Lean manufacturing: Conceptos imposibles para una cultura diferente

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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE STOCK PARA EQUIPO COMERCIAL
Introducción Lean manufacturing: ¿Por qué no acaba de funcionar? Lean manufacturing: Conceptos imposibles Lean manufacturing: Nuestra postura Lean manufacturing: ¿Qué es LEAN? Lean manufacturing: Conclusión

1. INTRODUCCIÓN

1.- INTRODUCCIÓN En este curso de Lean Manufacturing vamos a tratar el concepto Lean de una manera diferente. Estudiaremos por qué las implantaciones Lean son un fracaso en su mayoría y las causas de la frustración de quienes lo tienen que implantar. Es un error pensar que la cultura de los latinos es la misma que la de los japoneses. Es un error insistir en “qué hacer” sin explicar nunca el cómo en detalle. Y, por último, se explicará lo que según, nuestra experiencia, hay que hacer para que las implantaciones sean robustas y duraderas.

2. ¿POR QUÉ EL LEAN MANUFACTURING NO ACABA DE FUNCIONAR?

2.- LEAN MANUFACTURING: ¿POR QUÉ NO ACABA DE FUNCIONAR?
Creo firmemente en la filosofía Lean Manufacturing. Y a pesar de ello, opino que la mayoría de las implantaciones Lean acaban sembrando el caos. Por qué Qué pasa

1- Creo que la literatura sobre Lean es mala, solo explica lo que hay que hacer y no entra en el más mínimo detalle de cómo hay que hacerlo. Un colaborador externo me dijo del más famoso libro del Lean que le parecía igual que una película mala, es decir, que “de repente el malo aparece muerto pero ni siquiera se ve cómo ocurre”.

2- Los máster y asesoramientos en Lean han sido acaparados por catedráticos, por docentes que, sin ser eso malo, supone una carencia a la hora de implantar en una fábrica. En una fábrica existen condicionantes culturales, legislativos y sociales que no se explican en los libros de Lean (que suponen que todos los trabajadores son como los japoneses) y que hacen que algunos conceptos no pasen de ideas o de utopías.

3. LEAN MANUFACTURING: CONCEPTOS IMPOSIBLES

3.- LEAN MANUFACTURING: CONCEPTOS IMPOSIBLES
1- La negación de la necesidad de medir tiempos estándar y renegar del taylorismo: Primero de todo ¿a ti qué te ha hecho Taylor? ¿Sabes que es a Henry Ford y a él a quienes debemos la existencia de la clase media? Según Peter Drucker, Taylor ya predijo que la clase trabajadora sería la que se beneficiaría de la administración científica. Debido a esto P. Drucker considera a Taylor uno de los personajes más influyentes del S XX. Frederick W. Taylor

1- La negación de la necesidad de medir tiempos estándar y renegar del taylorismo: Renunciar a medir y decir cosas como: “Yo es que mido con Kaizen y con círculos de mejora, los tiempos los acordamos por consenso”, o “yo no uso cronometraje, mido con Lean”. Eso es como decir que por consenso se decide el ancho de un pasillo ¿no será más fácil medirlo con un metro? Cuando “acuerdas” los tiempos, te puedes garantizar que vas un 25% por encima del tiempo estándar perfectamente cumplible. Sí, lo sé, medir tiempos es incómodo, pero ¿te puedes permitir una improductividad del 25%? Si cierras tu empresa por improductiva ¿Se lo podrán permitir tus trabajadores?

1- La negación de la necesidad de medir tiempos estándar y renegar del taylorismo: Renunciar a medir y decir cosas como: “Es que he oído que el taylorismo está pasado de moda y que la mejor manera de medir es con 5 S´s.” ¡Matrícula de honor! ¡Matrícula de honor de la vida! Yo creía que 5 S´s era un principio de orden y limpieza. Como se puede ver hay muchas modas dando vueltas y haciendo mucho daño. Hay empresas que han dejado de actualizar tiempos porque, sencillamente, un gurú les dijo que eso era muy anticuado… y han pagado las consecuencias.

1- La negación de la necesidad de medir tiempos estándar y renegar del taylorismo: Veamos algunos conceptos imposibles No sé cómo serán los comités de empresa en Japón, que es de donde viene todo esto, pero en España, las empresas que, con eso de que no estaba ya de moda, han dejado de medir y actualizar los tiempos, están en tiempos de trabajo un 30 % por encima del estándar. ¿Cuántas empresas eran muy productivas y, de repente, se han dado cuenta de que han dejado de serlo por una falta de actualización de los tiempos estándar? Yo lo veo cada semana en una, ¿le ha pasado a la tuya?

