ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN:

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1 ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN:
UNIVERSIDAD MARITIMA DEL CARIBE VICERRECTORADO ACADÈMICO COORDINACIÒN DE CIENCIAS SOCIALES UNIDAD CURRICULAR: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN: Teoría Neoclásica de la Administración Implicaciones del enfoque neoclásico: tipos de organización. Implicaciones del enfoque neoclásico: departamentalización. 12/10/2018 Catia La Mar

2 ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN
EL OBJETIVO TERMINAL: Identificar los fundamentos e implicaciones del enfoque neoclásico de la administración, bajo la conceptualización de la: Teoría Neoclásica de la administración. Tipos de Organizaciones Departamentalización y las funciones del administrador Y su énfasis en la Estructura

3 Departamentalización
ANTECEDENTES A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que los principios de administración como la: En fin, el enfoque clásico, nunca fue sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente. Departamentalización Racionalidad del tbjo Estructura lineal O funcional El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.

4 REPRESENTANTES

5 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSCIA
Énfasis en la práctica de la administración La teoría neoclásica hace énfasis en los aspectos prácticos de la admón, aunque no descuida los conceptos teóricos de la admón. Reafirmación relativa de los postulados clásicos Utiliza los conceptos clásicos de estructura Organizaci onal lineal, funcional, staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamen talización Énfasis en los principios generales de la administración Define la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinado

6 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN
DIVISIÓN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIÓN. JERARQUÍA DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD

7 PRINCIPIO DE DIVISIÓN DEL TRABAJO
Niveles Institucional Directores Administración de cúpula, Definición de objetivos, Planeación, organización, Dirección y control La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos, que conformen el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones. Esos niveles son Intermedio Gerentes Administración de operaciones Supervisión de la ejecución de las tareas y operaciones de la emp. Operacional Supervisor Ejecución de tareas y operaciones Funcionarios y operarios

8 PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN
Funciones La especialización es consecuencia de la división del trabajo: Cada cargo tiene Tareas específicas Y especializada

9 PRINCIPIO DE JERARQUÍA
Funcionarios y operarios Directores Gerentes Jefes Supervisores Nivel Institucional En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores Nivel Intermedio Nivel operacional Ejecución de tareas y operaciones

10 CARACTERÍSTICAS DE LA AUTORIDAD
La autoridad descansa en los cargos de la organización no en las personas. La autoridad es aceptada por los subordiandos. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización

11 Los terminales de comunicación de cada cargo
RESPONSABILIDAD SUPERIOR Responsabilidad Los autores neoclásicos, consideran que la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. OCUPANTE DEL CARGO Autoridad SUBORDINADO Los terminales de comunicación de cada cargo

12 DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD
El derecho de mandar puede representarse como una pirámide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar está rigurosamente limitado en todas las direcciónes. A medida que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplia de manera gradual en cada nivel AREA DE AUTORIDAD Directores Gerentes Supervisores

13 AMPLITUD ADMINISTRATIVA
La amplitud administrativa indica el número de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando La amplitud media adoptada por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Por el contrario una amplitud media amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente. Una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles jerárquicos producen una estructura organizacional alta (de numerosos niveles)

14 EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN ALTA

15 EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN ACHATADA

16 CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN
CONCEPTO La facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización La facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización CARACTERÍSTICAS 1. Énfasis en las relaciones jerárquicas. 2.Concentra la autoridad en la cúpula de la organización La autoridad se halla escalonada hacia abajo 1. Los niveles inferiors de la jerarquía toman el mayor número de decisiones La supervisión sobre la decisión es mucho menor.

17 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN
Organización Centralizada Ventajas Desventajas Las decisiones son tomada por administradores que poseen una visión global de la empresa. Quienes toman las decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados que quienes están en los niveles inferiores. La decisiones son coherentes con los objetivos empresariales globales Las decisiones son tomadas por personas que pertenecen a la cúpula y están lejos de los hechos y las circunstancias. Quienes toman decisiones en la cúpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Las líneas de comunicación ocasionan demoras y un mayor costo operacional. Ventajas Organización Descentralizada Desventajas Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez. Los que toman las decisiones tienen más información sobre la situación. Una mayor participación en el proceso decisorio ayuda a la motivación y mantiene alta la moral. Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios. Puede presentarse falta de información y coordinación entre los Dpto. involucrados. Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios. Riesgo de subjetividad: los adminis-tradores pueden defender los objetivos departamentales que los empresariales.

