ELEMENTOS ESTRUCTURALES FACTORES DE CONTINGENCIA

Presentación del tema: "ELEMENTOS ESTRUCTURALES FACTORES DE CONTINGENCIA"— Transcripción de la presentación:

1 ELEMENTOS ESTRUCTURALES FACTORES DE CONTINGENCIA
ANÁLISIS DESCRIPTIVO ELEMENTOS ESTRUCTURALES FACTORES DE CONTINGENCIA TRABAJO SOBRE LOS ASPECTOS ESTRUCTURALES DE LA EMPRESA Hnos. Narváez, S.L. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

2 ELEMENTOS ESTRUCTURALES FACTORES DE CONTINGENCIA
ANÁLISIS DESCRIPTIVO ELEMENTOS ESTRUCTURALES FACTORES DE CONTINGENCIA ANALISÍS DESCRIPTIVO HISTORIA ACTIVIDADES CARACTERISTICAS GENERICA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

3 Historia 1979: Fundación de la empresa Hnos. Narvaez,S.L.. La creación de esta empresa coincidió con un momento importante en España, exactamente con el comienzo de la democracia, que marco el principio y el final de una era. 1985: Tras unos inicios titubeantes, a mediados de los años 80 la empresa inicia su auge, en el cual se establece como una de las principales fabricas del sector en nuestra comarca. Siendo en estas fechas donde la mano de obra era prioritaria, es cuando alcanza unos de sus puntos cumbre. 1990: Posteriormente, en la siguiente década con la mecanización y el montaje en cadena, supuso otro de sus puntos álgidos. Tras este periodo el declive aparece en la fabrica, el cual nos lleva a comienzos del año 2000. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

4 2000: A raíz de la situación que se había producido en años anteriores la competencia feroz en este sector y las grandes inversiones en maquinaria provocaron el desplazamiento de los empleados, siendo la maquinaria un bien difícil de amortizar. ACTUALIDAD: Siendo los años posteriores hasta hoy día un continuo descenso en el ranking de importancia del sector. Hasta llegar a la actualidad con la complicidad de la crisis actual en la cual su supervivencia se plantea dificultosa. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

5 GRÁFICO Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

6 ACTIVIDADES Almacenamiento de madera 1ª FASE: Proceso de despiece
Corte preciso Corte de diseño Mecanización Montaje Pintura Embalaje Venta Distribución Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

7 ALMACENAMIENTO DE MADERA
1ª FASE ALMACENAMIENTO DE MADERA En esta fase se produce el almacenamiento de las materias primas necesarias e imprescindibles para poder realizar el proceso de producción que lleva a cabo nuestra empresa. DESPIECE En esta fase se realizan los procesos de limpieza y corte de la madera para posteriormente introducirlas en las máquinas siguientes y continuar elaborando el producto. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

8 2ª FASE MECANIZACIÓN: Esta es una de las fases mas importantes del proceso productivo, ya que es donde la empresa emplea mas mano de obra e incorpora la tecnología mas avanzada, con el objetivo de lograr satisfacer todos los requisitos que sus clientes le demandan. - CORTE PRECISO: Es el corte en el que se establece la longitud y el grosor necesario para pasar a la siguiente fase, que sería el corte de diseño. - CORTE DE DISEÑO: Este sería el siguiente escalón en el cual, esta parte del mueble queda configurada. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

9 3ª FASE MONTAJE Esta es una de las ultimas fases del desarrollo del producto es en la que se comienza a ensamblar cada una de las piezas que anteriormente hemos elaborado por separado, y así conseguir el producto semiterminado. PINTURA Esta es la última fase de elaboración del producto en la que se realiza el proceso de lijado, para posteriormente pintarla y por último barnizarla. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

10 4ª FASE EMBALAJE Proceso de gran relevancia ya que su buena ejecución conlleva que el futuro comprador reciba el producto en el estado de conservación que requiere el cliente. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

11 5ª FASE DISTRIBUCIÓN: Esta es la fase en la que la empresa entrega el producto al cliente, permitiendo así dar por finalizado el proceso. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

