PROGRAMACIÓN.

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1 PROGRAMACIÓN

2 PROGRAMACIÓN El tiempo es una variable muy importante ya que tiene la característica de ser irrecuperable e incomparable La etapa de programación tiene como fundamento la etapa de planeación y a los modelos definidos se les adiciona la variable tiempo La inclusión de esta variable permitirá analizar uno de los conceptos más importantes de la programación cual es la ruta crítica

3 QUE ES ? El plan puesto en el tiempo
Proceso en el cual define la duración total del proyecto mediante el cálculo del tiempo invertido para cada uno de los paquetes de trabajo, calculado a su vez a partir del establecimiento de la duración de cada actividad Es la asignación general de recursos privilegiando la determinación del recurso tiempo.

4 PASOS DE LA PROGRAMACIÓN
Estimación de la duración de las actividades Determinación de la fecha de iniciación del proyecto Determinación de las fechas de iniciación de las actividades Determinación de las fechas de terminación de las actividades Determinación de las fluctuaciones de las actividades Determinación de la trayectoria o ruta crítica

5 DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Toda actividad consume como mínimo el recurso tiempo Debe ser fijada por personas con experiencia Puede estimarse en la unidad de tiempo que más convenga al proyecto Es importante no utilizar fracciones de tiempo La duración de las actividades se puede expresar en tiempo determinístico (se conoce la actividad, se tiene experiencia, existen datos de rendimiento) o en tiempo probabilístico (no existen datos de rendimientos)

6 Estimación de la Duración de las Actividades
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Enunciado del alcance del proyecto. Lista de actividades. Atributos de la actividad. Requisitos de recursos de las actividades. Calendario de recursos. Plan de gestión del proyecto. - Registro de riesgos. - Estimaciones de costes de las actividades. Juicio de expertos. Estimación por analogía. Estimación paramétrica. Estimación por tres valores. Análisis de reserva. Estimación de la duración de la actividad. Atributos de la actividad (actualizaciones).

7 FACTORES AMBIENTALES Cultura y estructura de la organización
Normas: gubernamentales, ambientales, industriales, etc.. Infraestructura Recursos humanos existentes Administración de personal Sistema de autorización de trabajos de la compañía Condiciones de mercadeo Tendencias al riesgo Bases de datos comerciales

8 Estimación de la Duración de las Actividades
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Enunciado del alcance del proyecto. Lista de actividades. Atributos de la actividad. Requisitos de recursos de las actividades. Calendario de recursos. Plan de gestión del proyecto. - Registro de riesgos. - Estimaciones de costes de las actividades. Juicio de expertos. Estimación por analogía. Estimación paramétrica. Estimación por tres valores. Análisis de reserva. Estimación de la duración de la actividad. Atributos de la actividad (actualizaciones).

9 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
PARA REALIZAR EL TRABAJO Procesos Standard de la organización Guías – Instrucciones de trabajo Plantillas (Riesgos, EDT, Pert, programación de proyectos, etc.) Guías y criterios para adaptar procesos estándar a los proyectos Requisitos de comunicación Guías o requisitos de cierre del proyecto Procedimientos de control financiero Procedimientos para la gestión de polémicas y defectos Procedimientos de control de cambios Procedimientos de control de riesgos Procedimientos para aprobar y admitir autorizaciones del trabajo

10 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
b) BASES DE CONOCIMIENTO PARA ALMACENAR Y RECUPERAR INFORMACIÓN Base de datos para medición de procesos Archivos de proyectos Información histórica y base de conocimiento de las lecciones aprendidas Base de datos sobre la gestión de polémicas y defectos Información de control y resolución de polémicas y defectos Resultados de los elementos de acción Base de conocimiento de gestión de la configuración (líneas de base de las normas y procedimientos oficiales de la org). Bases de datos financieras

11 Estimación de la Duración de las Actividades
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Enunciado del alcance del proyecto. Lista de actividades. Atributos de la actividad. Requisitos de recursos de las actividades. Calendario de recursos. Plan de gestión del proyecto. - Registro de riesgos. - Estimaciones de costes de las actividades. Juicio de expertos. Estimación por analogía. Estimación paramétrica. Estimación por tres valores. Análisis de reserva. Estimación de la duración de la actividad. Atributos de la actividad (actualizaciones).