18 TIPOS DE ORGANIZACIONES ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
ORGANIZACIÓN LINEAL ORGANIZACIÓN FUNCIONAL LINEA-STAFF La organización lineal constituye la estructura más simple y antigua. Parte del principio de autoridad lineal, en el cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Se basa en el principio de especialización de las funciones para cada tarea y en la descentralización de las decisiones. Este tipo de organización es una fusión entre la estructura lineal y la funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de asesoría funcional y la separación entre organos operacionales (de línea) y organo de apoyo (staff o asesoría)

19 TIPOS DE ORGANIZACIONES
COMITÉS Un comité puede tomar decisiones respecto de los subordinados y actuar como un comité múltiple u administrativo El comité puede ser definido, como un grupo de personas específicamente designada para desempeñar un acto administrativo De acuerdo con la autoridad con que sea investido O estar designados para aconsejar, convirtiendose entonces en un comité de asesoría.

20 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIONES
Organización Lineal Ventajas Desventajas Estructura sencilla y de fácil comprensión. Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos y cargos Facilidad de implantación. Estabilidad considerable. Es la más indicada para empresas pequeñas. Mando autocrático. Centralización del poder. Falta de especialización. Congestión de los medios de comunicación en la medida en que crece la empresa. Ventajas Desventajas Organización Funcional Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la organización. Permite la mejor supervisión técnica o especialización en todos los niveles. Desarrolla la comunicación directa, sin intermediarios. Perdida de autoridad de mando. Excesiva delegación de la autoridad y delimitación de la responsabilidad. Tendencia a la competencia entre los especialista. Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización.

21 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIONES
Organización Línea-staff Ventajas Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos, porque el asesor es un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea se forma en la práctica. El asesor posee mejor formación académica, pero menor experiencia. El personal de línea siente que los asesores le quieren quitarle autoridad. Asegura asesoría especializada e innovadora. Mantiene el principio de autoridad única. Prestan servicios especializado. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. Ventajas Desventajas Comité Toma de decisiones y juicios grupales. Facilita la coordinación del trabajo y el logro de los objetivos. Permite la transmisión de información. De manera simultánea a las partes interesadas. Surge por el temor de delegar autoridad a una sola persona u órgano. Perdida de tiempo en la toma de decisiones. Costo en tiempo y dinero. División de la responsabilidad. Consume tiempo útil de numerosos participantes. Exige un coordinador excepcionalmente eficiente.

22 DEPARTAMENTALIZACIÓN
Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organización puede desarrollar una especialización vertical (mayor número de niveles jerárquicos) y una especialización horizontal (mayor número de órganos especializados: departamentalización La departamentalización consiste en combinar o agrupar en departamentos específicos las actividades que realiza la organización. La departamentalización presenta varios tipos: por funciones, por producto, por localización geográfica, por clientela, por fases de proceso, por proyecto y por ajuste funcional Cada uno de estos tipos presenta características, ventajas y limitaciones que influyen en la selección de la departamentalización adoptada en cada organización.

23 CARACTERÍSTICAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS DIVERSOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Tipos de Características Ventajas Desventajas Departamentalización Funcional Agrupación por actividades o funciones principales. División interna del trabajo por especialidad. Mayor utilización de personas especializadas recursos. Adecuadas para actividades continuas. Cooperación interdepartamental mínima. Contraindicada en circunstancias ambientales impredecibles y cambiantes. Productos o Servicios Agrupación por resultados, en cuanto a productos o servicios. División del trabajo por líneas de producción o servicios. Énfasis en los productos y servicios Definición de la responsabilidad por productos o servicios, la cual facilita la evaluación de los resultados. Mejor Coordinación interdepartamental. Disminución de la especialización. Alto costo operacional por la duplicación de las especialidades. Contraindicadas en circunstancias rutinarias. Geografía Agrupación conforme a la localización geográfica o territorio. Énfasis en la cobertura geográfica. Orientación hacia el mercado. Orientación hacia fuera. Mayor adaptación a las condiciones locales o regionales, fija responsabilidades locales o regionales, facilitando la evaluación. Disminuye la coordinación (planeación, ejecución, control) de la organización en conjunto. Disminución de la especialización. Clientela Agrupación conforme al tipo o al volumen de la clientela o los compradores. Énfasis en el cliente. Orientada hacia fuera más dirigida hacia el cliente que hacia la empresa. Motiva a la organización para satisfacer las demandas de los clientes. Ideal cuando el negocio depende del volumen de la clientela. Vuelve secundarias las demás actividades de la organización (como producción o finanzas) sacrifica los demás objetivos de la organización (productividad, eficiencia...)

