DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "DESARROLLO ORGANIZACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNA ESTRATEGIA DE CAMBIO PLANEADO

2 Acerca del expositor LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ.
Lienciado en Derecho y en Psicología. Maestría en Administración de Empresas. Egresado del IPADE. Certificado por el CONOCER como ASESOR EMPRESARIAL. Certificado en Balanced Scorecard. Cursando actualmente Especialidad en Antropología Social. Fue Director General de varias empresas internacionales. fue Vicepresidente de CANACO y COPARMEX Jalisco. Es catedrático de varias universidades a nivel nacional. Jefe de Academia de Derecho Laboral en la Universidad Panamericana. Asesor empresarial con más de 25 años de experiencia. Socio Director de MONROY ASESORES, S. C.

3 Objetivo terminal Explicar el concepto de Desarrollo Organizacional (DO) como un proceso que aplica los conocimientos y métodos de las ciencias la conducta para ayudar a las empresas a crear la capacidad de cambiar y de mejorar su eficiencia, entre otras cosas, un mejor desempeño financiero y un nivel más alto de vida laboral.

4 El cambio acelerado

5 DEFINICION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

6 Diversos autores El DO., es un proceso planificado del cambio de la cultura de una empresa, el cual se realiza utilizando la tecnología, la investigación y la teoría de las ciencias de la conducta. Warner Burke. El DO., designa una actividad de largo plazo que mejora las capacidades para resolver problemas y de encarar las alteraciones del entorno externo con ayuda de consultores internos o externos en ciencias de la conducta o con ayuda de agentes del cambio. Wendell French. El DO., es 1) Un esfuerzo planificado. 2) De toda la empresa y 3) Administrado desde los altos niveles, para 4) Aumentar la eficiencia y salud de la empresa, mediante 5) Intervenciones planificadas en “ procesos “, aplicando el conocimiento de las ciencias de la conducta. Richard Beckhard.

7 El DO., es un proceso global de obtención de datos y diagnóstico de planeación de la acción, intervención y evaluación, cuyo fin es 1) Aumentar la congruencia entre la estructura, los procesos, las estrategias, las personas y la cultura; 2) Aportar soluciones nuevas y creativas; 3) Mejorar la capacidad de autorrenovación. Se realiza con la colaboración de los empleados, mismos que trabajan con un agente de cambio, aplicando la teoría, la investigación y la tecnología de las ciencias de la conducta. Michael Beer.

8 Ciencias de la conducta
Conjunto de disciplinas que se ocupan principalmente de la comprensión, predicción y control de la conducta humana, y en especial de los tipos de conducta que se desarrollan en las relaciones interpersonales. Ciencias que de algún modo dedican sus esfuerzos al estudio de la conducta (Psicología, Sociología, Antropología, etc…).

9 La influencia del entorno para el cambio

10 Las variables que afectan a la organización

11 Dificultades para el cambio

12 Las etapas en la conciencia de la necesidad del cambio
PROBABILIDAD BAJA DE CAMBIO PROBABILIDAD ALTA DE CAMBIO

13 Los tipos generales de cambio
DEFINICION EVOLUCION Proceso de adaptación al entorno. REVOLUCIÓN Proceso de cambios rápidos, abruptos y normalmente dolorosos. PLANEADO Proceso de cambiar de manera deseada de un estado X a un estado Y.

14 Modelos para el cambio planificado
MODELO DE KURT LEWIN MODELO DE INVESTIGACION – ACCION MODELO POSITIVO MODELO GENERAL DEL CAMBIO PLANIFICADO

15 Modelo de Kurt Lewin Sensibilización del personal sobre la incongruencia de la conducta observada y la que requiere el nuevo entorno. Descongelamiento Se interviene en el sistema para crear nuevas conductas, valores y actitudes, moficando la estructura y los procesos. Movimiento o cambio Se estabiliza a la empresa, mediante mecanismos de soporte que refuerzan el nuevo estado: cultura normas, políticas y estructuras. Recongelamiento

16 Modelo de investigación - acción
Proviene del Modelo de Kurt Lewin de las tres etapas: descongelamiento, cambio, recongelamiento. 1. Insatisfacción con el actual estado de cosas: Manifestaciones directas o indirectas de disgusto con la situación actual. 2. Identificación del problema: Un alto directivo de la organización percibe que en algunas áreas de ella las cosas no suceden como se esperaba. 3. Consulta con un experto de las ciencias de la conducta: Se le expone lo que se piensa que está pasando y los resultados que se están obteniendo.

