CAP. 2 GERENCIA EN LA ADMINISTRACION DE HOY. GERENCIA La gerencia es un término creado por autores latinos neoclásicos de la Administración, especifica.

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1 CAP. 2 GERENCIA EN LA ADMINISTRACION DE HOY

2 GERENCIA La gerencia es un término creado por autores latinos neoclásicos de la Administración, especifica actividades de gestión dirigidas a la toma de decisiones en las organizaciones empresariales. El término gerencia trata de las actividades que coadyuvan al logro de los objetivos organizacionales. La Administración de Empresas estudia y analiza actividades o funciones en una organización.

3 GERENTES Son los que ejercen funciones y actividades en la gestión de la empresa. Esta formado y capacitado para la toma de decisiones. Resuelve problemas al interior de la organización tomando en cuenta el proceso. Asume la responsabilidad de la toma de decisiones y realiza la evaluación de los resultados de las aplicaciones de estas decisiones.

4 GERENTES Es creativo, reflexivo, crítico, líder y capaz de alcanzar los mejores resultados en todos los procesos gerenciales. Auto determina su capacidad de liderazgo. Es flexible a las normas y principios que rigen la organización. Reflexiona el medio en el que se desenvuelve. Es proyectivo en el desarrollo de la organización. Alcanza la temporaneidad de las acciones empresariales.

5 CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA FUNCIONES El gerente general y sus gerentes funcionales. Ambas categorías realizan las subfunciones de las actividades de otras personas y sobre todo evalúan el desempeño. Clasificación en los gerentes.- en términos generales los gerentes se clasifican en: De primera línea De medio nivel De alto nivel.

6 GERENTES ALTO NIVEL Gerentes de alto nivel: Son ejecutivos senior y responsables de la administración general. Se les conoce como gerentes estratégicos. Se concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia, crecimiento y eficacia. Interactúan con personas y organizaciones externas. Los líderes de alto nivel eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organización.

7 GERENTES DE NIVEL MEDIO Gerente de medio nivel: A veces se les llama gerentes tácticos. Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en objetivos, metas y actividades más específicas. Garantizan que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo.

8 GERENTES DE PRIMERA LINEA Gerente de primera línea Son llamados gerentes operativos. Supervisan las operaciones de la organización. Se involucran directamente con los empleados. Implementan los planes específicos desarrollados por los gerentes medios. Son el enlace con el personal administrativo.

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10 HABILIDADES GERENCIALES Las habilidades son capacidades específicas que resultan del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud. Habilidades Técnicas. Habilidades conceptuales, de diseño y de toma de decisiones. Habilidades humanas o interpersonales y de comunicación. Habilidades de Diseño y Toma de D.

11 Habilidad técnica Es la capacidad de realizar una tarea especializada que comprende un método o proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades técnicas básicas mientras más suben en una organización, pero éstas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades.

12 HABILIDAD HUMANA Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas; la capacidad de ser líder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los demás. Es la capacidad que debe tener un gerente para interactuar con muchos tipos distintos de personas y de intercambiar información con ellas.

13 Habilidades conceptuales y de toma de decisiones Es la capacidad del gerente para reconocer aspectos complejos y dinámicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que éstos conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organización y de sus miembros. Tales decisiones tienen un efecto profundo en el éxito de la organización.

14 Las habilidades administrativas o gerenciales Alto nivel Nivel intermedio Mandos inferiores Jerarquía organizacional Habilidades técnicas Habilidades humanas Habilidades de conceptuali- zación y diseño

15 Habilidades de un Administrador Robert Katz Habilidades Humanas Habilidades Conceptuales Habilidades Técnicas Frecuencia De Uso Egresados SupervisoresJefes de AreaGerentes Operativos Gerente General

16 ROLES DEL GERENTE ROLES DEL GERENTE Según.............. MIT Interpersonales 1.Representativo 2.Líder 3.Enlace Informativos 1.Monitor 2.Diseminador 3.Interlocutor De Decisión 1.Emprendedor 2.Manejador de conflictos 3.Asignador de recursos 4.Negociador

17 Al final que hace un Gerente? Rpta: “Todo lo relacionado con seres humanos, son problemas complejos y tienen distintas interpretaciones según los paradigmas de cada autor”. “Debemos aprender a manejar la complejidad, para eso nos sirve el pensamiento sistémico”

18 AREAS DE CONOCIMIENTO PARA SER UN BUEN GERENTE Economía y Finanzas Estrategia De Negocios Manejo del Cambio DIRECCIÓN Calidad Total RR.HH. Operaciones Calidad de proceso Liderazgo y Habilidades Gerenciales Tecnología de Información Marketing y Ventas