24 Departamentalización
Tipos de Características Ventajas Desventajas Departamentalización Contraindicada cuando la tecnología sufre cambios y se desarrolla constantemente. Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios. Mejor manejo físico y asignación racional de los recursos. Utilización económica de la tecnología. Ventajas económicas del proceso. Agrupación por fases del proceso, el producto o la operación. Énfasis en la tecnología utilizada, orientada hacia dentro. Proceso Agrupación en función de las salidas o resultados de uno o más proyectos. Requiere estructura organizacional flexibles y adaptables a las circunstancias del proyecto y requiere alto grado de coordinación entre los órganos para cada proyecto. Ideal cuando la concentración de los recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran tamaño. Orientados hacia resultados concretos. Alta concentración de recursos e inversiones, con fechas y plazo de ejecución. Adaptación al desarrollo tecnológico. Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Al final de cada proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos. Discontinuidad y parálisis. Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro Proyectos

25 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
PLANEACIÓN Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos DESEMPEÑO Objetivos Productos Servicios Eficiencia y Eficacia RECURSOS Humanos Financieros Materiales Tecnológicos Información CONTROL Monitorear las actividades y corregir los desvíos. ORGANIZACIÓN Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades DIRECCIÓN Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarles

26 PLANEACIÓN Planeación comienza Dónde se pretende llegar
Por el establecimiento de objetivos Determinar Dónde se pretende llegar Que debe hacerse Como Cuando y en que orden. Planeación comienza Y el detalle de los planes para alcanzarlos

27 EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS POR ALCANZAR SE DIVIDE EN TRES PUNTOS
JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS DESDOBLAMIENTO DE LOS OBJETIVOS

28 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
Establecimiento de objetivos son los resultados establecidos de antemano que deben conseguirse en cierto período de tiempo, reflejan la manera de pensar de la organización y orientan el desempeño empresarial. Junta directiva de Digitel, se estable como objetivo empresarial, conquistar el 60% del mercado, mediante el lanzamiento de su telefono celular y la línea residencial Ejemplo

29 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS.
Objetivos de la empresa Conquistar 60% del mercado Objetivo de la división Producir y vender unidades al año Objetivos del departamento Asegurar recursos y medios para alcanzar los objetivos de producción y ventas Objetivos de cada especialista Preparar los medios necesarios para conseguir los de producción y ventas

30 DESDOBLAMIENTO DE LOS OBJETIVOS Focalizado de acuerdo con una
Surge a causa de la jerarquización de los objetivos. A partir de los objetivos, la empresa establece: MENOR DETALLE MAYOR AMPLITUD OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Establecimiento de los objetivos organizacionales POLÍTICAS Definición de los objetivos como guías de la acción administrativa DIRECTRICES Líneas rectoras y genéricas de acción Focalizado de acuerdo con una METAS Objetivos por alcanzar a corto plazo en cada órgano PROGRAMAS: Actividades necesarias para alcanzar cada meta. PROCEDIMIENTOS Modos de ejecución de cada programa. MÉTODOS Planes para ejecución de tareas. NORMAS Reglas para cada procedimiento Nivel