12 CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS
Empresa del mundo de la madera enclavada en el sector secundario que por su facturación anual y numero de empleados podríamos decir que estamos hablando de una pequeña empresa familiar. En la cual, su estrategia competitiva se basa en la versatilidad de productos siendo uno de sus objetivo ofrecer al mercado una amplia gama de artículos, consiguiendo hacerse con una cartera de clientes muy distintos entre si, por lo cual le da a la organización un amplio margen de posibilidades de establecerse en distintos ramos del sector del mueble. En la actualidad el mundo del sector del mueble se ve asfixiado por la crisis de la construcción, motor imprescindible para el progreso de este tipo de empresas, por lo cual esta sociedad se ha visto obligada a ampliar mercados fuera de ámbito nacional, en el cual su competitividad es mas substancial que en el entorno que se desarrollaba. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

13 MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS
Satisfacer las necesidades de los clientes, además de proporcionar los mas altos estándares de calidad y profesionalismo, con unos precios competitivos que permitan crecimientos. También pretenden mantener un ambiente de trabajo en equipo, limpio, ordenado, seguro y con profundo sentido del respeto. VISIÓN Conseguir que seamos una empresa líder en el sector del mueble, tratando así de ampliar nuestra cartera de clientes aun más, de manera que tanto los proveedores como nuestros trabajadores se sientan orgullosos de todo el trabajo realizado. OBJETIVOS En la actualidad la organización trata de ampliar sus beneficios, para intentar que la actual crisis que esta atravesando el sector de la madera, como tantos otros, no provoque el cierre de la sociedad. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

14 ELEMENTOS ESTRUCTURALES
ORGANIGRAMA. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. MANUAL DE ORGANIZACIÓN DE PUESTOS. ESPECIALIZACIÓN DE PUESTOS. - ORGANIGRAFO. MAPA DE PROCESOS. ANALISIS DE LA CULTURA Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN. DISEÑO EN TREBOL: OUTSOURCING. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

15 DIRECTOR DE PRODUCCIÓN
ORGANIGRAMA DIRECTOR GENERAL (1) 4 (2) Administrativo (3) (4) (5) 2 DIRECTOR DE COMPRAS DIRECTOR DE PRODUCCIÓN DIRECTOR DE VENTAS Nivel 1 (6) Jefe de producción 1 Nivel 2 (7) Operarios (9) Nivel 3 Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

16 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN
Números de Niveles: 3 Span de Control: Director General:4 Director de producción:2 Jefe de Producción:1 Span de Control Medio: 4+2+1 =2,3 3 Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

17 ELEMENTOS ESTRUCTURALES
Descripción y Análisis de puestos de trabajo: Descripción puesto I TÍTULO DEL PUESTO: Director general MISIÓN: Su misión principal dentro de la organización es la de fijar las metas, establecer los objetivos y determinar las prioridades que más favorezcan a su organización. RESPONSABILIDADES: El director general ejerce su autoridad frente a todos los miembros de la empresa, tratando de divulgar las metas ,objetivos y prioridades de manera que logre su conocimiento y apoyo por parte de todos los miembros de la organización . DECISIONES: Él debe de controlar el cumplimiento del programa o plan de trabajo y de establecer oportunamente las correcciones necesarias. RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN: - INTERNAS: El director general se relaciona con los responsables de cada uno de los departamentos con el fin de que éstos consigan los objetivos que previamente se han marcado. - EXTERNAS: En esta organización se relaciona con los proveedores y con los clientes, de forma que realiza algunas de las funciones del departamento de ventas y de producción. ASPECTOS: - DUROS: Responder ante los posibles problemas que se planteen dentro de la organización. - SATISFACTORIOS: Conseguir los objetivos y metas marcadas por la organización. CUALIFICACIÓN: Para desempeñar este cargo es necesaria una persona con vocación de líder que responda a las presiones de manera positiva. Un comunicador social preparado en todos los campos de acción. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

