III. Planeación Estratégica del Proyecto, Vinculación al Plan Maestro

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1 III. Planeación Estratégica del Proyecto, Vinculación al Plan Maestro
Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración División de Estudios de Posgrado Seminario: Plan de Negocios III. Planeación Estratégica del Proyecto, Vinculación al Plan Maestro Alumnas: Karina Guzmán Alanís Elsa Verónica González Juárez

2 La Dirección Estratégica
1 1 La Dirección Estratégica Estrategia, Misión y Objetivos Estrategia: conjunto de políticas y acciones definidas por la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es el modelo de decisión que define los objetivos de la empresa y las políticas y acciones para lograrlos. Estrategia Competitiva: es el modo en que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en su mercado, es decir, frente al conjunto de empresas que compiten entre sí para proporcionar productos o servicios iguales o equivalentes. Calibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

3 La Misión se refiere a la finalidad que persigue la organización
La Misión se refiere a la finalidad que persigue la organización. A su razón de ser ante la sociedad. Los Objetivos finalistas de la empresa son la expresión de las pretensiones que ésta tiene como unidad económica, en cuanto a rentabilidad, mercado, imagen, estilo de dirección, y supervivencia (crecimiento). Los Objetivos Generales o estratégicos, constituyen la traducción concreta de las decisiones estratégicas adoptadas, no son cuantificables ni temporalizadas cambian al cambiar el Plan Estratégico. Los Objetivos Operativos o metas, cuantifican y temporalizan los objetivos estratégicos, con estos se elaboran los planes operativos o planes de acción de la empresa. Éstos deben ser: complementarios, asumibles, cuantificables, temporalizables y controlables y su vigencia puede ser a corto plazo. Calibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

4 Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
O Unidad Estratégica Empresarial (UEE): unidad organizativa que reúne la mayoría de las funciones empresariales básicas (producción, ventas, etc.) y compite en un segmento producto / mercado específico. Tiene su propio segmento de producto / mercado, un grupo de clientes su propia competencia, así como su propia cuenta de resultados. Sin embargo, tratan de adecuar su estructura para hacer coincidir los centros de servicio administrativo con las UEN’s. Calibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

5 Proceso de Dirección Estratégica
Su estructura básica comprende: El análisis estratégico La planificación estratégica La implantación de la estrategia y el control de la ejecución Calibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

6 Calibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

7 En organizaciones corporativas con varias unidades de negocio, la estrategia se formula a dos niveles: La Estrategia corporativa Establece las directrices preliminares e integra las estrategias de las distintas unidades de negocio aprovechando las sinergias existentes entre ellas. Incluye: La evaluación de la estructura multiunitaria existente La identificación de los escenarios posibles La fijación preliminar de la misión y los objetivos finalistas Las directrices para la planificación de las unidades estratégicas La Estrategia de la Unidad de Negocio

8 Dirección Estratégica Corporativa.
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9 Análisis del Entorno General
2 2 Análisis del Entorno General El entorno es el conjunto de elementos externos a la empresa que interaccionan con ella. Existen un entorno general, uno sectorial y el competitivo. Existen diferentes tipologías que definen el entorno: Estable o inestable. Los factores que lo componen cambian poco o mucho Simple o complejo. En función de que los factores sean o no fácilmente comprensibles Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

10 Integrado o Diversificado
Integrado o Diversificado. Número de variables del entorno y si son variables o no. Favorable u hostil. Según la velocidad y efecto de los impactos en relación con la capacidad de respuesta de la empresa y competidores. Turbulento. Entornos inestables, complejos, diversificados y, en general, hostiles. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

11 a) Factores Económicos Crecimiento del PIB Inflación Paros
El entorno tiene tres dimensiones básicas: Económica, Tecnológica y Socio-política, mismas que están compuestas de una serie de factores: a) Factores Económicos Crecimiento del PIB Inflación Paros Productividad Balanza Comercial Recursos Energéticos Política Industrial Barreras Arancelarias Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

12 b) Factores Tecnológicos Procesos y Método de Producción.
b) Factores Tecnológicos Procesos y Método de Producción. Apoyo institucional a la Investigación y Desarrollo (I & D). Nuevas Tecnologías. Conocimientos científicos y tecnológicos. Infraestructura Científica y Tecnológica. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

13 c) Factores Socio-políticos
c) Factores Socio-políticos Este eventualmente se divide en: socio-cultural y político-legal. Situación política. Política económica. Fiscalidad. Mercado de Trabajo. Sindicatos. Conflictividad social. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

