GESTION PUBLICA II UNIVERSITARIA: FLORES BARRIONUEVO JASMIN

Presentación del tema: "GESTION PUBLICA II UNIVERSITARIA: FLORES BARRIONUEVO JASMIN"— Transcripción de la presentación:

1 GESTION PUBLICA II UNIVERSITARIA: FLORES BARRIONUEVO JASMIN
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS ADMINISTRACION DE EMPRESAS GESTION PUBLICA II UNIVERSITARIA: FLORES BARRIONUEVO JASMIN

2 GOBIERNO DIRIGIDO A LOS RESULTADOS: FINANCIAR EL PRODUCTO, NO LOS DATOS
Los gobiernos Burocráticos tradicionales siguen actuando como Illions antes del estudio, se centran en los datos no en el producto. Prestan poca atención al producto a o a los resultados

3 Los empresarios públicos saben que cuando las instituciones se financian d acuerdo con los datos, tienen escaza motivación para esforzarse por un mejor rendimiento. Pero, cuando se los financia de acuerdo con los resultados, se obsesionan con el rendimiento. Puestos que los gobiernos Burocráticos no miden los resultados, es raro que consigan buenos resultados.

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5 No todo gobierno produce resultados mensurables.
En una asombrosa variedad de actividades publicas, los lideres empresariales están desarrollando nuevas maneras para medir y recompensar los resultados. La ley federal de Asociación para la formación ocupacional, creo un sistema que opera casi por completo sobre la base de contratos de rendimientos. Seis estados están poniendo a prueba patrones de rendimiento para tribunales enteros que elabora el National Center for State Courts y el departamento de justicia de los Estados Unidos. Los gobiernos están cambiando la modalidad de financiación de la construcción de autopistas. En el pasado especificaban los datos que esperaban de los contratistas

6 SI NO SE MIDE LOS RESULTADOS, NO SE PUEDE DISTINGUIR ENTRE EL ÉXITO Y EL FRACASO
A falta de información objetiva sobre los resultados, toman sus decisiones en gran parte sobre la base de consideraciones políticas. Análogamente, cuando los lideres políticos deciden incrementar esfuerzos en algún sector, no tienen buena información para ver donde lo realizaran.

7 SI NO SE PUEDE RECOMPENSAR EL ÉXITO, PROBABLEMENTE SE RECONPENSE EL FRACASO
La recompensa del fracaso crea extrañas iniciativas. Alienta a los administradores de escuela a aceptar el statu quo. Estimula a los departamentos de policía a ignorar las raíces de la delincuencia y a limitarse a perseguir delincuentes. Desanima a las agencias de vivienda a trabajar para mejorar sus operaciones.

8 SI NO SE PUEDE RECONOCER EL ÉXITO, NO SE PUEDE APRENDER DE EL
¿De qué sirve obtener buenos resultados si nadie los recoge y los analiza? Si el gobierno no reconoce estos resultados, no distingue qué ha tenido éxito en favor de las actividades que no lo han conseguido no puede aprender como avanzar en aquello que sí ha funcionado porque nadie sabe que ha tenido éxito.

9 SI NO SE PUEDE RECONOCER EL FRACASO, NO SE PUEDE CORREGIR
el hecho de no ver el fracaso puede restar la más mínima eficacia a los fondos de los contribuyentes no utilizándolos de forma coherente en numerosas ocasiones.

10 LA MEDICION DE LOS RESULTADOS EN ACCION
Una vez en acción las mediciones correctas, ? COMO USAN LOS GOBIERNOS ESA INFORMACION PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO? 1.- Algunas vinculan el pago al rendimiento 2.- Otras se valen de la información de rendimiento sobre todo como instrumento de gestión, con el que mejoraran continuamente sus operaciones. 3.- y las hay también aquellas que vinculan sus gastos a los resultados

11 PAGAR SEGÚN EL RENDIMIENTO
La primera de ellas es la más común aunque es también la menos efectiva. Ello se debe a lo que puede recaer a la hora de fijar unos objetivos para la temporada. Éstos pueden ser inferiores a los que se deberían de implantar con la consecuencia de obtener unos beneficios extras.

12 GESTIONAR PARA EL RENDIMIENTO
La segunda de las medidas cobra cada vez una mayor importancia en los distintos estados de EE.UU. y se caracteriza por un carácter mucho más analítico que el anterior método. Consiste en recoger y examinar los datos que muestren los rendimientos del apartado del cual nos estamos encargando y buscar soluciones a partir de la ayuda de los empleados de las propias organizaciones.

13 PRESUPUESTO PARA LOS RESULTADOS
El tercer grupo es sin duda el más importante ya que, sin el cual, sería mucho más complicada la creación y mantenimiento de los servicios que hoy por hoy poseemos. Y es por ello de plena autoridad el desarrollo de presupuestos basados no en datos, sí en resultados. Las formas de creación de estos presupuestos son bien basándose en la medición de unos resultados para definir la restricción monetaria, bien considerando el nivel de servicio deseado.

14 GRACIAS