12 ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Objetivos del proyecto Descripción del alcance del producto Requisitos del proyecto Límites del proyecto Productos entregables del proyecto Criterios de aceptación del producto Restricciones del proyecto Asunciones del proyecto (permisos, licencias, extensiones) Organización inicial

13 ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Riesgos iniciales definidos Hitos del cronograma Limitaciones de fondos Estimaciones del costo Requisitos de gestión de configuración del proyecto Especificaciones del proyecto Requisitos de aprobación

14 Estimación de la Duración de las Actividades
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Enunciado del alcance del proyecto. Lista de actividades. Atributos de la actividad. Requisitos de recursos de las actividades. Calendario de recursos. Plan de gestión del proyecto. - Registro de riesgos. - Estimaciones de costes de las actividades. Juicio de expertos. Estimación por analogía. Estimación paramétrica. Estimación por tres valores. Análisis de reserva. Estimación de la duración de la actividad. Atributos de la actividad (actualizaciones).

15 DETERMINACIÓN DE LA FECHA DE INICIACIÓN DEL PROYECTO
Para efectos de planeación puede iniciarse en el año cero, mes cero, día 0. (tiempo absoluto) Para efectos de la programación objetiva debe definirse la fecha real de iniciación para evitar posteriores e incómodos ajustes del calendario (tiempo calendario)

16 DETERMINACIÓN DE LAS FECHAS DE INICIACIÓN DE ACTIVIDADES
La mayoría las actividades tendrán fechas de iniciación diferentes Se consideran dos fechas de iniciación: Iniciación primera (IP): primer instante en el cual se puede iniciar la actividad Iniciación última (IU): último instante en el cual se debe iniciar la actividad si no queremos demorar la duración del proyecto La iniciación primera es un concepto potestativo (se puede) La iniciación última es un concepto impositivo (se debe)

17 DETERMINACIÓN DE LAS FECHAS DE TERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Si cada actividad tiene dos fechas de iniciación, asimismo tendrá dos de terminación Terminación primera (TP):primer instante en el cual termina la actividad Terminación última (TU): último instante en el cual debe terminar la actividad, si no queremos demorar la duración del proyecto

18 DETERMINACIÓN DE FECHAS
TP= IP+D; TU=IU+D IP=TP-D; IU=TU-D D= para todas las fórmulas es la duración de la actividad

19 Para cada actividad se determina su duración

20 3 5 5 10 6 10 1 10 2 5 4 5

21 CÁLCULO DE IP - TP En resumen, el cálculo de IP y TP es un recorrido hacia delante, tomando las flechas de la cola a la cabeza, sumando los tiempos de duración de las actividades y tomando para la actividad siguiente la mayor terminación primera de las precedentes La terminación primera de la última actividad,(40), será la duración del proyecto

22 Calculamos la IP y la TP

23 CÁLCULO DE IU - TU El cálculo de la IU y la TU, es un recorrido hacia atrás, o sea, tomando las flechas de la cabeza a la cola, restando los tiempos de duración de las actividades y tomando para la actividad precedente la menor iniciación última de las siguientes

24 Calculamos la IU y la TU

25 A 10 B 15 C 12 D 9 E 16

26 A 12 B 9 C 10 D 13 E 8

27 A 17 B 21 C 23 D 16 E 19

28 A 16 B 14 C 26 D 7 E 13 F 5 G H 11

29 MODELO LPU (Lines Point Union)
En el modelo LPU, la actividad siempre se cumple en el nodo La línea que une las actividades se denomina línea de secuencia No requiere flecha puesto que el LPU es un modelo POSICIONAL

30 MODELO LPU (Lines Point Union)
Cada nodo se divide en dos partes En la superior va el nombre de la actividad, en la inferior el número que indica el número de actividades

31 MODELO LPU (Lines Point Union)
Por ser un modelo posicional, necesitamos definir la s posiciones de una actividades en relación con las demás Las posiciones son:

32 MODELO LPU Las posiciones posibles de las actividades respecto a la actividad I. No pueden tener sino 4 posiciones

33 MODELO LPU Una actividad precede a otra cuando está atrás o arriba, unida con una línea de secuencia

34 MODELO LPU Una actividad sigue a otra cuando se encuentra adelante o abajo, unida por una línea de secuencia

35 MODELO LPU (Lines Point Union)
Para que una actividad sea simultánea con otra, debe estar sobre la misma vertical sin línea de secuencia