18 Descripción puesto II TITULO DEL PUESTO: Administrativo
MISIÓN: Su misión es la de dirigir y administrar los recursos humanos, financieros, servicios generales y adquisiciones de la empresa a través de Políticas y Normas establecidas por el Director General. RESPONSABILIDADES: se encarga de planear y controlar el flujo de ingresos y gastos, así como las inversiones de excedentes para garantizar que la empresa disponga de los fondos necesarios para cubrir sus compromisos con los clientes, empleados y proveedores. DECISIONES: Planear y controlar el ejercicio de Inversión en activos fijos y adquisiciones con la finalidad de desarrollar las facilidades necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa. RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN: - INTERNAS: Establecer políticas en materia de servicios internos, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, adquisiciones, etc., para mantener un adecuado control interno en la operación de la empresa. ASPECTOS: -DUROS: Comunicar a la organización las posibles pérdidas que contraiga. -SATISFACTORIOS: Comunicar los beneficios obtenidos por la producción. CUALIFICACIÓN: Debe de tener todos los conocimientos necesarios para poder llevar la administración de la empresa. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

19 Descripción puesto III
TITULO DEL PUESTO: Director de ventas. MISIÓN: Su misión es la de encargarse de realizar el primer contacto con los clientes o futuros clientes, recoger las primeras informaciones sobre el producto, bien, servicio, empresa o persona con la que se va a trabajar. Es frente a la empresa el representante de los mismos. RESPONSABILIDADES: Consistirá principalmente en ofrecer a los clientes una atención personalizada: seguimiento, evaluación y análisis de necesidades, presentación de ofertas y presupuestos y control y seguimiento de trabajos aceptados. DECISIONES: Presentar y defender las propuestas y negociar los plazos en cada una de las fases del trabajo. También tendrá que supervisar el trabajo del estudio. Transmitirá al resto del equipo humano de nuestra organización las necesidades del cliente, los requerimientos de diseño y los plazos de entrega. RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN: -INTERNAS: Se relaciona con el departamento de producción y con el administrativo. -EXTERNAS: Está en contacto con las empresas privadas y con los clientes particulares. ASPECTOS: -DUROS: No conseguir los objetivos y plazos marcados por el cliente. -SATISFACTORIOS: Lograr que el cliente este satisfecho con el producto entregado. CUALIFICACIÓN: El director de ventas ha de ser una persona meticulosa y sistemática, capaz de coordinar un trabajo en equipo y de contar en todo momento con la aprobación y confianza del cliente. Se valora, además, la capacidad de establecer prioridades y mantener la productividad del estudio al más alto nivel. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

20 ESPECIALIZACION HORIZONTAL ESPECIALIZACION VERTICAL
AMPLITUD HORIZONTAL ESPECIALIZACION HORIZONTAL VERTICAL AH, AV: Aquí se encontraría la cúpula directiva, cuyo objeto es la formulación de decisiones estratégicas, las cuales tienen un gran impacto sobre la organización. Los puestos que se encargan de esta tarea son: Director General. Director de Compras. Director de Producción. Director de Ventas. EH, AV: En esta parte se situarían todos aquellos trabajadores que son capaces de controlar todos los aspectos del puesto que ocupan. Aquí nos encontramos con el siguiente puesto: -Jefe de Producción. ESPECIALIZACION VERTICAL AH, EV: Los trabajadores realizan múltiples actividades y desarrollan su tarea sin preguntar como ni porque. Solo se limitan a realizar lo que le mandan. El puesto característico de esta dimensión sería : -Operario. EH, EV: Los trabajadores realizan siempre la misma tarea y además realizan su trabajo al igual que los operarios sin saber como ni porque. Nos encontramos con el siguiente puesto: -Administrativo. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

21 Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

22 MAPA DE PROCESOS PLAN DE NEGOCIO Plan de Producción Plan de Inversión
PROCESO ESTRATEGICO PLAN DE NEGOCIO Plan de Producción Plan de Inversión Plan de Compras Plan de Tesorería P R O V E D S P.Venta Pedido Pedido C L I E N T S P.Compras Despiece Mecanización Distribución Montaje Embalaje Almacenamiento Almacenamiento Contabilidad Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

23 ANALISIS DE LA CULTURA Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN
El contexto cultural de nuestra organización se correspondería con una cultura tipo feudo, ya que las características principales de ésta serian las siguientes: en primer lugar nos encontramos con una difusión de la información limitada a las relaciones personales; por otra parte la empresa está organizada mediante una red integrada por los miembros en los que se tiene una mayor confianza. También debemos hacer mención a las buenas relaciones que existen entre todos los miembros de la empresa, lo que favorece que se cumplan todos los objetivos marcados por el superior, ya que el subordinado es una persona responsable y con inventiva capaz de solucionar los problemas que se puedan plantear. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