14 Escenario: instrumento de ayuda para comprender el futuro.
Para que una empresa pueda construir varias alternativas de escenarios posibles, lo primero será determinar que factores son relevantes para la empresa. Escenario: instrumento de ayuda para comprender el futuro. Construcción de un escenario: Identificar las variables clave para la empresa y las relaciones existentes entre ellas (impactos cruzados) Asignar a las variables un intervalo de valores posibles, dando una probabilidad de ocurrencia a cada valor Elaborar los escenarios futuros más probables Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

15 3. Análisis del Entorno Sectorial
3. Análisis del Entorno Sectorial Sector Económico: conjunto de empresas que ofrecen servicios o productos competitivos entre sí. El análisis del entorno sectorial permite conocer los factores que determinan el nivel de competencia del negocio respecto a otras empresas del sector. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

16 ROI = BAII / AT = (BAII / V) x (V / AT) = sobre Ventas X del Activo
Para realizar predicciones sobre dificultades futuras del negocio y su rentabilidad / riesgo a mediano plazo, es necesario el conocimiento de la estructura del sector. La Rentabilidad puede medirse en términos de ROI (“Return of Invesment” / Retorno de la Inversión). El ROI es el cociente entre el beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) y los activos totales: Margen Rotación ROI = BAII / AT = (BAII / V) x (V / AT) = sobre Ventas X del Activo Siendo V las ventas Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

17 MARGEN S2 S1 S6 ROI S5 S4 S7 S3 ROTACION Clibri: Títulos, negrita: 28
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18 Cuando la rentabilidad es muy baja, sucede lo contrario.
La mayoría de los sectores están dentro de una banda de rentabilidad ya que al alejarse ocurre que: Cuando la rentabilidad es muy alta, nuevas empresas tratan de entrar al sector aumentando la competencia y esto hace bajar la rentabilidad. Cuando la rentabilidad es muy baja, sucede lo contrario. La Estructura de un sector se compone de tres elementos: Las fuerzas competitivas La concentración y el tamaño El grado de madurez Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

19 Las Fuerzas competitivas
Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, donde se establece que las fuerzas competitivas que configuran la estructura básica de un sector y determinan su rentabilidad son: La intensidad de la Rivalidad entre los competidores actuales La amenaza de la entrada de nuevos competidores La presión de los productos o servicios sustitutivos El poder negociador de los clientes El poder negociador de los proveedores  Fuerzas competitivas del sector Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

20 En el sector Industrial
Competidores En el sector Industrial Rivalidad entre los competidores existentes Proveedores Compradores Sustitutos  Competidores Potenciales Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

21 a) La rivalidad entre competidores
El grado de intensidad esta en función de: El número de competidores y el equilibrio entre ellos El crecimiento del sector La importancia de los costes fijos con relación al valor añadido La diferenciación del producto. Los productos muy diferenciados tienen una clientela fiel La capacidad de producción en relación con la demanda Las barreras de salida. Si son altas, mantienen a las empresas compitiendo, aunque tengan rendimientos negativos Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

22 b) La amenaza de entrada de nuevos competidores
Los factores que actúan como barreras de ingreso son: Las economías de escala. Se crea si se requiere una cuota alta de mercado para alcanzar la masa crítica necesaria que permita llevar los costes unitarios al nivel adecuado para competir. La diferenciación de productos. Un producto diferenciado tiene una clientela fiel y se requieren fuertes gastos publicitarios y comerciales para vencer la lealtad de la marca. Las necesidades de capital para efectuar la inversión. La ventaja en costes independientes del tamaño, como la adquisición de tecnología y know- how, la curva de experiencia, la logística, el aprovisionamiento, etc. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

23 El acceso a los canales de distribución.
El coste que puede significar para los clientes cambiar de proveedores, como la maquinaria auxiliar, ajustes de procedimientos, entrenamiento de personal, etc. El acceso a los canales de distribución. Las disposiciones y reglamentaciones proteccionistas que pretenden crear obstáculos a la entrada de nuevos competidores Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

24 La reacción de las empresas existentes en el sector depende de:
El comportamiento histórico del sector. Los recursos que las empresas existentes tienen para reaccionar. El grado de compromiso de las empresas actuales. La tasa de crecimiento del sector. c) La amenaza de los productos sustitutivos La presión de éste tipo de productos es mayor cuando éstos mejoran la utilidad o el precio respecto a los productos del sector, o cuando están producidos por empresas que obtienen elevados rendimientos en otras áreas. Escapara a esta amenaza requiere de una alta diferenciación. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