17 4. Diagnóstico preliminar:
El experto recaba la información necesaria y la analiza para tratar de localizar, dimensionar y averiguar las causas de los problemas. 5. Retroalimentación al cliente o al grupo importante: El experto presenta los resultados de su investigación y la corrobora con las informaciones del cliente. 6 Diagnóstico, proyecto de mejora y su presentación al cliente: El experto completa su diagnóstico y lo presenta al cliente, así como su plan y proyecto de mejora. Obteniendo su respaldo y apoyo. 7. Ejecución y control del plan de mejora: Puesta en práctica del conjunto de acciones propuestas , siguiendo puntualmente un programa.

18 8. Verificación de correción de los problemas:
El experto instala una serie de mecanismos para verificar que las soluciones implantadas se sigan aplicando (auditorías, revisiones periódicas, reportes, visitas…).

19 El modelo positivo Representa una ruptura con el modelo de Lewin y con el de Investigación – acción, pues en lugar de concentrarse en detectar deficiencias y cómo resolverlas, se concentra en ayudar a sus integrantes a entender lo que están haciendo bien y a aprovechar esas capacidades, para obtener resultados aún mejores. 1.Elegir el objetivo que se desea lograr El experto ayuda a los integrantes de la organización a identificar aquellos aspectos que saben hacer bien y que les reportarían mayores ventajas si los mejoraran. 2.Imaginar un futuro deseado: El experto conduce sesiones en las que se visualiza el futuro deseado, se establecen metas concretas, se eligen los responsables y se integran los equipos de trabajo.

20 3. Diseño del proyecto: El experto convierte las ideas del grupo de participantes en un programa de acción y lo presenta al cliente, así como posteriormente a todos los involucrados. 4.Ejecución y control del proyecto. El experto procede a la implantación del proyecto, instalando mecanismos de seguimiento y control de avances (juntas, revisiones en campo, reportes…) 5. Evaluación de los resultados: El experto lleva a cabo una evaluación de los resultados logrados , comparando la situación inicial con la final. 6.Aseguramiento de continuidad: El experto establece mecanismos que permitan a la organización verificar la continuidad de las prácticas instaladas.

21 Modelo general del cambio planificado
1. El cliente expone al experto los resultados insatisfactorios que le gustaría o tiene que cambiar: El experto toma nota de todos los aspectos expuestos, ya que le servirán de base para el acopio de información para su diagnóstico. 2. Búsqueda de información: El experto determina lo que necesita examinar y analizar para llegar a un diagnóstico completo de las causas de las situaciones que se pretenden cambiar (entrevistas, datos, encuestas, indices, historia…) y obtiene el apoyo del cliente para que las fuentes idóneas le proporcionen la información requerida.

22 3.Diagnóstico y propuestas solución:
Con la información recabada, el experto determina las causas de las situaciónes a mejorar y de lo que propone para lograrlo. Para ello, construye tablas que describen la situación actual (indicadores) y la situación deseada (indicadores) , así como el programa de trabajo que pretende llevar a cabo para pasar de una a la otra. 4. Presentación del diagnóstico al cliente y negociación de posibles cambios: El experto presenta al cliente su diagnóstico y su propuesta de plan de mejora, negociando con el cliente las contrapropuestas de éste.

23 5.Determinación de responsabilidades del consultor y del cliente y elaboración del contrato respectivo: Ambas partes negocian sus respectivas responsabilidades, así como las condiciones de trabajo(horarios y programa de trabajo, apoyos., información, convenio de confidencialidad, honorarios, causas de rescisión…). 6. Presentación del programa de trabajo a todos los involucrados y afectados: Con la finalidad de facilitar la labor del experto, este paso es indispensable. 7. Ejecución y control de avance del programa de cambio, con infomes periódicos al cliente: El consultor experto implanta el programa de trabajo y va informando del avance del mismo, así como de los cambios que pudiera sufrir en el proceso.

