Orígenes de la Escuela Humanista

Presentación del tema: "Orígenes de la Escuela Humanista"— Transcripción de la presentación:

1 Orígenes de la Escuela Humanista
El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teoría de las Relaciones Humanas en Estados Unidos, a partir de Esta Teoría surgió gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicología y; en particular, de la psicología del trabajo o psicología industrial.

2 Humanización de las organizaciones
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Humanización de las organizaciones Surgió en Estados Unidos Como consecuencia del Experimento de Hawthorne Dio origen a un movimiento de reacción y oposición a la Teoría Clásica

3 ENFOQUE HUMANISTA surge La deshumanización del trabajo
El sometimiento a los trabajadores Los métodos científicos rigurosos Los postulados de los clásicos Mecanicismo de Taylor Formalismo de Fayol

4 Elton Mayo ( ) nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaide, Australia y falleció el 7 de septiembre de Era un Filósofo, enseñó en la Universidad de Queensland, acerca de temas sociales como el contenido del trabajo. Es conocido por su investigación del experimento de Hawthorne o "Hawthorne Studies” sobre la lógica del sentimiento de los trabajadores.

5 Modificó el modelo mecánico de ver a las organizaciones
ELTON MAYO Modificó el modelo mecánico de ver a las organizaciones Sentimientos y actitudes Motivaciones y relaciones humanas

6 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
El experimento de Hawthorne se inicia en 1927 en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago para evaluar la relación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de la producción. Elton Mayo coordinó el experimento y se amplió al estudio de la fatiga, los accidentes de trabajo, la rotación de personal y las condiciones de trabajo.

7

8 Fases del Experimento de Hawthorne
PRIMERA FASE

9 Primera Fase del Experimento de Hawthorne
Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en las mismas condiciones. GRUPO DE OBSERVACION: Trabajó bajo intensidad variable de luz. GRUPO DE CONTROL: Trabajó bajo intensidad de luz constante.

10 SE OBSERVO QUE : No se encontró una relación directa entre los dos casos, pero se dieron cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar, denominada factor psicológico. Las operarias se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y menos cuando disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico.

11 Segunda Fase del Experimento de Hawthorne
Esta se realizó en la sala de prueba de montaje de relés que se encontraba separada del resto del departamento. Se creó un grupo experimental y se seleccionaron seis operarias, de las cuales cinco de ellas montaban relés, y una suministraba las piezas para mantener un trabajo continuo.

12 Segunda Fase del Experimento de Hawthorne
Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigación y se les informó que el objetivo era determinar el efecto de las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reducción del horario de trabajo, etc.). Este grupo experimental trabajó sujeto a condiciones laborales variables, pero el grupo de control laboraba en condiciones de trabajo constantes. .

13 Se observó que: A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas por que era divertido y no había una supervisión rígida. Satisfacción en el trabajo porque se permitía la conversación. No había temor al supervisor, por que este era un orientador. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. El grupo desarrolló objetivos comunes.

14 Tercera Fase del Experimento de Hawthorne
Preocupados por la diferencia de actitudes del grupo experimental y del grupo de control, los investigadores dejaron de lado el objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas del trabajo. De esta manera se inicia el Programa de Entrevistas para conocer las actitudes y sentimientos de los empleados.

15 Tercera Fase del Experimento de Hawthorne
Programa de entrevistas no dirigidas Permite que el empleado hable libremente Se forma la Organización Informal Vínculos de lealtad Liderazgo informal Relaciones humanas

16 Cuarta Fase del Experimento de Hawthorne
Se escogió un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idénticas a las del departamento. Un observador dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo, este experimento tenía por objeto analizar la organización informal de los operarios.

17 Cuarta Fase del Experimento de Hawthorne
Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de fábrica. El experimento de Hawthorne se suspendió en 1932 por motivos financieros. Su influencia sobre la teoría administrativa fue fundamental, y sacudió los principios de la teoría clásica.