24 También tiene algunos caracteres en común con la cultura tipo clan, ya que en esta cobran gran importancia la resolución de problemas, este aspecto es importante en nuestra organización, ya que si surge algún imprevisto se pueda solucionar lo antes posible para cumplir con los plazos de entrega, además de cumplir con todos los aspectos que se hayan pactado con el cliente. Otro punto importante relacionado con este tipo de cultura y representativo en nuestra empresa es que la autoridad es utilizada de manera que se cumplan los objetivos marcados y siempre estén a disposición los recursos necesarios para continuar con la tarea que corresponda sin necesidad de interrumpir el proceso por que falte algún material. En definitiva, en nuestra organización existe una combinación algunos aspectos de la cultura tipo feudo y otros aspectos de la cultura tipo clan, como hemos mencionado anteriormente. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

25 DISEÑO EN TREBOL:OUTSOURCING
El corazón del negocio (CORE BUSINESS) La fabricación de muebles es la actividad que constituye el núcleo del negocio de la empresa HNOS NARVÁEZ S.L., y es donde se sitúan los empleados que integran jerárquicamente la organización de forma permanente. Además, es en este ambiente donde se desarrolla la misión principal y de la que obtiene la mayor parte del valor añadido. Flexibilidad laboral numérica y funcional Esta empresa no hace uso de la temporalidad laboral, es decir , que no contrata a una serie de empleados para que trabajen temporalmente en la empresa. De manera, que evitan ciertos problemas, como la dificultad de integración y adaptación de los trabajadores en la misma. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

26 Subcontratación (OUTSOURCING)
Con el objetivo de flexibilizar la estructura de la organización nuestra empresa tiene subcontratada una de las tareas mas especializada en lo que se refiere a mano de obra. En este caso la empresa subcontratada es: - serfrán S.L. esta empresa es la encargada de diseñar y fabricar componentes de talla especializada para la construcción de muebles como aparadores, armarios, sillas , sillones ,mesas etc. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

27 ANALISÍS DESCRIPTIVO ANALISIS POLITICO DE LA ORGANIZACIÓN.
ANALISIS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN. ANALISIS DE LA TECNOLOGIA. ANALISIS DE LA ESTRATEGIA. ANALISIS DEL TIPO DE CONFIGURACIÓN ORGANIZATIVA. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

28 ANALISIS POLITICO DE LA ORGANIZACION
Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

29 ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
ENTORNO GENERAL SOCIO-CULTURAL TECNOLÓGICO ENTORNO ESPECÍFICO SUSTITUTIVOS ESTADO EMPRESA COMPETIDOES BARRERAS CLIENTES PROVEEDORES ECONÓMICO Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

30 Evolución demográfica de Cabra en los últimos 10 años
SOCIO-CULTURALES HNOS.NARVÁEZ.SL es una empresa situada al sur de la provincia de Córdoba, la cual cuenta con una población que rondaba los habitantes en 2008, de los cuales son hombres y son mujeres según el INE. Además contamos con una población extranjera de 454 cuya procedencia principal es de Rumania, que supone un 27,75% del total de la población. La edad media de la población de Cabra va incrementándose lenta pero paulatinamente en los últimos años. Un dato destacable es que la edad media de la población egabrense ha ido aumentando en los últimos años. En concreto en 2003 la edad media se situaba en 39,2 años, en el 2004 pasaba a 39,4 y en 2005 subía hasta una media de 39,6 años. Evolución demográfica de Cabra en los últimos 10 años 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 20,707 20.819 20.744 20.711 20.645 20.724 20.837 20.940 20.935 21.087 Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

31 ECONÓMICOS La principal actividad económica de la ciudad de Cabra se basa en la huerta, el olivar y la vid. De manera que el sector más importante es el agrario, por lo que contamos con una superficie cultivada del 85% del total, de los cuáles los monocultivos son el olivo y la vid, este hecho lleva a que la comarca produzca aceites de gran calidad, ocupando el 45% de la población. El sector industrial ocupa al 30% de la población, la actividad textil, del metal, del mueble e industrias agroalimentarias está ubicadas principalmente en Lucena, Baena y Priego. El sector servicios es importante en Cabra donde ocupa el 34,4 % de su población activa. El desempleo es importante con una población activa del 31,5%, salvo en la época de campaña agrícola. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