24 8. Presentación de resultados de la intervención consultora:
El experto presenta al cliente los resultados obtenidos de su plan de trabajo, obtiene carta de satisfacción del cliente y presenta proyecto futuro.

25 La empresa como sistema abierto

26 El sistema abierto en la empresa
El concepto de sistema dominó las ciencias, y principalmente la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo. La sociología habla de sistema social, la economía de sistemas monetarios, la física de sistemas atómicos, y así sucesivamente. El enfoque sistemático, hoy en día en la administración, es tan común que se aplica casi a todos sus elementos.

27 Todos los sistemas son globales
Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, lo afecta totalmente. El sistema reacciona globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de la homeostasis.

28 La entropía en los sistemas
Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, al relajamiento y a la desintegración Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. Si hay falta de comunicación o mantenimiento, los estándares de autoridad, las funciones, la jerarquía, etc. de una organización formal gradualmente se abandonan y la organización pasa a formas más simples y rudimentarias de individuos o de grupos. De ahí el concepto de negentropía o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

29 LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

30 Al principio básico Es un modelo empresarial que establece que en lugar de trabajar con estructuras y reglas rígidas, están abiertas al cambio y son capaces de rediseñarse continuamente a sí mismas para adaptarse a los rápidos cambios que se producen en el mercado, los competidores y el entorno de la industria.

31 Las cinco fuerzas de M. Porter

32 El orígen de las OQA Se considera a Peter Senge como el que lo definió. En 1992 este especialista en Pensamiento Sistémico y aprendizaje organizacional, expresaba que: “Las organizaciones que aprenden tienen institucionalizados procesos de reflexión y aprendizaje institucional en la planificación y evaluación de sus acciones adquiriendo una nueva competencia (aprender a aprender) lo que implica transformar los "modelos mentales" vigentes así como generar "visiones compartidas“.

33 Los modelos mentales o paradigmas
Los modelos mentales tienen una doble influencia sobre las personas: Primero, determinan el modo como interpretar el mundo; Segundo, determinan su modo de actuar (son activos). Su influencia es tan fuerte porque se dan de manera inconsciente que no cuestionamos normalmente.

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35 Caracteristicas de una OQA
Cultura de aprendizaje: Clima organizativo que alimenta y estimula el aprendizaje, la innovación y el cambio. Procesos: Procesos flexibles y adaptables que se adaptan rápidamente. Herramientas y técnicas: Métodos que ayudan al aprendizaje tanto individual como de equipo, tales como el fomento de la creatividad y las técnicas de resolución de problemas. Habilidades y motivación: Para aprender y adaptarse.

36 Homeostasis vs adaptación
Del griego homos (ὅμος) que significa "similar", y estasis (στάσις) "posición", "estabilidad"). Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio Interno frente a los cambios del entorno o medio ambiente. Homeostasis versus Adaptabilidad La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras que la adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y a la innovación; rutina y ruptura, mantenimiento e innovación, estabilidad y cambio, identidad y ajuste. Ambos procesos se llevan a cabo por la organización para garantizar su viabilidad.

37 Conclusiones: Con el tiempo, las cosas o entornos cambian y las personas también cambian y perciben las cosas de manera diferente , por lo tanto las organizaciones también deben cambiar…para ser organizaciones inteligentes u organizaciones que aprenden, a pesar de la RESISTENCIA AL CAMBIO.

38 La resistencia al cambio

39 La resistencia al cambio

40 Un ejemplo de resistencia al cambio
En 1968 los suizos dominaban la fabricación de relojes. Con el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades del mercado mundial. Eran pioneros de la investigación en relojería e innovadores En 1980, su participación en el mercado disminuyó a menos del 10%. Su participación en las utilidades cayó por debajo del 20%. En 12 años, los suizos habían dejado de liderar el mercado mundial de relojes.

41 Cómo lo aprovechó Japón
Para Japón este cambio constituyó una oportunidad única. En 1968, tenían menos del 1% del mercado mundial de relojes. En el cambio, Seiko lideró la acometida. Actualmente los japoneses controlan un tercio del mercado y de los beneficios.