18 Conclusiones del Experimento de Hawthorne
El nivel de producción es el resultado de la integración social, no está determinado por la capacidad física del empleado, sino por normas sociales y expectativas grupales. Comportamiento social de los empleados, que se apoya totalmente en el grupo; los trabajadores no actúan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupo.

19 Recompensas y sanciones sociales, donde el comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales. El concepto del hombre social, para la Teoría de las Relaciones Humanas la motivación económica es secundaria, según esta teoría lo que motiva a las personas es la necesidad de reconocimiento, aceptación social, a esto se le conoce como “el hombre social”.

20 La adaptación del trabajador al trabajo
LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Se divide en dos etapas La adaptación del trabajador al trabajo La adaptación del trabajo al trabajador Aspecto individual y social Estudio de la personalidad del trabajador Motivación e incentivos Aspecto productivo Selección científica de los trabajadores Requisitos para cada cargo

21 COMPARACIÓN ENTRE TEORIA CLASICA Y TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Trata a la organización como una maquina. Pone énfasis en las tareas o en la tecnología. Inspirada en sistemas de ingeniería. Autoridad centralizada. Líneas claras de autoridad. Especialización y competencia técnica. Acentuada división del trabajo. Confianza en las reglas y en los reglamentos. Trata a la organización como grupos de personas. Pone énfasis en las personas Inspirada en sistemas de Psicología. Delega autoridad. Autonomía del empleado. Confianza y apertura. Hace énfasis en las relaciones entre las personas. Confianza en las personas Dinámica grupal e interpersonal TEORÍA CLÁSICA TEORIÁ DE LAS RELACIONES HUMANAS COMPARACIÓN ENTRE TEORIA CLASICA Y TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

22 Enfoque del comportamiento (Kurt Lewin)
1) Determinó las tipologías de grupos Apáticos Conservadores Estratégicos Erráticos 2) Introdujo el tema “participación” 3) Describió a los líderes Enfoque del comportamiento (Kurt Lewin)

23 Teoría Behaviorista de la Administración (1950 – 1960)
Representa la aplicación de la psicología organizacional. Sostiene que el comportamiento organizacional se fundamenta en el comportamiento humano, el cual se debe explicar sobre la base de la motivación, los estilos de administración y el proceso de decisión. La motivación del comportamiento humano se sustenta en las teorías de la motivación de Abraham Maslow y Fredderick Herzberg.

24 Jerarquía de las necesidades (Maslow)
Características de las necesidades: Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de auto-realización, debido a que es una conquista individual. Jerarquía de las necesidades (Maslow)

25 Jerarquía de las necesidades (Maslow)
Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ir juntas pero las básicas predominarán sobre las superiores. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo. Jerarquía de las necesidades (Maslow)

26 Escuela humanística Corriente psicológica (Maslow) Jerarquía de las necesidades

27

28 Escuela humanística Corriente psicológica (McGregor)
Describió dos tipos de personalidades, X e Y: X: personas que sacan siempre partido, hacen lo mínimo necesario. Toman el trabajo como una obligación. Y: encuentran en el trabajo un motivo de satisfacción personal, son voluntariosas, siempre dispuestas, buscan desarrollarse, en la búsqueda de nuevas posibilidades.

29 RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
NUEVOS CONCEPTOS ORGANIZACIÓN INFORMAL MOTIVACIÓN LIDERAZGO DINÁMICA DE GRUPO

30 La Motivación La motivación es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo considera necesario y deseable. Podemos llegar a concluir que la motivación es el ímpetu que hace que un individuo se centralice en alcanzar un objetivo o una meta por necesidad o satisfacción.

31 INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
HOMBRE ECONÓMICO MOTIVADO POR EL DINERO LA ADM. CIENTÍFICA EXPERIMENTO DE HAWTHORNE EL SALARIO NO ES LO ÚNICO IMPORTANTE DEMOSTRÓ QUE MOTIVACIÓN Y RECOMPENSAS SOCIALES Y SIMBÓLICAS

32 CICLO MOTIVACIONAL EQUILIBRIO ESTÍMULO O SATISFACCIÓN INCENTIVO
COMPORTAMIENTO NECESIDAD

33 Liderazgo Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. La teoría de las relaciones Humanas comprobó la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas, gracias al Experimento de Hawthorne se pudo mostrar la existencia de líderes informales que recogían las expectativas del grupo de trabajadores de la Western Electric Co.