19 EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN  No lo hace sus planes, por mejores que sean  No los hace las máquinas  No la hace sus redes de computadora de última generación  No la hace su edificio por moderno y agradable que sea  No lo hace sus folletos, separatas, publicidad  No la hace sus métodos de trabajo  No la hace los materiales que emplee  No lo hace sus planes, por mejores que sean  No los hace las máquinas  No la hace sus redes de computadora de última generación  No la hace su edificio por moderno y agradable que sea  No lo hace sus folletos, separatas, publicidad  No la hace sus métodos de trabajo  No la hace los materiales que emplee El éxito depende de su gente: de su forma de pensar, de sentir, de actuar El éxito depende de su gente: de su forma de pensar, de sentir, de actuar

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21 GERENTE ESTRATEGA Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando – y no contemplando- las relaciones entre la empresa y su entorno. Se pregunta: “¿Dónde estamos y a dónde vamos así como estamos encaminados?” Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.

22 GERENTE ESTRATEGA Visión, misión, planificación, implementación, control Son actividades del gerente estratega. La implementación no puede ser rígida porque el entorno sigue evolucionando. Habrá que adaptarla permanentemente a la nueva situación creada por la coyuntura económica, la competencia y el desarrollo tecnológico. El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logró sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la más económica (eficiencia).

23 GERENTE ESTRATEGA El gerente-estratega es un político; tiene el arte de sacar partido de las circunstancias para cumplir la misión. Es también un empresario: no sólo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente las oportunidades. El oportunismo es tal vez la cualidad principal del gerente-estratega quien aprovecha las oportunidades para salir hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de la misión.

24 GERENTE ESTRATEGA El fin de la estrategia es la competitividad - libertad relativa de acción. Una empresa al borde de la quiebra, sin recursos; no se puede mover, no tiene libertad de acción. Comparen una “empresa fuerte” con otra débil: lo que hace que una sea fuerte y la otra débil es la libertad de acción proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la fuerte. Por esa razón todas las empresas tratan de forjar ventajas competitivas. Si una compañía gana participación en el mercado, otra pierde. En una palabra el fin de la estrategia es GANAR.

25 GERENTE ORGANIZADOR El gerente-organizador hace más que definir las tareas de cada uno, diseñar un organigrama. Tiene que pensar en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura. La estructura de una compañía puede dividirse según dos aspectos: la estructura formal o “esquema organizacional” y la informal o “estructura social”

26 GERENTE ORGANIZADOR La estructura formal comprende: La organización propiamente dicha, representada por un organigrama. El sistema de objetivos que rige cada parte de la organización. El sistema de información y de decisión: ¿Quién tiene acceso a qué tipo de información? ¿Quién decide sobre qué? El sistema de incentivos en cada nivel de la organización.

27 GERENTE ORGANIZADOR La estructura informal tiene que ver con las relaciones entre los individuos de la organización y sus comportamientos. Incluye: Las relaciones de poder (formal e informal). Las expectativas mutuas de los miembros de la organización. La interacción de sus comportamientos.

28 GERENTE LIDER La empresa está hecho de personas y no de papeles. Numerosos gerentes descubrieron esta realidad después de haber visto fracasar su “administración racional” a causa de problemas de comunicación entre la gerencia y sus públicos. Surge el Gerente Líder.

29 GERENTE LIDER Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe. El líder es un manipulador: utiliza su poder y su influencia, que en el caso del gerente general son legitimados por la autoridad jerárquica.

30 GERENTE LIDER Sensibilidad a los objetivos de la organización. El líder tiene visión clara de las metas de la organización. Sabe subordinar los objetivos organizacionales. Sabe también acomodarse a las situaciones.

31 GERENTE LIDER Según McGregor hay una variedad de estilos de liderazgo. Cada líder tiene los mismos gérmenes que el autócrata, el burócrata y el demócrata, pero además tiene un atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento o de acción. Podría decirse que el líder es una persona abierta que une el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades organizacionales.

32 GERENTE LIDER El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia. Un líder que no sea estratega no sabría dónde liderar. Un líder que desconozca la estructura formal de su empresa no seria capaz de rendir las fuerzas de que dispone. Y un líder que no entienda la cultura de su empresa no sabría hasta dónde puede empujar a la gente ni como hacerlo

33 GERENTE LIDER Según McGregor hay una variedad de estilos de liderazgo. Cada líder tiene los mismos gérmenes que el autócrata, el burócrata y el demócrata, pero además tiene un atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento o de acción. Podría decirse que el líder es una persona abierta que une el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades organizacionales.