1- La negación de la necesidad de medir tiempos estándar y renegar del taylorismo: Veamos algunos conceptos imposibles Una vez una “prestigiosa” consultora de estrategia me dijo los siguiente: “Cuando he medido tiempos siempre he tenido problemas. En cambio, cuando acuerdo los tiempos con círculos de mejora nunca tengo problemas, los tiempos se cumplen.” Y la contesté que sí, que si además multiplicas el tiempo por 2, menos problemas todavía.

2- “Yo soy Lean, yo soy Stock igual a cero”: Veamos algunos conceptos imposibles Lean Manufacturing ya se confunde con stock igual a cero. ¿Por qué se insiste tanto? Pues depende de cada proceso y de la demanda. Esto está inventado hace mucho tiempo, lo que necesitas es trabajar con el Stock Óptimo, no stock cero, veamos: ¿Puede trabajar con stock cero una fábrica de turrones? ¿Puede trabajar con stock cero un fabricante de latas de refresco?

2- “Yo soy Lean, yo soy Stock igual a cero”: Veamos algunos conceptos imposibles En ocasiones la literatura Lean nos habla de que, como a veces es imposible tener stock cero, hay que instalar BUFFERS Y SUPERMERCADOS. No he visto ni un solo libro de Lean de diga qué cantidades hay que aprovisionar a los supermercados, simplemente: ¡PON UN SUPERMERCADO! ¿Pero CUÁNTO PONGO EN EL SUPERMERCADO? ¿CUÁNTA CANTIDAD? ¡EL LOTE ÓPTIMO! Concepto totalmente sabido y estudiado y que no es de ahora precisamente.

3- Heijunka – Nivelación de cargas: Veamos algunos conceptos imposibles “¿Quieres que te haga un Heijunka? A mí no me gustaría” En fin, esta es buenísima. Lo que esto viene a decir es que si tu cliente te pide 5, tú haces 5, si te pide 10, tú haces 10, si te pide 3 tú haces 3. ¡Ya está! No sé en Japón, en España tú no tienes capacidad para hacer trabajar a un operario a la velocidad a la que tú desees, como si fuesen máquinas. Por otra parte, si la plantilla de mi sección es de 20 personas y mañana tengo carga de trabajo solo para 10 personas, ¿qué hago con las otras 10? La famosa figurita (Siguiente diapositiva.)

3- Heijunka – Nivelación de cargas: Veamos algunos conceptos imposibles Vale perfecto, ¿Cómo lo vas a hacer? ¿Qué vas a hacer cuando te falten operarios? ¿Cómo vas a establecer los equilibrados? ¿Con 5 S´s o con Kaizen? Para equilibrar hace falta el tan denostado estudio de métodos y tiempos. No he visto un solo libro de Lean que se explique como se equilibra una cadena de montaje para distinta cantidad de recursos. Lo supone, lo tienes que saber… Siempre van de lo que necesitas al final, a “cuando el malo ya aparece muerto”.

4- Takt – Ritmo de trabajo: Veamos algunos conceptos imposibles Pues estamos un poco en lo de antes. ¿Qué capacidad tienes tú para variar el ritmo de la fábrica con esa flexibilidad cuando tienes una plantilla fija? Se trata de igualar la producción a la demanda. De acuerdo, pero en la medida de lo posible. Por ejemplo, yo consumo energía durante todo el día, no obstante no tengo un suministro de suero permanente para adquirir nutrientes cada vez que los consumo, tengo un proceso y el proceso dice que tengo que comer 5 veces al día. Mira a los cocodrilos, que comen cada 6 meses, eso es hacer stock, y han sobrevivido a todo tipo de envites darwinianos, incluso a la globalización y a la quiebra de Lehman Brothers. Según Warren Buffet hay procesos cuyo ritmo no se puede modificar así como así, y lo comparto.

“Algunas cosas solo necesitan tiempo
“Algunas cosas solo necesitan tiempo. Nueve madres no hacen un bebé en un mes”. Warren Buffet

5- ¿Te ha pasado alguna vez que después de implantar 5 S´s o SMED has tenido la sensación de que no ha valido para nada?: Veamos algunos conceptos imposibles Has estado 6 meses de implantación y por fin le dices a tu Jefe, ¡Por fin!, he implantado y, pasado un tiempo, tu jefe, que solo mira los números y los resultados, te pregunta ¿para qué ha servido todo esto? ¿A qué me refiero? A que después de hacer un SMED o unas 5 S´s preciosas, todo es mucho más bonito ¡Todo es más Lean! ¡Sí!... Pero para nada se ha notado en los resultados y en la productividad. Todo está muy bonito, pero se tarda lo mismo o incluso más que antes.