42 El cambio organizacional

43 En qué consiste el cambio organizacional
“Redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias, y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio”.

44 Enfoques para gestionar el cambio
ENFOQUE EMPIRICO - RACIONAL ENFOQUE NORMATIVO - REEDUCATIVO ENFOQUE DE PODER O COHERSITIVO

45 Los enfoques para gestionar el cambio
ENFOQUE EMPIRICO RACIONAL: El hombre seguirá por su propio interés los cambios si comprende o se le explican sus beneficios. ENFOQUE NORMATIVO REEDUCATIVO: El ser humano es inteligente, sin embargo requiere ayuda para desaprender sus hábitos y/o paradigmas adquiridos. La ayuda que se le puede proporcionar es através de concientizarlo, ayudarle a desaprender y a aprender. ENFOQUE HACIA EL USO DEL PODER: El cambio se da empleando el poder político o sancionador para que sea aceptado

46 Las manifestaciones de la resistencia al cambio
Las manifestaciones de la resistencia al cambio no siempre son de manera explícita, se manifiestan a menudo por vías indirectas. Algunos ejemplos son: Cuestionar todos los detalles y externar dudas Ridiculizar el cambio Pedir múltiples aprobaciones y comités que lo resuelvan Indiferencia Evocar nostálgicamente los méritos del pasado Darle más importancia a los aspectos secundarios Apatía y no cooperar Ser legalista Desacreditar a los agentes de cambio

47 Fuentes de la resistencia al cambio
Resistencias ligadas a la personalidad. Negaciones: vemos sólo lo que nos conviene ver. Hiperactividad: creer que todo va bien porque hacemos mucho pero con pequeños o nulos resultados. Hábitos y escala de valores. Miedos y egoísmos. Experiencias anteriores. Búsqueda de seguridad y estabilidad. Tedio, depresión, flojera. Motivaciones diferentes al cambio.

48 Resistencias ligadas al sistema social.
Normas y políticas establecidas. Coherencia integral del sistema. Intereses y derechos adquiridos. Mitos, cultura y valores. Rechazo a lo extraño. Tradición. Entridades poderosas que se oponen.

49 La necesidad del descongelamiento
Toda organización seguirá haciendo en forma deficiente lo mismo, hasta que no cuestione seriamente sus actuales conceptos, principios, valores y prejuicios sobre su entorno, el mercado, la competencia, las tendencias…

50 La base para efectuar exitosamente el cambio
“No basta con cambiar estrategias, estructuras y sistemas; también tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y sistemas”. Fuente: Peter Senge; La 5° Disciplina

51 Amplitud del cambio organizacional
Cambio en: Un Grupo Varios Grupos Un Área Varias Áreas La Organización MICRO ORGANIZACION MACRO ORGANIZACIÓN

52 Elementos de la organización que puede abarcar el cambio

53 ORGANIZACIONES SANAS Y ENFERMAS

54 Síntomas de las organizaciones enfermas
Falta de claridad de misión, estrategias y objetivos. Inadecuada distribución de poder, autoridad y responsabilidad. Falta de adecuación o carencia de métodos de trabajo Desaprovechamiento de recursos Inadaptación y falta de influencia en el medio ambiente Desintegración en el equipo de trabajo y/o luchas de poder. Falta de colaboración inter equipos Falta de creatividad e ineficiencia para solucionar problemas Liderazgo inefectivo Obsolescencia de productos, procesos, tecnología, estructura. Manejo ineficaz de la información.

55 Síntomas de una organización sana
Las acciones de la empresa, en cada una de las áreas, están guiadas por planes y estrategias bien definidas, tendentes al logro de las finalidades. La estructura responde, no sólo a las funciones y a la división del trabajo en la compañía, sino también a los retos del entorno. Las finalidades de sus puestos, así como su interrelación son conocidas con claridad y por lo tanto la energía se canaliza al logro de los objetivos organizacionales. La comunicación vertical y lateral no se distorsiona y es fluida. La información no se esconde, ni es “propiedad” de alguien. Las decisiones se toman involucrando a los afectados y se basan en la información disponible.