31 COBERTURA DE LA PLANEACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN TÁCTICA PLANEACIÓN OPERACIONAL Es la planeación más amplia de la organización. Planeación realizada a nivel departamental. Planeación realizada para cada tarea o actividad. Proyectada a largo plazo (10 años), abarca la empresa como totalidad, se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional y está definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y corresponde al plan mayor. Proyectada a mediano plazo (5 años), incluye todos los departamentos y abarca sus recursos específicos; se preocupa por alcanzar los objetivos departamentales y se halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa Proyectada a corto plazo (1 año), incluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas específicas y esta definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

32 TIPOS DE PLANES Relacionados con los métodos Procedimientos
Método de trabajo Representado por los flujogramas. Clases de planes Relacionados con el dinero Presupuestos Ingreso/gastos en determinado período. Relacionados con el tiempo Programas o programaciones Correlación entre tiempo y actividades (agendas). Representado por cronogramas. Cómo deben comportarse las personas en determinadas situaciones Relacionados con los comportamientos Normas o reglamentos

33 Asignar recursos necesarios y coordinar esfuerzos.
ORGANIZACIÓN Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización) Para Consiste en dividir el trabajo, mediante actividades para alcanzar los objetivos planeados (especialización). Asignar recursos necesarios y coordinar esfuerzos. Designar a las personas para que lleven a cabo las actividades mediante cargos y tareas. Operador de máquina

34 LA FUNCIÓN DE ORGANIZAR CONSTA DE CUATRO COMPONENTES
Personas Cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porción específica del trabajo global. Tareas proceso de división que origina la especialización de actividades y funciones Organos El trabajo y las personas se agrupan en órganos, en la medida que tengan características u objetivos semejantes. Relaciones entre las personas y otras situaciones en diveersos sectores de la empresa y la relación informal de los participantes en situaciones fuera del trabajo.

35 TECNICAS RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN.
Re l acciones de Autor idad Autoridad de línea Organigramas son diagramas que representan la estructura formal de la empresa, en el aparecen la estructura jerárquica, los órganos que componen la estructura, los canales de comunicación y los nombres de quienes ocupan los cargos. Autoridad de asesoría o staff Autoridad funcional

36 DIRECCIÓN Los directivos se encargan de dirigir a los gerentes.
Dirigir es explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los gerentes dirigen a los supervisores Estos dirigen a los empleados u obreros.

37 LA DIRECCIÓN PUEDE PRESENTARSE EN TRES NIVELES
Global Presidente Directores Abarca a la empresa como una totalidad, es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Departamental Gerentes Abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia. Orienta a cada grupo de personas o tareas, es llamada supervisión. Incluye el personal de base del organigrama Operacional Supervisor

38 Cumpla con el objetivo previsto
CONTROL Se planeo conquistar el 60% del mercado, mediante el lanzamiento de teléfonos celulares y residenciales digitel Designamos a las personas para que llevaran a cabo las actividades de producir unidades de telefonos al año. Organizado El control es la función administrativa que trata de garantizar que lo: Planeado Cumpla con el objetivo previsto se explicaron los planes a los gerentes y supevisores y se le dieron instrucciones para ejecutarlas teniendo como mira la producción de unidades de telefónos celulares y residenciales. Dirigido

39 EL CONTROL CONSTA DE CUATRO FASES
Establecimiento de estándares representan el desempeño deseado Acción correctiva busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar Observación de desempeño permite ajustar las operaciones a determinados estándares y funciona basado en la información q’ recibe. Comparación del desempeño con el estándar establecido permite verificar eventuales desviaciones o variaciones

40 BIBLIOGRAFÍA Chiavenato Idalberto (1999), Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill. Quinta Edición.

41 CIERRE DE LA ACTIVIDAD ENFOQUE ENFASIS TEORIA AUTOR ENFOQUE PRINCIPAL

42 PROXIMA CLÁSE ACTIVIDAD:
Una vez analizada la Unidad IV el estudiante estará en capacidad de realizar el ejercicio práctico en equipos de trabajo, donde se simula una realidad que podrá ser resuelta a través de la aplicación del conocimiento adquirido “en la práctica”, convirtiendo así la actividad en una técnica social que requiere la comprensión del problema y la argumentación suficiente para justificar ante el grupo de clase su punto de vista.

43 PARA MAYOR INFORMACIÓN VISITE