McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Capítulo ocho Mejorar el rendimiento con la retroalimentación, retribuciones.

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1 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Capítulo ocho Mejorar el rendimiento con la retroalimentación, retribuciones y refuerzo positivos

2 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Esquema del capítulo ocho Proporcionar retroalimentación efectiva La retroalimentación tiene dos funciones Tres fuentes de retroalimentación: los otros, la tarea, y la propia persona La perspectiva del receptor de la retroalimentación Efectos de la retroalimentación en el comportamiento La retroalimentación no convencional ascendente, y de 360 grados I. Sistemas de retribuciones organizacionales Tipos de retribuciones Normas de la organización para premiar Criterios para la distribución Resultados deseados 8-1a

3 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Esquema del capítulo ocho (continuación) Sistemas de retribuciones organizacionales Sistemas de retribuciones organizacionales(continuación) Por qué los estímulos muchas veces no motivan Refuerzo positivo Ley del efecto de Thorndike Modelo de condicionamiento operante de Skinner Consecuencias contingentes Programas de refuerzos Configurar la conducta con refuerzos positivos 8-1b

4 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Reforzar el ciclo del desempeño laboral con retroalimentación, estímulos y refuerzos 8-2 Figure 8-1 Resultados Aprendizaje Desarrollo personal Desempeño laboral fuerte y sólido Estímulos y refuerzos positivos debidamente administrados Retroalimentación instructiva y oportuna EsfuerzoCapacidad

5 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Retroalimentación 8-3 Retroalimentación: Retroalimentación: “Información objetiva acerca del desempeño individual o colectivo”. Funciones de la retroalimentación: Funciones de la retroalimentación: - Instrucción - Motivación Fuentes de retroalimentación: -Tarea -Yo

6 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Mida su deseo de recibir retroalimentación de su desempeño 8-4 Hands on Exercise Considerando el peso de su deseo de recibir retroalimentación, ¿está usted en armonía con su actual (o anterior) centro de trabajo? Según su experiencia, ¿con cuánta frecuencia los administradores y otros que tienen autoridad (padres, profesores, etc.) aplican mal el término retroalimentación cuando hacen críticas negativas? ¿Cree usted mucho en la fuerza de la retroalimentación constructiva? Explique. ¿Puede uno ser adicto a la retroalimentación? Explique. ¿Qué se necesita para ser un mejor proveedor de buena retroalimentación en el trabajo?

7 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Retroalimentación no tradicional  Retroalimentación ascendente:  Retroalimentación ascendente: Los subordinados evalúan el estilo y el desempeño de su administrador.  Retroalimentación de 360-grados:  Retroalimentación de 360-grados: Retroalimentación específica (normalmente anónima) generada por el administrador de alguien o por sus compañeros, subordinados y otras personas clave.  Para discusión en clase:  Para discusión en clase: ¿Está usted a favor de esta tendencia hacia la retroalimentación no tradiconal ? Explique. ¿Qué límites tiene? 8-5

8 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Habilidades y mejores prácticas: Cómo asegurarse de que la retroalimentación tenga resultados  Los administradores deben recordar los siguientes consejos cuando proporcionan retroalimentación: metas expectativas claras. Relacione la retroalimentación con las metas existentes del desempeño y con expectativas claras. específica ligada a conductas observables o resultados mensurables Proporcione retroalimentación específica ligada a conductas observables o resultados mensurables. campos clave de resultados. Canalice la retroalimentación a campos clave de resultados. más pronto Proporcione la retroalimentación lo más pronto posible. mejorar Proporcione retroalimentación positiva para mejorar y no sólo resultados finales. desempeño Centre la retroalimentación en el desempeño y no en las personalidades. exacta y creíble Base la retroalimentación en información exacta y creíble. 8-6

9 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Factores clave del sistema de estímulos de la organización 8-7 Figure 8-2 Normas de la organización para premiar Aumentar utilidades Equidad Igualdad Necesidad Criterios para la distribución Resultados Comportamiento Otros factores Tipos de estímulos Financieros/materiales (extrínsecos) Sociales (extrínsecos) Psiquicos (intrínsecos) Resultados deseados Atraer Motivar Desarrollar Satisfacer Retener

10 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Por qué los estímulos muchas veces no motivan Demasiado énfasis en los estímulos monetarios Carecen de un “efecto que manifieste aprecio” Las prestaciones generosas se convierten en derechos Premian el comportamiento contraproducente Pasa demasiado tiempo entre el desempeño y los estímulos Demasiados estímulos del mismo valor para todos Uso de estímulos únicos con un efecto motivante de corta duración Uso continuo de prácticas desmotivantes, por ejemplo, recortes, aumentos y recortes salariales para todo el mundo y compensación excesiva para los ejecutivos 8-8

11 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Consecuencias contingentes del condicionamiento operante 8-9 Figure 8-3 Castigo Resultado conductual: Conducta buscada ocurre con menos frecuencia. Refuerzo negativo Resultado conductual: Conducta buscada ocurre con más frecuencia. Castigo (costo de la respuesta) Resultado conductual: Conducta buscada ocurre con menos frecuencia. Refuerzo positivo Resultado conductual: Conducta buscada ocurre con más frecuencia. (Sin consecuencia contingente) Extinción Resultado conductual: Conducta buscada ocurre con menos frecuencia Privación contingente Presentación contingente Positiva o agradable Negativa o desagradable Naturaleza de las consecuencias Relación conducta-consecuencia

12 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Programas de refuerzo ProgramaDescripción Continuo (CRF) ContinuoRefuerzo después de cada respuesta (CRF) Intermitente IntermitenteNo hay un refuerzo después de cada respuesta Razón fija (FR)Se debe dar una cantidad fija de respuestas para que haya un refuerzo Razón variable (VR)Se debe dar una cantidad variable o fortuita de respuestas para que haya un refuerzo Intervalo fijo (FI)La primera respuesta después de transcurrido un plazo específico recibe un refuerzo Intervalo variable (VI)La primera respuesta después de transcurrida una cantidad variable o fortuita de plazos de tiempo recibe un refuerzo 8-10 Table 8-1

13 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Habilidades y mejores prácticas: Cómo configurar eficazmente el comportamiento laboral 8-11  Dé cabida al proceso del cambio de comportamiento.  Defina específicamente los patrones del nuevo comportamiento.  Brinde a las personas retroalimentación de su desempeño.  Refuerce el comportamiento tan pronto como sea posible.  Use refuerzos potentes.  Use un programa continuo de refuerzo (para los comportamientos nuevos)  Use un programa de refuerzo variable para mantener el comportamiento  Premie el trabajo en equipo, pero no la competencia.  Haga que todos los estímulos dependan del desempeño.  Jamás dé por hecho el buen desempeño.