56 Las ideas se exponen sin miedo a la crítica y son tomadas en cuenta sin importar el nivel de donde provienen. La autoridad se delega con confianza y la responsabilidad se comparte con compromiso. Los conflictos y las situaciones problemáticas se ventilan con métodos se solución. El desarrollo y la capacitación de los recursos humanos constituyen una inversión, no un gasto. El sistema de remuneración es internamente equitativo y externamente competitivo. Los individuos asumen su responsabilidad a todos los niveles y tienen la mente abierta al cambio.

57 El riesgo es aceptado como parte del desarrollo de la empresa y oportunidad de crecimiento personal.
La organización es un sistema abierto y proactivo respecto al entorno.

58 Cómo medir y mejorar el CLIMA ORGANIZACIONAL

59 Qué se entiende por Clima Organizacional
Se entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones, sentimientos y actitudes del personal frente al ambiente en el cual desempeña sus actividades dentro de una organización. Es la ecología dentro de la cual se pide al personal que desempeñe su actividad laboral individual y de equipo.

60 Qué importancia tiene el C.O.
Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud de las personas. La actitud de las personas induce y determina su nivel de motivación. La motivación determina su nivel de desempeño. De este modo, la PRODUCTIVIDAD, la CALIDAD, el SERVICIO y la COMPETITIVIDAD de las organizaciones depende en gran parte del clima organizacional en el que propicia que labore su personal. CLIMA ORGANIZACIONAL Percepciones Sentimientos Actitudes Motivación Desempeño

61 Cómo se evalúa el C.O. El CLIMA ORGANIZACIONAL se evalúa o mide, por medio de las siguientes herramientas: METODO CUANTITATIVO:Aplicación colectiva de ENCUESTAS ESCRITAS sobre Clima Organizacional al personal de la organización. METODO CUALITATIVO:Realización de ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS a una muestra de personal sobre los aspectos que hayan obtenido menor puntuación en la encuesta escrita. Si es necesario, se llevan a cabo GRUPOS DE ENFOQUE (Focus Group) para profundizar información sobre aspectos críticos.

62 Qué factores se evalúan en el clima organizacional

63 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
Conocimiento de Misión, Visión, Valores y Política de calidad. Conocimiento de Productos y servicios. Mercados y principales clientes. Posicionamiento de la empresa. Conocimiento de los Objetivos de la empresa. Conocimiento de objetivos del área, departamento, persona. Conocimiento del grado de logro de objetivos. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: Conocimiento de la Estructura Organizacional de la empresa. Conocimiento de las funciones de cada área y departamento. Conocimiento de procedimientos de trabajo. Cumplimiento de políticas, planes y procedimientos. DIRECCION Y LIDERAZGO: Unidad de mando. Convicción del jefe acerca de la capacitación. Resolución rápida de problemas por parte del jefe. Confianza y facilidad para hablar con el jefe. Respeto del jefe a los acuerdos tomados.

64 RELACIONES INTERNAS: Nivel de motivación del personal al trabajo. Organización de eventos culturales y deportivos. Dedicación y responsabilidad del personal hacia el trabajo. Buenas relaciones con personal del departamento. Vivencia de trato igualitario para todo el personal. Buenas relaciones con personal de otros departamentos. Sistema para atención de quejas del personal. CAPACITACION Y DESARROLOO: Efectividad de la inducción al personal de nuevo ingreso. Existencia y ejecución de un plan de capacitación continua. Retroalimentación del jefe para señalar oportunidades de mejora. Utilidad práctica de la capacitación proporcionada. Existencia de oportunidades de desarrollo para el personal. ESTIMULOS Y RECOMPENSAS: Considerar justo el sueldo que se recibe. Competitividad externa de los sueldos de la empresa. Considerar buenas las prestaciones que otorga la empresa. Efectividad del sistema de reconocimiento al esfuerzo adicional.