25 d) El Poder negociador de los clientes.
La capacidad de presión de los compradores depende de diversos factores, algunos son: El grado de concentración de los compradores y el volumen de compras en relación con las ventas totales de los proveedores. La diferenciación de los productos. La importancia de las compras de los productos en la estructura de costes del proceso de transformación del comprador. La rentabilidad y margen de los compradores La posibilidad de los compradores de producir ellos mismos. El grado de conocimiento, por parte de los compradores, de la estructura de costes del vendedor. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

26 e) El Poder negociador de los proveedores
Algunos factores que determinan la capacidad de presión de los proveedores son: El grado de concentración de los proveedores La diferenciación del producto La existencia de productos sustitutivos La importancia del sector con relación al conjunto de todos los clientes de los proveedores. La magnitud de los costes fijos que implicaría el cambio de proveedor. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

27 e) El Poder negociador de los proveedores
La capacidad de presión de los compradores depende de diversos factores, algunos son: El grado de concentración de los compradores y el volumen de compras en relación con las ventas totales de los proveedores. La diferenciación de los productos. La importancia de las compras de los productos en la estructura de costes del proceso de transformación del comprador. La rentabilidad y margen de los compradores La posibilidad de los compradores de producir ellos mismos. El grado de conocimiento, por parte de los compradores, de la estructura de costes del vendedor. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

28 Concentración y Tamaño del Sector
El dato significativo en este rubro para elaborar la estrategia empresarial es el grado de concentración o fragmentación del sector. Un sector fragmentado es aquel donde existe un gran número de empresas medianas y pequeñas que individualmente no tienen una cuota significativa en el mercado. Las principales causas de fragmentación sectorial son: Barreras de entrada bajas Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia Costes de transporte elevados  Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

29 Costes de inventarios altos o fluctuaciones aleatorias en las ventas
Inexistencia de ventajas derivadas del tamaño al negociar con compradores o vendedores Mercado con demanda diversa Diferenciación del producto alta y basada en la imagen Existencia de barreras de salida Fuerte reglamentación local o prohibiciones legales a la concentración Novedad del producto o de la industria Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

30 Grado de Madurez del Sector
Emergente Crecimiento Madurez Declive VENTAS TIEMPO Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

31 El cambio tecnológico puede rejuvenecer un sector determinado.
La madurez expresa el grado de desarrollo y estabilidad alcanzado por el sector. El factor más significativo a ponderar es el potencial de crecimiento del sector. La madurez del sector afecta a la gestión y a la estrategia de manera importante. El cambio tecnológico puede rejuvenecer un sector determinado. 4. Análisis de los Competidores El análisis de los competidores implica: La identificación de los competidores actuales La identificación de los competidores potenciales Análisis de las fortalezas y debilidades de los competidores Análisis de las posibles estrategias de los competidores Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

32 Los Grupos Estratégicos
Grupo estratégico: es un conjunto de empresas de un mismo sector que tienen un comportamiento estratégico similar y, por tanto, emplean las mismas variables clave para competir. Dimensiones estratégicasbásicas: la especialización, la identificación de marca, el sistema de distribución, la calidad del producto, el nivel tecnológico, la integración vertical, el nivel de costes, el nivel de servicio, la política de precios, el apalancamiento financiero, la relación matriz-filial, la relación entre gobiernos, etc. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

33 Barreras a la movilidad: evitan que las mejores estrategias sean copiadas rápidamente y las diferencias se deberán exclusivamente a la eficacia de cada empresa. E S P C I A L Z O N Gama de productos amplia. Gama de productos reducida. Bajo Alto II III IV NIVEL TECNOLOGICO Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

34 Los competidores potenciales
Los competidores potenciales Formado por aquellas empresas que por sus características podrían ingresar al sector y serían: Los proveedores y clientes Las empresas con puntos fuertes que constituirían una ventaja competitiva en el nuevo sector Las empresas extranjeras del mismo sector que están expansionándose internacionalmente Las empresas nacionales que incluyen en su estrategia global la diversificación hacia el sector Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

35 5. Fuentes de la Ventaja Competitiva La Competitividad
5. Fuentes de la Ventaja Competitiva La Competitividad Es la capacidad de la empresa para competir en su sector, entendida como posición actual frente a los competidores y como capacidad para sostener su posición de forma duradera. Puede medirse en términos de eficiencia. El índice de competitividad o eficiencia global (EG) es el cociente entre el resultado actual (RA) y el resultado medio (RM) de las empresas de su entorno competitivo. Siendo RP el resultado potencial de la empresa, se tiene: Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