32 TECNOLÓGICOS La tecnología empleada en el sector del mueble se basa en el uso de maquinaria especializada, relacionada con los diferentes apartados del mueble. Esta tecnología es imprescindible para la competitividad de la empresa ,ya que aunque su valor es relevante, mayor es el coste humano de los trabajadores. En consecuencia, el sector del mueble progresa en función de su tecnología ya que una empresa con tecnología arcaica y mucha mano de obra esta llamada a perecer en el mercado . Nuestra empresa comenzó con un reducido avance tecnológico, ya que, por ejemplo, el proceso de lijado era realizado por un número elevado de operarios, en cambio actualmente contamos con máquinas especializadas en este proceso que requieren únicamente la presencia de un trabajador con una baja cualificación. También debemos de señalar que la robótica se ha convertido en la panacea de todas estas maquinas en el transcurso de esta última generación. Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

33 CLIENTES La gran mayoría de los clientes a los cuales abastecemos son empresas de gran relevancia en el sector del mueble en la ciudad de Lucena, una de las principales productoras de muebles en la provincia. Nuestra empresa trata de cumplir los requisitos expuestos por los clientes, de manera que ellos queden satisfechos con el trabajo realizado, consiguiendo con esto que ellos hagan una buena publicidad de nuestra organización para poder así atraer a nuevos clientes y ampliar nuestra cartera. Algunos de los principales clientes a los cuales proveemos son los siguientes: Muñoz Villareal Muebles de la Abuela Don Provenzal Flandes Grupo NF Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

34 PROVEEDORES Nuestros proveedores son empresas que cumplen perfectamente con todos los requisitos que nosotros les encargamos, de manera que le exigimos calidad y precio en cada uno de los pedidos, con el objetivo de que después nosotros podamos responder de igual forma a nuestros clientes, entregándole nuestros productos en las mejores condiciones exigidas por ellos. Algunos de nuestros principales proveedores son: MADERAS MIGUEL PEREZ MADERAS VILLAROSA MADERAS BURQUILLOS COMAFER ABRASIVOS REUNIDOS TAHESA Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

35 COMPETIDORES En el sector del mueble los principales competidores de la provincia de Córdoba están situados en la ciudad de Lucena, ya que son los primeros productores de muebles. Además, la principal actividad económica de Lucena es el mueble, por ello son las empresa puntera estan allí. Pero HNOS NARVÁEZ S.L destaca entre todas estas empresa a dos que se han convertido en sus principales competidores, y son: SILLERIAS DEL SUR: Esta es una firma lucentina pionera del sector de la madera en Lucena , y cuenta con una experiencia de mas de 40 años. HNOS HUERTAS S.L.: Otra empresa lucentina que compite activamente con nuestra organización. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

36 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

37 BARRERAS DE ENTRADA Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

38 ESTADO Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

39 ANALISIS DE LA TECNOLOGIA
TIPO DE EMPRESA: Nuestra empresa estaría dentro de las clasificadas como mayoristas, debido a que es una empresa con capital que puede mantener una gran cantidad de mercancía almacenada, esto hace posible que ésta pueda entregar el bien en el momento en que se solicite. Además nuestra empresa realiza ventas a gran escala a otra empresas, actuando en muchas ocasiones como distribuidores, ya que lo que efectúan son ventas a empresas minoristas, industrias y también, aunque en menor medida a consumidores individuales. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

40 TIPO DE SISTEMA PRODUCTIVO:
Nuestra organización se caracteriza por una combinación entre el sistema de producción por unidades y el sistema de producción en serie, ya que su actividad productiva puede ir encaminada a satisfacer directamente la necesidad de un cliente particular o hacia una gran empresa cliente. Los motivos por los cuales la empresa fusiona ambos sistemas los podemos resumir en los siguientes: Producción por unidades: Producción en serie: En este caso sería cuando un cliente en particular nos hace un encargo de cualquier producto que necesite y nosotros se lo hacemos específicamente para él, de forma individualizada, según las características que él nos haya marcado. También, contamos con una lista de grandes empresas, que ponen su confianza en nosotros para fabricarle grandes tiradas de muebles, con lo que la empresa consigue de esta manera una reducción de los costes. Combinación de ambas: Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