36 MODELO LPU ACTIVIDAD DEPENDE DE A NINGUNA B C D E F G D,E,F

37 MODELO LPU La numeración del modelo es de arriba hacia abajo y de atrás hacia adelante (izquierda a derecha)

38 MODELO LPU El número 5 de la actividad E, indica que antes de E están dibujadas 4 actividades mas, y no que E está precedida por cuatro actividades, pues solo está precedida por C

39 MODELO LPU Cualquier cambio en PERT-CPM requiere una gran cantidad de pasos, por ejemplo en este caso en el que durante este proyecto aparece una nueva actividad P, que depende de N y no de J

40 MODELO LPU

41 MODELO LPU

42 MODELO LPU El mismo ejemplo en LPU

43 VENTAJAS DEL MODELO LPU
SIMPLICIDAD FACILIDAD DE REVISIÓN NUMERACIÓN REPRESENTACIÓN DE EVENTOS

44 REPRESENTACIÓN DE EVENTOS
MODELO LPU REPRESENTACIÓN DE EVENTOS Se representan por cuadrados Facilita el control

45 CÁLCULOS PARA LA LPU

46 CÁLCULO DE LAS HOLGURAS
Es el margen que tienen las actividades para atrasarse en su iniciación o terminación sin afectar la duración del proyecto Se puede calcular en función de iniciaciones o en función de terminaciones, el resultado será siempre igual: F=IU-IP, F=TU-TP

47 CALCULAMOS LA HOLGURA 1-2 2-3 2-4 3-4 3-5 4-5 5-6 5 10

48 CÁLCULO DE LA TRAYECTORIA CRÍTICA
La trayectoria crítica, ruta crítica o secuencia crítica, la podemos definir como el camino más largo (en concepto tiempo), del principio al fin del proyecto Todo proyecto tiene por lo menos un camino crítico, aunque puede darse el caso de que exista más de 1 y aún el caso que todos los caminos sean críticos, en este caso el proyecto se denomina hipercrítico

49 CÁLCULO DE LA TRAYECTORIA CRÍTICA
Se encuentran actividades con holguras igual a cero y diferente de 0. Las actividades que tienen holgura igual a cero son las críticas y no se pueden atrasar Las actividades que tienen holgura diferente de 0 se pueden atrasar sin demora del proyecto Para definir la ruta crítica en un proyecto basta cubrir las actividades críticas Usualmente se resalta con una línea mas gruesa o de otro color en el modelo, con el fin de visualizar el concepto.

50 CÁLCULO DE LA TRAYECTORIA CRÍTICA

51 RUTA CRÍTICA EN EL MODELO LPU

52 CARACTERÍSTICAS DE LA RUTA CRÍTICA
La suma de las duraciones de las actividades críticas es igual a la duración del proyecto Cualquier atraso o adelanto en una actividad crítica implica un atraso o adelanto del proyecto Al contar con recursos adicionales, deberán aplicarse con prioridad a las actividades críticas para no desperdiciarlos A partir de la definición de la ruta crítica se determina exactamente la responsabilidad de éxito o fracaso del proyecto Las actividades críticas normalmente representan entre el 20:25% del total de las actividades Estando identificada se puede aplicar el concepto de “administración por excepción” La definición de la trayectoria crítica amplía el campo de aplicación del sistema hacia el área de costos y hacia el área de recursos

53 TIEMPO PROBABILÍSTICO

54 TIEMPO PROBABILÍSTICO
En actividades de investigación y proyectos nuevos, la duración de las actividades presentan gran incertidumbre Para el efecto se ha creado el sistema PERT – TIME, el cual también aplicable los modelos CPM y LPU Introduce la incertidumbre en los tiempos estimados para la duración de las actividades y por ende del proyecto Usar tres estimaciones de tiempo para cada una de las actividades: Estimación optimista del tiempo (TO) Estimación más probable del tiempo ™ Estimación pesimista del tiempo (TP)