5- ¿Te ha pasado alguna vez que después de implantar 5 S´s o SMED has tenido la sensación de que no ha valido para nada?: Veamos algunos conceptos imposibles ¿Por qué? Porque como somos tan modernos que no nos gusta cuantificar, como no tomamos tiempos, las mejoras no se materializan en una mejora de tiempos ni de costes. ¡enhorabuena! Seamos prácticos y realistas, 5 S´s o SMED es una mejora de método y toda mejora de método implica una reducción de tiempos. Si no se reducen los tiempos asociados a las implantaciones, se ha perdido tiempo y dinero.

5- ¿Te ha pasado alguna vez que después de implantar 5 S´s o SMED has tenido la sensación de que no ha valido para nada?: Veamos algunos conceptos imposibles 5S’s A parte de la importancia de la prevención de accidentes, las 5 S´s tienen que ahorrar más tiempo del que cuesta llevarlas a cabo, si no, ¿para qué?

Veamos algunos conceptos imposibles El problema de las modas es que, a veces, confundimos el medio con el fin. 5 S´S SMED ES UN MEDIO NO UN FIN EN SI MISMO Un medio para qué PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.

4. LEAN MANUFACTURING: nuestra postura

4.- LEAN MANUFACTURING: NUESTRA POSTURA
No obstante, creemos totalmente en el Lean Manufacturing, totalmente, aunque no lo parezca, ¿qué le vamos a hacer? La razón es que nos indigna el enorme daño que ha hecho este vocablo que tanto furor causa.

4.- LEAN MANUFACTURING: NUESTRA POSTURA
Un ejemplo sangrante: Un amigo mío es director industrial de una empresa y bajo su dirección hay 300 personas. Una vez me pidió que viera una de sus factorías con él. Rápidamente vi una improductividad que se podía mejorar con muy poca inversión. Le hice un boceto de la mejora y abajo puse «Mejora de la productividad mayor a 15 %». ¿Qué diréis que dijo mi amigo? Que lo rechazaba. Que su empresa no quería mejoras de la productividad, que lo que quería es Lean. No pude evitar decirle que su empresa no se merecía a un director industrial tan malo como él (entre amigos) y que tanto master y cursillo de Lean no le había hecho nada bien. Y que si yo fuera su jefe, le despediría.

5. LEAN MANUFACTURING: ¿qué es lean?

5.- LEAN MANUFACTURING: ¿QUÉ ES LEAN?
Lean es una forma de pensar, una filosofía, no es Stock Cero ni tener la fábrica llena de cartelitos ni medir tiempos de fabricación a partir de una conversación amistosa. Lean es esbelto, Lean es cuanto menos mejor. Para saber mejor lo que es Lean, creo que hay que conocer la definición de despilfarro de Toyota: «Despilfarro es todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto» Tengamos en mente siempre esta definición de despilfarro y entenderemos mejor lo que es Lean. Si interiorizamos esta frase y nos fijamos en las fábricas, veremos cuánto despilfarro hay y las infinitas acciones lean que podemos llevar a cabo.

Una de las aportaciones que más valoro del libro Lean Thinking es la siguiente: «TODAS LAS EMPRESAS CUANDO NACEN SON LEAN» ¡CLARO QUE SÍ! ¡Y SIN HACER UN MÁSTER! Porque cuando uno está empezando es “superaustero”, no es Lean es Super Lean. ¿Por qué? ¿Ha hecho un curso? ¡No! Simplemente ¡NO TENÍA DINERO! Y como no tenía dinero no lo malgastaba. Veamos una comparación entre una empresa recién nacida y la empresa que ha empezado a crecer y a obtener beneficios y ha dicho ¡FUERA MISERIAS!