65 Oportunidad para participar en proyectos de la empresa.
Atención a las solicitudes de aumento de sueldo ( no concesión ). ESTABILIDAD EN LA EMPRESA: La empresa hace todo lo posible por no despedir personal. Conocimiento de los planes que la empresa tiene para mí. Sentir segura la permanencia en el trabajo. Recomendarías a otras personas trabajar en la empresa. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: Recibir información de los acontecimiento de la empresa. Existencia de buena comunicación entre los departamentos. Existencia de buena comunicación dentro del área o departamento. Buena comunicación con el jefe. Buena comunicación con compañeros de trabajo. FACTORES FISICOS: Contar con instalaciones sanitarias adecuadas y suficientes. Contar con herramientas adecuadas y suficientes. Espacio e iluminación del área de trabajo. Condiciones ambientales del área de trabajo ( temperatura, aire..)

66 RESPUESTA AL CAMBIO: La empresa planea y ejecuta cambios positivos. Los cambios llevados a cabo han sido positivos. Disposición del personal a colaboran en los cambios. El jefe siempre está promoviendo cambios positivos. SEGURIDAD E HIGIENE: Conocimiento de las medidas de seguridad. Contar con medios necesarios para evitar accidentes. Conciencia del personal sobre limpieza y orden. Trabajo continuo para evitar condiciones inseguras y accidentes. Efectividad del sistema para atender accidentes y emergencias laborales. TRABAJO EN EQUIPO: Qué tanto se vive como valor el trabajo en equipo. Existencia de cooperación y ayuda entre las áreas. Coordinación de esfuerzos entre las áreas. Existencia de trabajo en equipo dentro del área o departamento. El jefe siempre está fomentando el trabajo en equipo internamente.

67 CALIDAD Y SERVICIO: Difusión de la política de calidad entre el personal. Efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad. Contar con indicadores para medir la calidad. Convencimiento y preocupación del personal por servir al cliente. Medición periódica de la satisfacción del cliente para mejora del servicio.

68 Cómo mejorar el clima organizacional
RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL INDICADORES O CALIFICACIONES META QUE LA ORGANIZACIÓN DESEA ALCANZAR Estrategias. Procedimientos. Programas. Responsables. Métodos para control y revisión de avance.

69 Ejemplo de planeación del cambio
DIAGNOSTICO TRANSICION META DONDE ESTOY Valores. Estructura. Forma de establecer objetivos. Estilo de liderazgo. Forma de trabajar en equipo. Procesos administrativos y productivos Forma de enfrentar el cambio Tecnología DONDE ESTOY Valores. Estructura. Forma de establecer objetivos. Estilo de liderazgo. Forma de trabajar en equipo. Procesos administrativos y productivos Forma de enfrentar el cambio Tecnología Estrategias. Procedimientos. Programas. Responsables. Métodos para control y revisión de avance.

70 Qué debe contener el informe de resultados de medición de C.O.
La medición carece de sentido si se sigue de un PLAN DE MEJORA

71 Contenido de un plan de mejora
Portada Resumen Ejecutivo. Objetivo por el que se realizó la encuesta o medición de Clima Organizacional. Factores que se midieron y por qué se eligieron. Quién y cómo se aplicaron los instrumentos de medición. Qué resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles). Problemas detectados. Causas a las que se atribuyen los problemas detectados. Perjuicios o daños que están causando tales problemas y su monto. Qué pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas. Qué alternativas se tienen para atender los problemas más graves. Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solución más viable y rentable. Procedimiento que se sugiere para poner en práctica las soluciones elegidas. Proyecto y programa de acfividades.

72 MATRIZ DE PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO: LIDER DEL PROYECTO:
EQUIPO DE PROYECTO: FECHA DE INCIO: FECHA DE TERMINO: OBJETIVO DEL PROYECTO: ACTIVIDAD RESPONSABLE ORDEN DE REALIZACION FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RECURSOS NECESARIOS FECHAS DE REVISION