55 TIEMPO PROBABILÍSTICO
Tiempo optimista: expresa el tiempo mínimo que será necesario para realizar el trabajo o cumplir el hecho que define la actividad. Considera ideales todas las circunstancias, suponiendo que no se presentan fallas que afecten la duración de la actividad .existe 1% de probabilidad de terminar el trabajo en un tiempo menor al optimista Tiempo más probable: es el tiempo normal en que la actividad puede llevarse a cabo y cuyos resultados se obtiene frecuentemente repitiendo la actividad muchas veces bajo las mismas circunstancias o condiciones. Es el tiempo determinístico si hubiera una sola estimación Tiempo pesimista: es contrariar optimista, señala el tiempo que se necesitaría si las cosas fueran mál. La probabilidad de que se necesita un tiempo mayor que el pesimista para cumplir la actividad es del 1%.

56 TIEMPO PROBABILÍSTICO
Realizadas las tres estimaciones de tiempo, estas son producidas por medio de principios estadísticos a un sólo estimativo de tiempo llamado tiempo estimado (te). Se considera que las tres estimaciones de tiempos siguen una distribución de tipo Beta. TO + 4TM + TP Te= 6

57 DIVIDIR LA INCERTIDUMBRE

58 EJEMPLO El siguiente paso es el cálculo del tiempo mínimo esperado (TE) para cada uno de los eventos. En un nodo el tiempo mínimo esperado (TE), representa la fecha prevista mínima, antes de la cual no pueden comenzar las actividades que partan de este nodo. En el conjunto de la red significa la suma de los tiempos estimados (te) de las actividades en secuencias sobre el camino más largo desde el comienzo o desde el evento inicial de la red hasta el evento dado Puede decirse también que es el tiempo más corto posible en el que se produce cada evento Se deduce que cuando a un nodo llega más de una actividad no puede comenzarse la siguiente hasta que se haya terminado la actividad más retrasada de las que preceden al suceso

59 Así tendremos para el ejemplo que estamos analizando, los siguientes datos:
TE2=TE1+te 1—2=4 TE 3 TE 2 + te 2 — 3 = 6 TE4=TE2+te 2—4=8 TE4=TE3+te 3-4=10 En este caso de que a un evento llegue más de una actividad, como el caso del evento 4, tomamos el mayor de los 2, o sea, el tiempo 10. TE 5 =TE 3 + te 3 — 5 = 9 TE5=TE4+te 4—5= 12 En este caso también tomamos el mayor de los 2, o sea 12. TE6=TE5+te 5—6= 15

60 EJEMPLO

61 EJEMPLO Terminado el cálculo del TE, se realiza el cálculo del TL, o sea el tiempo máximo permitido para cada uno de los eventos, lo cual nos representa la fecha máxima tolerable de la cual no debe pasarse para dar comienzo las actividades. Fecha máxima aceptable fuera de la cual se afectaría el final del programa

62 Este tiempo se halla restando los tiempos estimados para las actividades en sentido contrario hasta el suceso determinado TL6 = 15 TL5 = TL6 – te 5-6 = 12 TL4 = TL5 – te 4-5 = 10 TL3 = TL4 – te 3-4 = 6 (se toma el menor) TL2 = TL4 – te 2-4 = 6 (se toma el menor) TL1 = TL2 – te 1-2 = 0

63 EJEMPLO

64 EJEMPLO HOLGURA La diferencia entre TL y TE , determina la holgura de cada evento S Se calculan las holguras para todos los eventos del ejemplo, lo cual nos da 0 en todos los casos Se puede deducir que todos los eventos son críticos pues no tienen holgura

65 EJEMPLO Se define el camino crítico compuesto por las actividades con: TL – te = TE

66 TRAYECTORIAS CRÍTICAS
Camino hipercrítico: se presenta cuando todas las actividades de la red son críticas Camino crítico: se obtiene siguiendo la ruta de las actividades críticas Caminos subcrítico: conformado por actividades no críticas pero con una holgura mínima. También requieren cuidado especial

67 TRAYECTORIAS CRÍTICAS
Para obtener los caminos hipercrítico, críticos y subcríticos: Ordenar los eventos consecutivamente de menor a mayor según su holgura Agrupar estos tiempos sobrantes en orden de magnitud, y si es el caso, despreciar aquellos que tienen gran tiempo sobrante El primer grupo representará los eventos más críticos.