34 LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
TIPOS DE LIDERAZGO LIDERAZGO DEMOCRÁTICO LIDERAZGO AUTOCRÁTICO LIDERAZGO LIBERAL

35 LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
El líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo. Determina los pasos a seguir a medida que sean necesarios e imprevisibles para el grupo. Fija la tarea de cada uno y asigna el compañero de trabajo. Es dominante, los elogios y las críticas al trabajo de cada miembro son personales. Adolfo Hitler

36 LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Es el líder que delega autoridad en otros, fomenta la participación, recurre a sus colaboradores con el propósito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas. El líder se convierte en otro miembro del grupo, en facilitador. Es objetivo y se limita a los hechos en las críticas y los elogios. El grupo sugiere los pasos para alcanzar el objetivo y pide asesoría al líder. John F. Kennedy

37 LIDERAZGO LIBERAL El líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control, su participación es mínima. Nunca juzga ni evalúa los aportes de las demás personas y los miembros del grupo gozan de total libertad de acción. La división de las tareas y la selección de los compañeros de trabajo queda a cargo del grupo.

38 La organización informal
La Organización Informal es aquella que surge de una forma libre y espontánea sin un propósito consciente de trabajar en equipo. Puede ser cualquier actividad personal conjunta que surja de la camaradería, amistad o intereses comunes. El conjunto de interacciones y relaciones entre las personas se denomina organización informal, contrariamente la organización formal está constituida por los órganos, cargos, niveles jerárquicos, etc.

39 ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
Los “intereses comunes”, que reúnen a las personas, al estar juntas en los sitios de trabajo por largos periodos de tiempo. La interacción provocada por organización formal, donde el cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras personas. c)La fluctuación de personal en la empresa, que altera la composición de los grupos sociales formales. d)Los periodos de descanso, que permiten la interacción de las personas lo cual fortalece los vínculos sociales.

40 La dinámica de grupo La dinámica de grupo es uno de los temas predilectos de la Teoría de las relaciones humanas. Kurt Lewin, fue el fundador de la Escuela de la dinámica de grupo. La dinámica de grupo se puede definir como las actitudes y sentimientos que presentan los componentes de un grupo ante la presentación de un problema o actividad a la que deben dar solución.

41 EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
A finales de la década de 1950 la Teoría de las relaciones humanas entró en decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron revisadas y modificadas. Entre las críticas a esta teoría , podemos destacar las siguientes:

42 OPOSICIÓN CERRADA A LA TEORÍA CLÁSICA
La Teoría de las relaciones humanas se opuso a la administración científica, por que los factores considerados decisivos y cruciales para una escuela no eran enfocados por la otra. 2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES EMPRESARIALES Los autores clásicos no veían el conflicto empresarial, ya que creían en la perfecta compatibilidad entre los intereses de la empresa y los de los empleados, en cambio la Teoría de las relaciones humanas consideraba al conflicto empresarial como indeseable olvidándose de la importancia del conflicto social.

43 3. LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERIMENTAL
Los autores de la escuela de relaciones humanas se limitaron al estudio del trabajador en la fábrica como en la administración científica y dejaron de estudiar otros tipos de organización como los bancos, hospitales, universidades, y así redujeron la aplicabilidad de sus teorías y conclusiones.

44 Conclusiones A pesar de las críticas, la escuela de las relaciones humanas abrió nuevos espacios a la teoría administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuación humana: el éxito de las empresas depende directamente de las personas y la segunda que todo administrador debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente autocrático e impositivo para ganar la aceptación de las personas y su compromiso con la organización.