73 ANALICE USTED EL SIGUIENTE EJEMPLO DE PRESENTACION DE RESULTADOS Y PLAN DE MEJORA RELATIVO AL FACTOR LIDERAZGO

74 RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS

75 RESULTADOS OBTENIDOS EN EL FACTOR LIDERAZGO EN LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE MEJORA QUE SE SUGIERE Los resultados obtenidos en la encuesta aplicada por el factor LIDERAZGO fueron de 48 %. Este porcentaje se considera muy bajo en relación con el 80 % que el grupo directivo señalo como calificación mínima a obtener en los factores medidos. La cifra anterior representa una considerable disminución de los resultados obtenidos en el año anterior, pues la cifra lograda fue del 62 % y en al año antepasado del 65 %. La desviación se puede considerar más significativa, si se considera que el promedio de los resultados obtenidos en este factor en las otras tres plantas del grupo fue en este año del 73 %. Del análisis de las cifras obtenidas se encontró por parte del departamento de Recursos Humanos, que las calificaciones más bajas fueron obtenidas en el nivel supervisorio (40 %) , mismas que jalaron hacia abajo los resultados obtenidos en el total de la empresa. Dentro del nivel supervisorio, las calificaciones más bajas se dieron entre los supervisores de fabricación, almacén, embarques y mantenimiento. Para averiguar las causas de esta desviación, se integró un comité integrado por un representante de cada área de la empresa y se utilizaron como métodos de investigación el rastreo histórico, el Ishikawa y el análisis de competencias laborales.

76 7. Como resultado de los análisis, mismos que se llevaron a cabo mediante entrevistas, grupos de enfoque y sesiones de análisis de causas, se llegó a las siguientes conclusiones: 7.1 El deterioro del factor liderazgo comenzó desde hace poco más de un año, cuando se presentó una gran rotación de personal en el nivel supervisorio y al personal que renunciaba se le substituía rápidamente por algún trabajador que se consideraba que tenía méritos suficientes. 7.2 No hubo tiempo de impartir capacitación al personal recién nombrado, por lo que se le instalaba en el puesto sin más preparación que la había tenido como trabajador. 7.3 La aplicación del Ishikawa confirmó al comité en la sesión de análisis correspondiente que el problema se tenía fundamentalmente por el lado de mano de obra o personal y dentro de ello, falta de capacitación como causa raíz. 7.4 El análisis de competencias laborales determinó que hace falta completar íntegramente las competencias del nivel supervisorio, en conocimientos, habilidades, actitudes y valores. 8. El análisis que ha llevado a cabo el comité, determinó que el 37 % de la rotación de personal que la empresa ha tenido a nivel de trabajador se ha debido a mal trato por parte del supervisor. 9. Se considera que de no tomarse de inmediato medidas adecuadas la empresa podría sufrir menoscabos irreparables en su personal operativo y sus resultados.

77 10. Se sugieren como estrategias para superar en la forma más rápida y menos costosa posible el problema del liderazgo, las siguientes: 10.1 Llevar a cabo un análisis de potencial del personal que actualmente ocupa el cargo de supervisor, dejando en él, exclusivamente a personal que pueda ser desarrollable. 10.2 Implantar un curso de capacitación práctico y concreto sobre FORMACION INTEGRAL DE SUPERVISORES. 10.3 Poner en práctica un plan de Coaching que dé seguimiento en el terreno a cada persona que ocupa este cargo, para desarrollar sus competencias en forma práctica y a corto plazo. 10.4 Establecer por parte del Departamento de Recursos Humanos un sistema de evaluación mensual del desempeño del nivel supervisorio ( integrando a los jefes y a los subordinados de los supervisores), retroalimentado a los Coaches designados de las calificaciones obtenidas para que puedan actuar para ir corrigiendo las deficiencias encontradas. 11. Para poner en práctica las medidas anteriores, se formó un equipo de proyecto integrado por representantes de las áreas afectadas y se construyó una matriz de proyecto que se anexa, en la cual se describen, actividades, responsables tiempos y recursos necesarios, así como fechas de revisión de avances.

78 HAGA USTED UN EJERCICIO DE ELABORAR UN PLAN DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le presentan en la siguiente página y simule que pretende mejorar los resultados obtenidos en el factor CAPACITACION.

79 RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS

80 RESULTADOS OBTENIDOS EN EL FACTOR CAPACITACION EN LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE MEJORA QUE SE SUGIERE:

81 Muchas gracias por su preferencia e interés.
amonroyacosta