36 EEes laeficiencia estratégica, la cual compara el resultado potencial del sistema de gestión con la media de su entorno competitivo. Este índice da una idea de la competitividad a largo plazo o estratégica. EO es la eficiencia operativa, la cual compara el resultado actual de la empresa con el potencialmente posible. Este índice da una idea de las posibilidades de mejorar la competitividad a corto plazo. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

37 Alternativas estratégicas genéricas de orientación competitiva
Alternativas estratégicas genéricas de orientación competitiva Ventaja competitiva sostenible. Asegura beneficios a largo plazo, hay tres estrategias genéricas que permiten obtener una posición sólida en el mercado y mantenerla a mediano y largo plazo: Ventaja en Costos Diferenciación Especialización Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

38 ORIGEN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Diferencia Costo Amplio (Sector) Reducido (Segmento) Diferenciación Ventaja en costos Especialización Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

39 Las relaciones con proveedores y clientes
Ventaja en Costos En esta estrategia la empresa debe ser capaz de elaborar productos de calidad similar a los de la competencia con un coste inferior, es decir, ser líder en costo. Los factores que influyen en los costes son: El sistema de gestión Las economías de escala, ligadas a la tecnología del proceso productivo (que permite variar el tamaño mínimo eficiente) Las relaciones con proveedores y clientes Las trates entre las distintas actividades de la cadena de valor de la empresa Los factores institucionales Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

40 Que el producto sea importante para los compradores
Diferenciación Percepción del producto o servicio como diferente o único. Puede darse en la tecnología, el servicio al cliente, imagen de marca, diseño, etc. Algunas estrategias de diferenciación: Que el producto sea importante para los compradores Que existan diversas alternativas tecnológicas para la concepción del producto Que el producto pueda ser utilizado por el cliente para diferenciarse Que existan soluciones tecnológicas complejas que permitan ofrecer un servicio superior Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

41 La especialización puede ser: Por Líneas de producto
Especialización Se basa en el supuesto de que pueda lograrse más eficacia o eficiencia en algunas de las actividades que constituyen la cadena de valor si la empresa se concentra en un segmento específico del mercado; obteniéndose así una ventaja competitiva por diferenciación o por coste en ese segmento. La especialización puede ser: Por Líneas de producto Por zonas geográficas Otros Estrategias intermedias: no se establece una estrategia clara y conlleva alto riesgo. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

42 Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor
La Cadena de Valor Cadena de Valor. Cada actividad que se realiza dentro de la empresa contribuye a la generación del valor del producto ya que influye en la posición relativa de los costes de la empresa o en las bases de diferenciación hacia el producto y el mercado. La cadena de valor de la empresa se encuentra inmersa en un sistema más amplio, el sistema de valor, donde se agregan las cadenas de valor de los diferentes agentes que intervienen en el sector. Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor de los proveedores de la empresa de los distribuidores de los compradores  Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

43 Crear una base para la diferenciación. Actividades discretas:
El conocimiento de la cadena de valor de una empresa, y de cómo encaja la empresa en el sistema de valor del sector, permite comprender mejor sus posibles ventajas o desventajas competitivas, tanto en costes como en diferenciación. La cadena del valor es la herramienta básica para examinar de manera sistemática todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan. Crear una base para la diferenciación. Actividades discretas: El diseño Producción Mercadotecnia Entrega y Apoyo de los Productos Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

44 Cada una de estas actividades contribuye a la posición de costo relativo de las empresas. La cadena del valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una Empresa obtiene la Ventaja competitiva Desempeñando estas Actividades estratégicas importantes más barato o mejor que sus competidores. (Ver Figura 2). Cada cadena de valor esta incrustada en un campo más grande de actividades llamado sistema de valor. Valor: La cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

45 Valor Hacia Arriba: Proveedores
Valor Hacia Arriba: Proveedores Valor de Canal: Canales de Distribución. Valor del comprador: La cadena de valor del comprador.  Las Cadenas de Valor en un sector industrial difieren. Sobretodo en el Panorama competitivo de sus competidores. (Ver Figura 1.) Las Actividades de Valor: Actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

46 Cada actividad de valor emplea: Insumos comprados Recursos Humanos
Cada actividad de valor emplea: Insumos comprados Recursos Humanos Tecnología Creación y uso de información. Valor Agregado: Precio de Venta Menos el costo de la Materia prima. Identificación de Valor: La identificación de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

47 Empresa de un solo sector industrial Empresa diversificada
Cadenas de valor de proveedores Cadenas de valor de canal de la empresa de comprador Empresa de un solo sector industrial Empresa diversificada Cadena de valor de la Unidad de Negocio El sistema de valor Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

48 Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24
Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

49 Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24
Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