ANTES (EMPRESA NACIENTE) DESPUÉS (EMPRESA AMPLIADA)
5.- LEAN MANUFACTURING: ¿QUÉ ES LEAN? ANTES (EMPRESA NACIENTE) DESPUÉS (EMPRESA AMPLIADA) Pequeña maquinaria, la que se pudo permitir el emprendedor al empezar y de poca potencia y capacidad. Grandes máquinas, de mucha potencia, se han adquirido con el dinero que generó la empresa naciente. Tienen mucha capacidad pero poca flexibilidad. La fábrica es muy pequeña, el jefe lo controla todo de un vistazo sabe en qué estado están todas las órdenes de trabajo. Se acabaron las apreturas, la fábrica es 4 veces más grande. Ahora es necesario un gran software de control de presencia y de la producción para saber que está haciendo la gente. Para reforzar el control se ha contratado a dos encargados nuevos. No hay sitio, todo son apreturas, “por desgracia” no puede tener ni un mínimo almacén ni de producto acabado ni de materias primas Ahora sí que hay almacén, “no pasa nada”. Además de materias primas, lo cual nos permite negociar mejor las compras y de producto terminado para trabajar contra stock. Debido a lo anterior sólo se fabrica lo que se ha pedido, teniendo incluso que pararnos si faltan pedidos. Se trabaja por grandes lotes para aumentar la productividad de grandes máquinas. Da igual el tamaño del lote ya que las tareas son casi todas manuales y las máquinas flexibles. Para las máquinas que hay se necesitan lotes grandes, los lotes pequeños salen muy caros ya que el cambio de útiles es muy costoso… (pero el mercado evoluciona hacia los lotes pequeños y personalizados).

Leído lo anterior, volvamos a leer la definición de despilfarro de Toyota, y lo entenderemos todo un poco mejor: «Despilfarro es todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto»

6. LEAN MANUFACTURING: conclusión

6.- LEAN MANUFACTURING: CONCLUSIÓN
Lean no es malo, solo se explica mal. La literatura Lean y los asesores Lean te dicen dónde estás y dónde debes estar y se van. No es tan fácil y a los afectados hay que explicarles cómo deben llegar donde tienen que llegar para ser Lean. Hay que decir que vamos de A a B y además dibujar la escalera para ir de A a B. Tengamos en cuenta también de dónde viene. La literatura Lean proviene de libros Japoneses que se han traducido al alemán y luego al inglés y luego al español. Si a lo difícil que es el asunto, le añades las neuronas que tienes que dedicar a traducir (Buffer, henjikunda (o lo que sea), balanceado, etc) resulta que acabas en verdaderas dificultades. No olvidemos la simbología, teníamos una simbología aprendida y aceptada que ya no vale.

Algunos ejemplos de simbología: SIMBOLOGÍA APRENDIDA SIMBOLOGÍA “LEAN” Almacenamiento Pulmón intermedio

Sin embargo, no existe simbología específica para representar operaciones de vital importancia como las de valor añadido o las de procesos de inspección. SIMBOLOGÍA “LEAN” SIMBOLOGÍA APRENDIDA Almacenamiento Pulmón intermedio

1- Si a unos conceptos que no son del todo obvios le añadimos: Una retraducción a un nuevo lenguaje (retraducción no existe, pero si el tema del Lean inventa palabras ¿no puedo yo?. Además, mira cómo me refiero a ello «el tema del Lean», siempre que no sabes muy bien de qué hablas, al describirlo empiezas con «el tema del…». Fijaos con el Lean y veréis que es así). Adopción y cambio de simbología de representación de procesos. Unos evangelizadores y unos evangelios que te presionan diciendo ¡HAZLO! Sin decirte cómo. Son guías ciegos. Lo que sí te dejan claro es que si no lo haces eres un tonto, trasnochado y que no estás de moda, que eres un pobre taylorista. … EL RESULTADO ES EL CAOS Y LA FRUSTRACIÓN

2- Creemos totalmente en ello y proponemos para mejorar los resultados de las implantaciones Lean lo siguiente: Explicar claramente el concepto Lean. Que quienes forman y asesoran se tomen más en serio el asunto. Que se explique más el cómo llegar a ese: ¡Balancea tu fábrica! ¡No tengas inventario! ¡Eso no es Lean! Y que se tenga en cuenta que: PRODUCTIVIDAD Y LEAN MANUFACTURING NO SON CONCEPTOS CONTRARIOS, NO NOS LIEMOS NI LIEMOS A LOS DEMÁS PARA VENDER MÁS, DE HECHO ES CASI LO MISMO.

REUNIÓN LEAN… el LEAN TAMBIÉN APORTA LA FELICIDAD
6.- LEAN MANUFACTURING: CONCLUSIÓN REUNIÓN LEAN… el LEAN TAMBIÉN APORTA LA FELICIDAD

And what do you think about lean?
6.- LEAN MANUFACTURING: CONCLUSIÓN And what do you think about lean?

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José Agustín Cruelles Para saber más, conoce nuestra oferta formativa 52

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