68 Descripción General del Desarrollo del Cronograma
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Análisis de la red del cronograma. Método del camino crítico. Comprensión del cronograma. Análisis del escenario “qué pasa si”. Nivelación de recursos. Método de cadena crítica. Software de gestión de proyectos. Aplicación de calendarios. Ajuste de adelantos y retrasos. Modelo de cronograma. Cronograma del proyecto. Datos del modelo de cronograma. Línea de base del cronograma. Requisitos de recursos (actualizaciones). Atributos de la actividad (actualizaciones). Calendario del proyecto (actualizaciones). Cambios solicitados. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones). - Plan de gestión del cronograma (actualizaciones). Activos de los procesos de la organización. Enunciado del alcance del proyecto. Lista de actividades. Atributos de la actividad. Diagramas de red del cronograma del proyecto. Requisitos de recursos de las actividades. Calendarios de recursos. Estimaciones de la duración de la actividad. Plan de gestión del proyecto - Registro de riesgos.

69 CÁLCULO DE LA VARIANZA

70 DIVIDIR LA INCERTIDUMBRE

71 VARIANZA

72 DIVIDIR LA INCERTIDUMBRE

73 DIVIDIR LA INCERTIDUMBRE

74 DIVIDIR LA INCERTIDUMBRE

75 DIVIDIR LA INCERTIDUMBRE

76 DIVIDIR LA INCERTIDUMBRE

77 DIVIDIR LA INCERTIDUMBRE

78 CONOCER LA INCERTIDUMBRE
Se necesita es conocer la incertidumbre. Estimar qué tanta certeza tenemos al asumir un tiempo esperado La varianza nos indica el riesgo de no acertar la duración media calculada en la actividad

79 CONOCER LA INCERTIDUMBRE

80 CONOCER LA INCERTIDUMBRE

81 EJEMPLO calcular los tiempos esperados y las varianzas

82 EJEMPLO Cálculo del tiempo estimado te , y la varianza

83 EJEMPLO calculamos los tiempos estimados y las varianzas

84 CALCULO DE LA VARIANZA TOTAL

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86 PERT - TIME Concepto de tiempo solicitado
En PERT/CPM y LPU, en tiempo determinístico, el tiempo del último evento marca el tiempo de duración del proyecto En PERT / TIME, puede ser diferente y el tiempo solicitado puede ser mayor, igual o menor. (ejemplo, TS = 20)

87 PERT - TIME Suponiendo un TS mayor que el obtenido en la red PERT/CPM. (que 15) Se necesita entonces hacer el cálculo de probabilidad o cálculo de riesgo para ese nuevo tiempo Ese riesgo se mide en términos de probabilidad. (de o a 1)

88 PERT - TIME Para analizar el riesgo se utiliza la distribución normal estándar que es la que más se aproxima al tiempo de terminación de un proyecto Utilizando métodos estadísticos se “normaliza” la variable TS, o tiempo solicitado y se calcula la probabilidad aplicando la fórmula:

89 PERT - TIME Para el ejemplo tratado:

90 PERT - TIME El valor de Z puede ser positivo si TS es mayor que TE
Puede ser negativo si TS es menor que TE Si el dato fijado TS es menor a la fecha esperada TE, la probabilidad es inferior al 50%. Si el dato coincide con la fecha esperada, la probabilidad es 50% Para casos que extiendan más allá de la fecha esperada, la probabilidad supera el 50% y se acerca a la certeza

91 PERT - TIME El valor de la probabilidad se busca en una tabla de distribución estándar de probabilidades. Para el ejemplo, al 2.8 resultante de la aplicación de la fórmula de probabilidad, corresponde 99. 7% de probabilidades o sea, que con TS =20 se ha aumentado la probabilidad de cumplir el proyecto, ya que con TE = 15, sólo se tenía 50% de probabilidad

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93 EJERCICIOS PROPUESTOS
A partir del siguiente diagrama realice el proceso de cálculos de tiempos IP,IU,TP,TU, calcule las holguras y determine la trayectoria crítica

94 EJERCICIO PROPUESTO

95 EJERCICIO PROPUESTO

96 Con base en el siguiente modelo PERT/CPM, realice el cálculo probabilístico hasta definir el valor Z