41 La producción de esta empresa está estandarizada por competencias.
OUTPUTS FINAL La producción de esta empresa está estandarizada por competencias. Esto es así porque las decisiones se pueden definir desde los conocimientos concretos de cada tarea o también pueden venir ya definidas por los detalles que especifique el cliente y posteriormente el operario sabe lo que tiene que hacer sin necesidad de preguntar o ponerse de acuerdo con algún superior. De este modo se consigue una decisión eficaz, ya que el trabajador sabe en todo momento lo que tiene que hacer porque conoce a la perfección todo el proceso de producción. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

42 RELACIONES CAUSALES ENTRE EL SISTEMA TÉCNICO Y EL SUBSISTEMA ESTRUCTURAL
-Regulación, rutina, sofisticación y automatización: La regulación de nuestra empresa es baja, a causa de que los operarios son los llevan a cabo todo el proceso de la maquinaria. Regulación La tecnología es rutinaria porque sise presenta algún imprevisto se puede solucionar de una forma fácil y sencilla, sin ninguna excepción. Rutina La sofisticación es reducida ya que no existe la necesidad de que el personal tenga una cualificación específica para poder realizar las tareas referentes a la maquinaria puesto que ésta no presenta una gran complejidad. Sofisticación Este concepto existe en nuestra organización, pero en menor medida, puesto que en ésta, además de existir la maquinaria, también es necesario personal que las controle, además del personal que realice las tareas que no se pueden llevar a cabo a través de la maquinaria, sino con el factor humano. Automatización Carmen Caballero Urbano María de la Sierra Pérez Ropero

43 ANALISIS DE LA ESTRATEGIA
La estrategia principal de la empresa HNOS NARVÁEZ S.L. es la optimización de recursos y austeridad en el gasto con el fin de alcanzar las metas que se han propuesto. Se trata de una estrategia competitiva ,ya que el conjunto de acciones ofensivas o defensivas que lleva a cabo, le permite mantener o mejorar la posición competitiva de la empresa en el sector para conseguir los objetivos establecidos. Durante los primeros años de la fundación de la empresa , llevaron a cabo una estrategia defensiva, porque la empresa estaba preparada para enfrentarse a las posibles amenazas que pudieran plantearse. Pero sin embargo, en la actualidad sus circunstancias son totalmente distintas , puesto que el mundo empresarial esta pasando por un duro trance, de manera que actualmente la empresa esta aplicando una estrategia de supervivencia, por lo que los responsables se enfrentan a las amenazas externas sin fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

44 p MATRIZ DAFO AMENAZAS OPRTUNIDADES FORTALEZAS Estrategias defensivas
Máximas fortalezas Mínimas amenazas Estrategias ofensivas Máximas oportunidades DEBILIDADES Estrategias de supervivencia Mínimas debilidades Estrategias adaptativas p Algunos ejemplos de amenazas y debilidades con los que la empresa se puede enfrentar hoy en día pueden ser los siguientes: AMENAZAS DEBILIDADES -Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. Red de distribución débil. Rentabilidad inferior a la media. Débil imagen en el mercado. - Entrada de nuevos competidores con costes mas bajos. Incremento en las ventas de los productos sustitutivos Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

45 En cuanto al patrón estratégico que la empresa presenta es el defensivo ya que la empresa trata de perfeccionar sus productos, además emplean una tecnología rutinarias. Por lo tanto, este patrón estratégico defensivo esta orientado hacia el interior de la organización, evita los riesgos, se manifiesta consciente del coste que supone lo nuevo, y lo que lo evita, razón por la que existe poca innovación de productos. En cambio en los inicios de la organización el patrón estratégico que empleaba era ofensivo, porque se trataba de una empresa que investigaba y que buscaba nuevas oportunidades de mercado y que regularmente, tanteaba las nuevas oportunidades del entorno, además la innovación del proceso productivo era elevado, y la tecnología que empleaban era no rutinaria. Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero

46 ANALISIS DEL TIPO DE CONFIGURACION ORGANIZATIVA
Carmen Caballero Urbano Maria de la Sierra Pérez Ropero