50 Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24
Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

51 6. La Internacionalización de los mercados.
6. La Internacionalización de los mercados. Posibles ventajas que se derivan de la internacionalización de los mercados: Disminución de costos. Por economías de escala y curva de experiencia. Diferenciación de la empresa. Disminución del riesgo global de la empresa por diversificación de mercado Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

52 Sector multinacional: tamaño mínimo eficiente más grande que el mercado nacional Sector Global: tamaño mínimo eficiente es grande en relación con la totalidad del mercado mundial. Conexión estrecha de la posición competitiva entre varios países. Requieren de estrategias globales. Sectores multidomésticos: constituyen un agregado de mercados nacionales más o menos relacionados. Estos sectores requieren estrategias distintas para cada país. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

53 La localización geográfica. Grado de coordinación entre ellas.
Las Multinacionales definen su estrategia sobre dos dimensiones fundamentales: La localización geográfica. Grado de coordinación entre ellas. Estas son medidas estructurales cuyos costes y beneficios dependen de las características de cada sector. Ejemplos: Sector aeronáutico: requiere alta coordinación, pero no tiene requerimientos de localización. Sector alimenticio: requiere baja coordinación ( pocas economías de escala y permite competir de forma independiente) y puede tener una localización dispersa ¿necesita adaptarse a los gustos locales? Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

54 La interacción entre las fuerzas que actúan sobre ambas variables da lugar a distintos tipos de estrategia de internacionalización: La estrategia global. O japonesa.Diseño estandarizado, centralización de recursos con producción para el mercado global y un control centralizado de operaciones. La estrategia multidoméstica. O multinacional europea. Respuesta diferenciada a cada país. La estrategia multinacional. O multinacional americana. Reproduce en cada país la imagen de la casa matriz, pero con baja coordinación en los distintos países. No hay adaptación al mercado local. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

55 El tamaño mínimo eficiente para competir, y
La estrategia transnacional. Consigue economías de escala manteniendo la capacidad de respuesta a los intereses nacionales de cada país, aprovechando las ventajas de cada país y manteniendo un alto grado de coordinación entre las operaciones que se realizan en cada uno de ellos. Para diseñar una estrategia transnacional hay que considerar fundamentalmente dos elementos: El tamaño mínimo eficiente para competir, y Las oportunidades de diferenciación que ofrecen los distintos países en que puede competir la empresa Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

56 7. Técnicas para el Diagnóstico Estratégico de la Empresa
7. Técnicas para el Diagnóstico Estratégico de la Empresa Técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y la competencia: Los perfiles estratégicos se emplean para determinar la posición competitiva relativa. Se elabora identificando los factores críticos de la empresa y valorándolos en relación con la competencia y con el líder en el sector. Las matrices estratégicas, ayudan a la elección de estrategias básicas de inversión en las distintas unidades de negocio o en las diferentes líneas de producto. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

57 La matriz de posición estratégica. En la cuál debe considerarse para ser ponderada la información que se tenga sobre: Variables relevantes como: grado de madurez, tamaño y concentración del mercado y la intensidad de las fuerzas competitivas que hay en él. Factores relevantes como: cuota relativa de mercado, la ventaja o desventaja en costes, factores de diferenciación y el nivel tecnológico del producto y del proceso productivo. La matriz madurez /posición competitiva. Relaciona la posición competitiva de cada unidad de negocio con el grado de madurez de su sector. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

58 La matriz de cartera de productos. O de crecimiento /cuota de mercado, analiza los diferentes negocios desde el punto de vista de la asignación de los recursos y del equilibrio económico – financiero de la empresa. Aquí se manejan 4 diferentes tipos de negocio: Dilemas. Negocios con una cuota de mercado débil, en un mercado con potencial de crecimiento alto. Estrellas. Negocios con una cuota de mercado fuerte, en un mercado con potencial de crecimiento alto. Vacas lecheras. Negocios con una cuota de mercado alta, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

59 Muertos. Negocios con una cuota de mercado baja, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo. El análisis DAFO promueve la sistematización de los temas estratégicos, integra el entorno interno con el externo. La Oportunidad (O) y la Amenaza (A), son situaciones del entorno externo de la organización. La Fortaleza (F) y la Debilidad (D), son situaciones internas de la organización y sobre las que puede actuar de manera amplia. El método PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). Predice la estrategia a adoptar con base en la identificación de las variables estratégicas que afectan a los resultados. Clibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24 7 diapo + portada de capítulo Título de portada

60 Fin Fin Calibri: Títulos, negrita: 28 Cuerpo: 22-24
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