación de RH Velar por la estrategia de RH

20 GESTIÒN HUMANA. UNA NUEVA METÀFORA: LOS TRABAJADORES COMO INVERSORES.

21 GESTIÒN HUMANA “En realidad las personas no constituyen costos, factores de producción, ni bienes.Son inversores en un negocio, que pagan con capital humano y esperan conseguir un beneficio por su inversión.” Por lo tanto,es necesario considerar un nuevo nivel:concebir a los trabajadores NO como capital humano, sino como propietarios e inversores de capital humano.

22 GESTIÒN HUMANA. Lo mejor es que los Directivos consideren a los trabajadores como propietarios de un capital humano y motivados, en las circunstancias adecuadas, por contribuir a la prosperidad de la compañía.Desde esta perspectiva, cabe deducir que los empleados producen el valor máximo para las empresas cuando éstas generan el mayor valor para los trabajadores.

23 GESTIÒN HUMANA. Si las empresas consideraran verdaderamente a las personas como valiosos activos estratégicos ( se valorizan), los directivos advertirían que un equipo humano competente y consagrado constituye un requisito previo para el éxito en la satisfacción del cliente, el rendimiento financiero, la competitividad, la calidad de los productos y servicios. etc. Conclusiòn:la inversión en las personas tendría mayor prioridad.

24 GESTIÒN HUMANA. Los trabajadores, no las organizaciones, son los propietarios de tal capital humano y son ellos,y no las organizaciones, quienes deciden cuándo, como y en donde realizarán su aporte. Como propietarios de su capital podrán elegir donde efectuar su inversión.

25 GESTIÒN HUMANA. El concepto de trabajadores como inversores en vez de activos pone de relieve el hecho de que el vínculo entre el empleado y la empresa no depende de la propiedad, del paternalismo o de una lealtad ciega.Por el contrario, el lazo que que liga a individuos y entidades deriva de la capacidad y voluntad de cada uno para proporcionar beneficios al otro. La relación supone un provecho mutuo sin que ninguna de las partes prospere a costa de la otra.

26 GESTIÒN HUMANA RETOS DE LAS ORGANIZACIONES.
¿Cómo debe proceder una empresa con el fin de desarrollar el suficiente capital humano preciso para el éxito competitivo? 1.Contratar a las personas adecuadas, es decir,a trabajadores con abundantes capacidades,esfuerzos,y tiempo para invertir,y establecer un acuerdo con ellas con el objeto de obtener su inversión.

27 GESTIÒN HUMANA. 2. Conseguir la máxima inversión de las personas que trabajan en la empresa, a través de una aplicación sólida del contrato psicológico entre individuo y organización y mediante la creación de un ambiente que estimule el aporte de capital humano.

28 GESTIÒN HUMANA. 3.Constituir el capital humano de las personas a través de un aprendizaje formal y no formal, y transformar el capital humano altamente móvil en formas menos pasajeras. 4.Retener el capital humano mediante el compromiso y el involucramiento de sus propietarios.

29 GESTIÒN HUMANA. GREAT PLACE TO WORK
LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN COLOMBIA–AÑO 2005.

30 Las mejores empresas para trabajar en Colombia – 2005
Sofasa. Productos Roche. Almacenes Éxito. Cadbury Adams. Rohm -Hass. Telefónica Móviles. Goodyear. Petrobrás.. Belcorp(Ebel). Quala. Interbolsa. Microsoft. Alcoa CSI Colombia. Didetexco. Schering.

31 GESTIÒN HUMANA. Las mejores empresas para trabajar en
Colombia año2005.Características. 1.Participación de los trabajadores. 2.Programas de desarrollo de carrera.Sucesiòn. 3.Desarrollo de un modelo de gestión por competencias. 4.Sistemas de reconocimiento. 5.Compartir visiòn.misiòn objetivos y valores.

32 GESTIÒN HUMANA. MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR AÑO 2005
6. Entrenamiento y formación permanentes. 7. Equilibrio:vida personal y laboral. 8. Clima organizacional. 9. Comunicación. 10.Capacidad para atraer y retener talentos. 11.Desarrollo técnico y humano.

33 GESTIÒN HUMANA. “Todas estas empresas han logrado crear un entorno laboral donde los trabajadores se sienten apreciados y día a día perciben que su contribución es tenida en cuenta en la construcción de un proyecto común.”

34 GESTIÒN HUMANA. ¡ MUCHAS GRACIAS.!