34 ESTRATEGIA ORGANIZADOR LIDER EL GERENTE INTEGRAL REUNE EN SU MODO DE PENSAR Y ACTUAR LOS TRES EJES DE LA GERENCIA INTEGRAL: ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y CULTURA; DEBE SER ESTRATEGA, ORGANIZADOR Y LIDER

35 GERENCIA INTEGRAL Estrategia Organización Cultura VISION FUNCIONAL VISIÓN INTEGRAL

36 LA GERENCIA INTEGRAL ES EL ARTE DE RELACIONAR TODAS LAS FACETAS DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACIÓN EN BUSCA DE MAYOR COMPETITIVIDAD:  ESTRATEGIA: PARA SABER DONDE VAMOS Y COMO LO LOGRAMOS.  ORGANIZACIÓN: PARA LLEVAR A CABO LA ESTRATEGIA EFICIENTEMENTE.  CULTURA: PARA DINAMIZAR A LA ORGANIZACIÓN Y ANIMAR A SU GENTE.

37 GERENTE INTEGRAL El Gerente Integral maneja cinco recursos: Recursos Humanos………………personas Recursos Físicos…………………planta, equipos, productos Recursos Financieros …………..dinero Recursos Tecnológicos…………tecnologías Tiempo

38 GERENTE INTEGRAL La empresa del siglo XX se manejaba con gerencias más o menos independientes: RECURSOGERENCIA HumanosPersonal FísicosProducción, Marketing FinancierosFinanciera TecnológicosInvestigación & Desarrollo TiempoPlanificación

39 GERENTE INTEGRAL El Gerente general actuaba como capitán de equipo o como árbitro entre las gerencias. Hoy en día la empresa es un todo, se debe ver con una VISIÓN SISTÉMICA. El Gerente Integral debe ser capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como un gerente general, viendo al verdadero enemigo que está afuera LA COMPETENCIA.

40 Visión sistémica Gerencia Integral Existen problemas de empresa Gerencia Funcional Existen problemas de órganos El Gerente Integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general

41 El Gerente integral es un estratega Gerente Estratega ¿Dónde estamos y para dónde debemos ir? Diseña el futuro generando una visión de empresa. Articula la misión con los objetivos esenciales. La misión delimita la planificación estratégica. Genera el control para medir el logro de las metas y su realización. El fin de la estrategia es la competitividad, es decir, la libertad relativa de acción.

42 El Gerente integral es un organizador Gerente Organizador Suministrar a las personas los medios para llevar a cabo los procesos. Ajustar el esquema organizacional a las modificaciones de la estrategia. Estructura Formal Organigrama. Sistema de Objetivos. Información para la decisión. Incentivos a cada nivel. Estructura Informal Relaciones de poder. Expectativas de los miembros. Interacción del personal.

43 El Gerente integral es un líder Gerente Líder El corazón de la empresa está hecho de personas y no de papeles. Es un jefe. Es un manipulador. Visión clara sobre las metas de la organización. Subordina los objetivos individuales a los organizacionales.

44 ALTA DIRECCIÓN PROYECTO PLANEACIÓN EMPRESAS FILIALES INFORMATICAACTUALINFORMATICAACTUAL PROYECTOSPROYECTOS DIRECTIVOS Y USUARIOS PROVEEDORES DEL NEGOCIO PROVEEDORES CLIENTES CLIENTES Visión global

45 GERENTE INTEGRAL Las funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas: Interpersonal Asegurar la representación de la empresa en el exterior. Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los públicos (clientes, personal, proveedores, accionistas, etc.).

46 GERENTE INTEGRAL Informacional Actuar como vocero. Comunicar los objetivos de la organización. Controlar la implementación de la estrategia

47 GERENTE INTEGRAL Decisional Iniciar el cambio en la organización. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los públicos.

48 GERENTE INTEGRAL El jefe de antaño daba órdenes. El gerente de hoy negocia y convence. La planificación estratégica consiste en mejorar la situación de la empresa frente a la competencia. La reestructuración: involucra cambios organizacionales y culturales. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO.

49 GERENTE INTEGRAL Para el Cambio se requiere: Saber: Es decir, tener un conocimiento mínimo de las ciencias administrativas en cada función de la empresa. Entender: Es decir, tener una visión global de la Acción Empresarial. Habilidades: Particularmente en el campo de la comuni­cación y la negociación. Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL.